web analytics

Verborgen gebreken in de strategie (Roxburgh, 2003)

Menselijk brein

 

Auteur: Barara Janssen

Het menselijk brein kent zijn tekortkomingen
We dichten onze hersenen eigenschappen toe die in werkelijkheid niet altijd opgaan. Een voorbeeld hiervan is rationaliteit, dat vaak als uitgangspunt in economische theorieën wordt gebruikt. De hersenen werken in een aantal gevallen nog volgens regels die in vroeger tijden van groot belang waren, maar tegenwoordig problemen kunnen veroorzaken.

Falen van het brein leidt tot verkeerde strategieën bij organisaties
Als gevolg van fouten van het menselijk brein ontstaan soms slechte strategieën bij organisaties. Deze worden vervolgens door het management gesteund en uitgevoerd, met alle gevolgen van dien. Lees verder voor de voorbeelden van falen van het menselijk brein.

Acht voorbeelden van falen van het menselijk brein en acties ter compensatie
Inzicht in voorbeelden van mogelijk falen van de hersenen en de manieren om deze te compenseren, kan leiden tot betere strategievorming (Roxburgh, 2003):

  1. Te veel vertrouwen: mensen hebben (te) veel vertrouwen in zichzelf. De mate waarin we in staat zijn om goede schattingen te maken wordt overschat. We zijn te optimistisch over onze capaciteiten. Voorspellingen zijn dan ook vaak te positief. Om dit te compenseren kan gebruik worden gemaakt van het opstellen van verscheidene toekomstscenario’s (positieve en negatieve). Ook kun je de eigen verwachtingen neerwaarts bijstellen.
  2. Mentale rekenregels: afhankelijk van de herkomst en wijze waarop het wordt uitgeven, kennen wij aan eenzelfde hoeveelheid geld verschillende waarden toe. Zo wordt makkelijker geld uitgegeven aan nieuwe business dan aan bestaande proposities. Het is belangrijk dat je alle uitgaven beoordeelt naar hun nominale waarde en consistente afwegingen maakt.
  3. Het status quo effect: mensen handhaven liever de bestaande situatie dan te veranderen, uit angst voor verlies. Zij kennen een onrealistisch hoge waarde toe aan bezit. Dit is relevant voor bijvoorbeeld portfolio- en fusie- en overnamevraagstukken. Dit effect kan gecompenseerd worden door status-quo beslissingen gedegen te analyseren.
  4. Verankering: getallen die in het recente verleden zijn genoemd, blijven in het brein hangen ook al is de context veranderd. Zo worden rendementen verwacht op basis van de situatie van enige jaren geleden. Een oplossing voor dit falen is een langere horizon in acht te nemen (zeg twintig jaar), ook voor historische analyses.
  5. Het sunk-cost effect: er blijft regelmatig geïnvesteerd worden in onrendabele projecten door risico-aversie; liever nog iets meer investeren dan veel moeten afschrijven. Om de rationaliteit van dergelijke beslissingen te beoordelen, dienen alle extra investeringen apart geëvalueerd te worden op extra kosten en opbrengsten.
  6. Kuddegeest: mensen, en dus ook organisaties, gaan liever met de groep mee dan dat zij een afwijkende positie innemen. Maar daarmee gaan we ook wel eens en masse de mist in – neem de welbekende massale investeringen in dotcom-bedrijven. Het is zaak te zoeken naar innovatieve strategieën, waarbij verder gekeken wordt dan de eigen industrie.
  7. Verkeerd inschatten van een toekomstige toestand: de impact van gebeurtenissen op het geluksgevoel is vaak kleiner dan was ingeschat. Dat geldt zowel voor positieve prikkels als negatieve. Probeer dan ook zoveel mogelijk op een niet-emotionele manier naar gebeurtenissen te kijken.
  8. Schijnovereenstemming: er lijkt vaak consensus te zijn. Dat kan schijnovereenstemming zijn, doordat bevestigende meningen zijn gezocht en tegengestelde signalen zijn genegeerd. Het grondig toetsen van veronderstellingen en het zoeken naar tegenargumenten is het advies.

Beperkt de negatieve impact van verouderde patronen van het brein
Het brein heeft ontegenzeggelijk af en toe een negatieve invloed op beslissingen die we nemen. En dus ook op de kwaliteit van organisatiestrategieën. Bewust inspelen op deze tekortkomingen is een eerste stap op weg naar verbeterde besluitvorming.

——————–

Gebaseerd op onderdeel 3.2 uit Het Boek Verandering: slaag- en faalfactoren bij implementatie.

Oorspronkelijke bron: Roxburgh, Ch. (2003), Hidden flaws in strategy, The McKinsey Quarterly, 2, p. 27-39.

 

Deel dit artikel
Share on LinkedInTweet about this on TwitterShare on Facebook

Tags: , , ,

Reageer