Nodig een bont gezelschap van verandergoeroes uit en zet ze drie dagen in een kamer bij elkaar om samen de mentale problemen van een bank op te lossen. Voer ze met context, geef het geheel structuur en zie: na drie dagen begrijpen de organisatoren wat hen te doen staat in de komende jaren. Het veranderplan is zo goed als gereed. Kan het maken van een effectief veranderplan voor de organisatiecultuur echt zo simpel zijn? In dit essay beschrijf ik mijn waarnemingen over de onlangs toegepaste snelkookpanmethode, en onderzoek ik of de veronderstelde werking ervan een wetenschappelijke basis heeft. Mijn conclusie: het kan effectief zijn mits op de juiste wijze gehanteerd.

Probleembeschrijving

Het ligt voor de hand te veronderstellen dat een frisse blik op de zaak tot nieuwe inzichten leidt. Immers, mensen die zich al enige tijd buigen over een probleem zien de zaken misschien niet meer zo helder of zien belangrijke dingen over het hoofd. Ook wordt vaak uitgegaan van het idee dat creativiteit het best tot uiting komt als er druk op de ketel wordt gezet. Om deze redenen is de zogenaamde snelkookpanmethode om problemen op te lossen een populaire vorm. Hierbij gaat men ervan uit dat creativiteit onder tijdsdruk tot grote hoogte kan stijgen. Maar is de korte en intensieve snelkookpanmethode daadwerkelijk geschikt voor het creëren van een veranderplan?

De Creatie van een Veranderplan in drie dagen

Inleiding

De snelkookpanmethode, ook wel ‘co-design’ genoemd, is een populaire manier om in korte tijd problemen op te lossen of plannen te maken. De methode wordt vaak toegepast in de Zorg- en Welzijnsector, bijvoorbeeld om een oplossing voor een specifiek probleemgezin of een bepaalde probleemwijk te vinden. Ook in het MKB wordt de methode toegepast, bijvoorbeeld voor productontwikkeling. Naast deze zeer specifieke toepassingen wordt de snelkookpan ook regelmatig aanbevolen voor gebruik op het gebied van beleidontwikkeling. Diverse consultancybedrijven bieden het ‘product’ snelkookpan aan om binnen enkele dagen tot een behoorlijk concreet beleidsplan te komen. Hoe gaat dat in zijn werk?

De probleemeigenaren gaan met een aantal adviseurs een of enkele dagen om de tafel. Meestal worden adviseurs uit verschillende disciplines uitgenodigd zodat ieder een eigen specifieke inbreng heeft. Samen analyseren ze de context en de vraag, bedenken vervolgens nieuwe invalshoeken, mogelijke oplossingen, belemmeringen die daarbij kunnen optreden en mogelijke resultaten. Een belangrijk achterliggend uitgangspunt bij deze methode is dat de druk die ontstaat door de beperkt beschikbare tijd en door de intensiteit van de besprekingen, een stimulerende werking heeft op de creativiteit van de betrokkenen.

Vorige maand nam ik deel aan zo’n snelkookpansessie als lid van een team dat verantwoordelijk is voor het uitdenken en implementeren van een veranderplan voor een Nederlandse bank. Deze bank moet in de komende jaren een forse cultuurwijziging ondergaan vanwege de compleet veranderde context, visie en strategie. Om de nieuwe bank succesvol te laten zijn is ander gedrag nodig. Bij het maken van het plan moet rekening gehouden worden met de recente geschiedenis, waaruit veel onverwerkte emoties zijn voortgekomen. Het team had in grote lijnen al een veranderplan gemaakt en wilde dat nu valideren bij een select gezelschap van Nederlandse experts op het gebied van verandermanagement.

Voorbereidingen

De voorbereidingen waren eenvoudig: de meeste teamleden kenden wel een of meer mensen die zich in Nederland verdienstelijk hebben gemaakt op het gebied van verandermanagement. Er werd een lijst gemaakt en gebeld of men beschikbaar was en bereid om deel te nemen. Dat leverde een gevarieerd gezelschap van vijf personen op. Hoewel zij allen actief zijn als veranderkundige, waren hun invalshoeken zeer verschillend. Eén expert was bijzonder sterk conceptueel ingesteld en daardoor in staat de ideeën uit de groep te laten aansluiten op modellen en wetenschappelijke onderbouwing. Als andere uiterste was er een expert die extreem gevoelsmatig was in zijn aanpak en gericht op beweging, ervaring, en doen in plaats van denken. De drie anderen bevonden zich ergens tussen deze twee polen in het spectrum. Deze verscheidenheid was niet vooraf op deze wijze doordacht maar bleek van grote waarde voor het succes van de sessie.

Vooraf is door het team zorgvuldig een driedaags programma opgesteld. De eerste dag zou in het teken staan van kennismaking: met elkaar en met de context van de bank (waar staat de bank, wat speelt onder de medewerkers, waar komt men vandaan en waar wil men over 3 jaar staan). Op de tweede dag zou vooral gebrainstormd worden om tenslotte op de derde dag te komen tot een concreet veranderplan voor de komende jaren.

Verloop van de sessie

Het bij elkaar zetten van een groepje concurrenten op de markt van veranderconsultancy is een risicovolle aangelegenheid. Immers, wanneer men elkaar nog niet eerder heeft ontmoet is het mogelijk dat men elkaar niet blijkt te verdragen. Ook is het niet ondenkbaar dat de experts in een concurrentieslag terecht komen waarbij men elkaar vliegen afvangt of zelfs inhoudelijk toewerkt naar de verkoop van een product van het eigen consultancybedrijf. De mogelijkheid van vervolgopdrachten was door ons team tenslotte vooraf heel duidelijk gemaakt. Uit een inventarisatierondje op de eerste dag bleek dat van de vijf experts er twee al eerder aan een snelkookpansessie hadden deelgenomen. Bij een van beiden was die ervaring negatief geweest (vanwege hierboven genoemde redenen), bij de ander mild positief. Reden genoeg voor ons team om waakzaam te zijn en het proces goed in de gaten te houden.

Een sleutelbegrip tijdens de eerste dag was “verbinden”. Door intensief kennis te nemen van elkaars persoonlijkheid, ervaringen en beweegredenen verbonden wij ons tot een groep van 11 personen waarin vertrouwen bestond om open te zijn, zichzelf te zijn en ongehinderd ideeën te opperen. Naar mijn mening is een van de redenen waarom onze snelkookpansessie resultaatrijk was dat aan het begin relatief veel tijd is besteed aan kennismaking. Hierbij werden uiteraard de verschillen tussen de deelnemers en hun werkwijze belicht, maar was men bovenal geïnteresseerd in, en bouwde men graag voort op, de aangetroffen overeenkomsten. Dat bleek op de volgende dag een goede investering te zijn geweest.

De tweede dag stond zoals gezegd in het kader van het brainstormen. In twee groepen inventariseerden we de meningen over hoe deze bank het beste aan een beter passende organisatiecultuur geholpen kon worden. Welke doelgroepen waren er te onderscheiden, welk soort ziel zou het bedrijf moeten krijgen, welke ontwerpprincipes pasten daar dan bij en tot welk soort interventies moest een en ander vervolgens leiden? Opvallend was dat de uitkomsten van beide groepen elkaar vooral aanvulden in dezelfde richting. Tegenstrijdigheden waren er vrijwel niet. Dat veroorzaakte direct een gevoel op de goede weg te zijn. Wel was het abstractieniveau nog behoorlijk hoog, dus de kans op verschil van mening relatief gering.

De brainstormdag werd door de meeste deelnemers als zeer intensief en vermoeiend ervaren. Aan het einde van de dag toen wij nog een verdiepingsslag wilden maken bleek het energieniveau dusdanig laag te zijn geworden dat van enige creativiteit geen sprake meer kon zijn. Dit werkte nog door tijdens het diner ’s avonds en tot ver in de laatste dag. Op deze laatste dag moest nog de concretisering van de interventies aangepakt worden. Gestart werd met een korte presentatie door een ieder van de wijze waarop een en ander het best zijn beslag zou kunnen krijgen. Hierbij kwamen duidelijk de verschillen in persoonlijkheid en werkaanpak naar voren. Een van de experts deed de uitspraak dat hij niet zou kunnen meewerken aan een oplossing waarmee hij zich principieel niet kon verenigen. Dit werd direct door een andere expert als ‘dominant gedrag’ bestempeld. Het was toch zeker niet de bedoeling op zulke wijze druk uit te oefenen op het eindresultaat? Zat daar soms een commerciële intentie achter? Dat was toch niet zoals we hadden afgesproken met elkaar om te gaan? Een derde expert gaf aan inmiddels compleet afgehaakt te zijn en niet meer te begrijpen waarmee we bezig waren. Er was wat tijd nodig om de achterdocht en ergernissen uit te spreken en op te lossen.

Ons team hield een time-out waarin wij ons beraadden over welk van de presentaties en de daarin gehanteerde principes ons het meest aanspraken, zodat de verdere uitwerkingen daarop gebaseerd konden worden.

De rest van de dag besteedden wij aan het uitwerken van de interventies per doelgroep, daarbij zoveel mogelijk gebruik makend van de ervaringen van de experts. Ondanks fors afnemende energie en creativiteit slaagden wij er toch in het beoogde eindresultaat binnen te halen. De dagen hadden ons geïnspireerd maar ook uitgeput.

Reflectie

Een van de steeds genoemde voordelen van de snelkookpanmethode is dat tijdsdruk creativiteit bevordert. Een tweede voordeel zou zijn dat mensen altijd blinde vlekken hebben voor wat betreft de eigen organisatie en dat externen door hun frisse blik kunnen helpen een vollediger beeld van de problematiek te schetsen. Dat laatste is in de hierboven beschreven casus zeker van toepassing geweest. Pratend met externen over de cultuur van de bank waar je zelf onderdeel van uitmaakt, kom je al snel tot het inzicht dat je ondanks je opleiding en ervaring essentiële elementen mist in je diagnose. Elementen die achteraf erg voor de hand lijken te liggen maar die we zonder de externe deelnemers nooit hadden kunnen benoemen. Een mooi voorbeeld voor dit verschijnsel is het feit dat wij als team geneigd waren het veranderplan groot en ingewikkeld op te zetten met state of the art interventies waarbij veel hulp ingekocht zou moeten worden. Bij onze bank hoort ook al jaren een cultuur van alles groot en ingewikkeld aanpakken. Eigenwijs ervan uitgaand dat wij alles zelf moeten ontwikkelen en daarin wereldwijd de toon moeten zetten. Dat past niet meer bij de nieuwe, veel kleinere bank die we geworden zijn. Wij als medewerkers denken echter nog wel in die termen, omdat het diep in onze gedragspatronen zit ingebakken. Het vergt een spiegel om dat te kunnen waarnemen. En die spiegel werd ons voorgehouden.

Maar hoe zit het met creativiteit onder tijdsdruk? Volgens eigen waarneming vergde de zeer intensieve aanpak gedurende drie dagen enorm veel van de betrokkenen. De creatieve energie kende heel duidelijk een hoogtepunt halverwege de tweede dag en nam daarna in snel tempo af. Hoewel er na het hoogtepunt nog wel creatieve ideeën opkwamen, was dat in de tweede helft toch meer het gevolg van vasthoudendheid en discipline dan van spontaan opborrelende gedachten.

Is de veronderstelling dat tijdsdruk creativiteit stimuleert wetenschappelijk onderbouwd? Terese Amabile (hoofd van de ‘Entrepreneurial Management Unit’ van Harvard Business School) onderzocht ruim 30 jaar creativiteitstimulerende omstandigheden in werkomgevingen. Zo verzamelde ze bijna 12.000 dagboekaantekeningen van 238 mensen die in 7 bedrijven aan creatieve projecten deelnamen. Zij schreven over hun werk en hun werkomgeving zonder te weten dat Amabile speciaal geïnteresseerd was in de condities voor creativiteit. Amabile stelt dat creativiteit in mensen bestaat uit de componenten expertise, creatieve denkvaardigheden en motivatie (zie figuur 1). Het is de component motivatie die bepalend is of mensen ook daadwerkelijk creatief gedrag zullen vertonen.

Figuur 1: De 3 componenten waaruit creativiteit ontstaat uit “How to Kill Creativity”van T. Amabile

Motivatie is te onderscheiden in twee types: extrinsieke motivatie, die gestimuleerd kan worden met beloning of straf, en intrinsieke motivatie die voortkomt uit passie en interesse. Organisatie-omgevingsfactoren van een individu, zoals de hoeveelheid beschikbare tijd, maar ook uitdaging in het werk of autonomie, bepalen in grote mate de intrinsieke motivatie. Uit Amabile’s onderzoeken blijkt dat zolang mensen doordrongen zijn van het belang dat snel  een oplossing moet worden gevonden, zij in korte tijd onder druk zeer creatief kunnen zijn. Dit is onder meer vastgesteld bij teams die tegen de klok in een belangrijk vaccin ontwikkelden. Wanneer echter de noodzaak als niet zo acuut ervaren wordt en er door tijdsdruk excessieve werkdruk optreedt, ontstaat demotivatie en haken mensen af.

Creativiteit heeft vaak wat extra tijd nodig waarin nieuwe concepten van allerlei kanten kunnen worden bezien. Amabile noemt dit de ‘incubatieperiode’ waarin een probleem even kan rusten in afwachting van een uitbraak van nieuwe ideeën. In een interview met Amabile uit december 2007, ‘The 6 Myths of Creativity’, zegt zij over de factor tijd: “people often thought they were most creative when they were working under severe deadline pressure. But the 12,000 aggregate days that we studied showed just the opposite: people were the least creative when they were fighting the clock. In fact, we found a kind of time-pressure hangover: when people were working under great pressure, their creativity went down not only on that day but the next two days as well. Time pressure stifles creativity because people can’t deeply engage with the problem. Creativity requires an incubation period; people need time to soak in a problem and let the ideas bubble up.”

Conclusie

Tijd om een probleem te laten inzinken om vervolgens op een rustig moment tot een fantastisch inzicht te komen is er niet in een snelkookpansessie. Van ’s ochtends vroeg tot ver in de avond werd doorgedacht over de problematiek. Het feit dat er drie aaneensluitende dagen waren, maakte de bijeenkomst ook erg vermoeiend waardoor het energieniveau na een piek op de tweede dag inzakte. Maar voordat dit gebeurde was er ook echt sprake van een piek, een zeer energiek soort “chemische” reactie waarin mensen elkaar versterkten en waarbij nieuwe inzichten ontstonden en ideeën opkwamen.

Voor een deel lijkt dit te zijn veroorzaakt door een min of meer kunstmatig gecreëerde noodzaak om in korte tijd met concrete resultaten te komen. Door met elkaar te acteren alsof er een groot belang is bij een spoedige oplossing van het voorgelegde probleem ontstond een gezamenlijke drive om ideeën te genereren. Voor een ander deel was het succes van de bijeenkomst ook zeker te danken aan de mooie verzameling van persoonlijkheden, stuk voor stuk mensen met zeer grote ‘creative-thinking skills’, die elkaar qua expertise aanvulden.

Diversiteit in perspectieven en achtergrond is een ander door Amabile genoemd element dat belangrijk is voor het succes van een creatief team. Bij de samenstelling was dat wel iets dat wij ons realiseerden, maar het team was toch uiteindelijk voor een belangrijk deel een gelukkige greep!

Ondanks het wat kunstmatige karakter van een snelkookpansessie lijkt de methode goed te kunnen werken mits de ingrediënten expertise, vaardigheden en motivatie in voldoende mate en voldoende gevarieerd aanwezig zijn. Ook een strakke organisatie en een duidelijke probleemstelling zijn voor het welslagen essentieel. Dan nog zijn er ook heel wat bedreigingen voor het succes: botsende karakters, conflicterende belangen, vermoeidheid en onvoldoende focus kunnen een dergelijk experiment eenvoudig laten mislukken. Ik stel vast dat wij als groep veel van deze bedreigingen hebben kunnen afweren door aan het begin veel tijd te nemen om elkaar te leren kennen en waarderen. Door het gevoel van verbinding dat daardoor ontstond waren wij in staat tegenslagen snel en effectief te boven te komen.

Blijft nog de vraag of het belangrijk is om externen bij een dergelijke methode te betrekken. Het is tenslotte veel goedkoper om een gevarieerd groepje collega’s bij elkaar te zetten en het proces verloopt bovendien veel sneller omdat de context niet hoeft te worden geschetst. Het experiment heeft mij echter heel duidelijk gemaakt wat de waarde is van een frisse blik op de zaak. Uiteindelijk zijn de vissen de laatste om het water te ontdekken.

Geraadpleegde literatuur:

• Amabile, T.M (1998), How to kill creativity, Harvard Business Review, Sept-Oct
• Amabile, Conti, Coon, Lazanby and Herron (1996), Assessing the work environment for creativity, Academy of Management Journal, Vol 39, No 5, 1154-1184

De spiegel die ik ophield was: PROMIIC. Ik presenteerde het overzichtsmodel in 1 plaatje en lichtte het model toe aan de hand van een case-studie die ik onlangs heb gesuperviseerd waarin het model een centrale plaats had. Na deze inleiding van ongeveer 30 minuten nodigde ik de aanwezigen uit om in groepjes van 5 de staande praktijk van verandermanagement in hun bedrijf te analyseren. Een uur later deelde men elkaars analyses en stelde men vast dat wat men changemanagement noemde in feite vormen van projectmanagement waren. Men springt als het ware razendsnel van links boven (context, strategie) naar rechtsonder (het benoemen van prestatie-indicatoren). Wanneer die niet snel genoeg gerealiseerd worden, dan wijt men dit aan een gebrek aan discipline en commitment om veranderingen door te voeren. Nu besefte men, met behulp van het model, dat men zonder zich daar rekenschap van te geven in feite zeer veel oversloeg. Een precieze analyse van de scope van de verandering ontbrak, evenals het echt in beschouwing nemen van relevante ervaring met eerdere verandertrajecten (de veranderhistorie). Een gericht doordenken van leiderschapsaspecten was evenmin aan de orde. Het was voor de deelnemers een wat onthutsende ervaring. Het model hielp hen hun visie op veranderen te compliceren.

Zoals Johan Cruyff het zo mooi zegt: “je gaat het pas zien als je het door hebt”. Men nam mee naar huis (naar hun werk) dat veranderen niet alleen een strategische – en een implementatiekant heeft: er tussenin zit de ‘theory of change’. De verbinding tussen de twee. Veranderen is ook een ambacht, een vak, een deskundigheid die je je eigen moet maken. Het vraagt om een nieuwe praktijk van veranderen. Changing the way we change.