Uit het juryrapport

De jury bestaande uit prof. dr. Doede Keuning (voorzitter), dr. Vittorio Busato en prof. dr. Steven ten Have heeft deinzendingen beoordeeld op criteria als visie, originaliteit, relevantie en waar aan de orde verbinding met de theorie. Maar ook: conceptualisering, het met het practitioner’s perspectief verbonden criterium van toepasbaarheid en zaken als reflectie, stijl en structuur. Hoewel een essay geen wetenschappelijk verantwoord stuk hoeft te zijn, speelt ook het criterium dat ziet op de balans tussen claim enargumentatie of onderbouwing een rol. Tot slot is er ook gekeken naar het potentieel als en van (het) essay gekeken.

Uit een rijke set van mooie en inspirerende probeersels is een shortlist samengesteld van drie stukken. Deze drie genomineerden zijn “Ontdek het veranderpotentieel van het merk” van Colen, “Legitimiteit als substituut voor machtsmiddelen in tijden van crisis”  van Bijl en Van Praag en “Verleden als spiegel biedt kompas” van Morris.

Heden is de constatering dat de winnaar dankzij het verleden als publicist een mooie toekomst voor zich heeft. De eerste essayprijs van changemanagementonline is gewonnen door Danielle Morris met de titel “Verleden als spiegel biedt kompas”. Bij het winnen van de prijs hoort een beeldje van de kunstenaar Peter Petersen. Gekozen is voor de pelikaan die symbool staat voor barmhartigheid en sterk verbonden is met voeden en voeding. De pelikaan staat in relatie tot de prijs voor ‘food for thought’. Iets dat een goed essay bij uitstek is. Bij de prijs hoort ook begeleiding vanuit de jury bij het verder publicabel maken van het winnende werk.

Organisaties richten zich in een verandertraject te eenzijdig op de toekomst. Het verleden blijft onderbelicht. Onvoldoende aandacht voor het verleden laat verandertrajecten stagneren en staat het behalen van veranderdoelen in de weg. Welke rol speelt het verleden in het behalen van het veranderdoel voor de organisatie?

Via Galapagos naar organisaties

We leven in het jaar van Darwin. In 2009 wordt herdacht dat Darwin een verklaring vond voor de evolutie van het leven op aarde. In de kern gaat het over hoe de menselijke soort zich door de jaren heen heeft ontwikkeld oftewel zich heeft veranderd.

In dit jaar waar we zoveel aandacht besteden aan het ontstaan van de evolutie, vroeg ik me af Hoe zit het met de evolutie van organisaties? In hoeverre beschouwen wij organisaties als een product van haar geschiedenis? Hoeveel aandacht besteden wij als veranderkundigen nu eigenlijk aan het verleden van een organisatie in een verandertraject? Mijn stelling is: te weinig.

Stilstaan is niet sexy

Onze samenleving is hectisch. We leven steeds meer in een 24-uurs economie, waarbij mede door het internet alles altijd beschikbaar is. We shoppen online, doen er onze boodschappen, lezen het nieuws en maken contact met de hele wereld. Alles kan 24/7. Op radio’s worden nummers versneld afgespeeld, dan kan er meer muziek in een uur zendtijd. We zijn ambitieus, we hebben haast en willen onze doelen snel halen. De gemiddelde zittingsduur van een bestuurder lijkt af te nemen en daarmee dus ook de tijd waarin ‘het’ moet gebeuren. Bovendien zijn bestuurders niet meer anoniem. Door het internet en de toenemende media-aandacht voor topmensen staan ze in het middelpunt van de belangstelling (soms ook bewust en gewenst). Het succes van een bedrijf wordt geïdentificeerd tot persoonsniveau van de topbestuurders. Deze toenemende druk vanuit de omgeving draagt bij aan de prestatiedruk van de bestuurder, waarbij in sommige gevallen het oog voor de realiteit van de bestuurder ontbreekt.

In al deze snelheid en hectiek zien we tegelijkertijd ook een toenemende behoefte aan rust en reflectie. We zoeken naar meer zingeving en spiritualiteit. Mindfulness[1] wint aan populariteit. Het gaat hierbij om de aandacht voor het nu. Het verleden is geweest, de toekomst is onzeker, dus alles wat je hebt is dit moment.

Als ik echter kijk naar organisaties en het veranderen daarvan, dan zie ik een overdadige aandacht voor de toekomst en de huidige situatie, maar blijft het verleden onderbelicht. Er lijkt een constante druk te bestaan dat het allemaal sneller en beter moet. Hoeveel rapporten liggen er in de lades van onze opdrachtgevers waar de IST (huidig) en SOLL (toekomst) situatie in kaart zijn gebracht en er een veranderstrategie en interventieplan is om van IST naar SOLL te gaan? Waar is de aandacht voor het verleden?

Het lijkt wel of het zinvol en nodig is om terug te kijken naar het verleden. Bovendien kost het tijd. Tegen de tijd dat een opdrachtgever met het probleem of de ambitie aan het werk wil, is er één ding belangrijk: aan de slag! Hoewel ik me kan voorstellen dat het een natuurlijke neiging is, dienen wij als adviseurs niet mee te gaan in deze haast. Daarnaast is aandacht nodig voor de complexiteit van het vraagstuk. Bovendien is een dergelijke actiegerichtheid op z’n plaats als het “5 voor 12” is, maar niet alle verandertrajecten starten vanuit deze situatie. Analyse, reflectie en bezinning gaan vooraf aan actie en daarom dienen wij in een verandertraject voldoende momenten van rust te creëren door een diagnose uit te voeren. Dat is ook ‘aan de slag zijn’. Als we dan de tijd hebben genomen om tegen de ‘gehaaste’ opdrachtgever te vertellen dat een diagnose op z’n plek is, vraagt het durf en lef om dan ook nog eens verder te gaan dan de huidige situatie en te kijken naar het verleden.

Je kunt je afvragen of het altijd nodig is om in dat verleden te duiken. Ik pleit hier niet voor een automatische toevoeging van diep historisch onderzoek aan een veranderdiagnose. Ik vraag wel aandacht en alertheid van de adviseur voor dat verleden. Het verleden is er namelijk altijd, het is een onderdeel van de gedachten en gevoelens van de medewerkers in de organisatie. Je kunt als adviseur een bewuste keuze maken om er wel of geen aandacht aan te geven. Later in dit essay geef ik mijn visie over de momenten waarbij het zinnig is om het verleden te betrekken bij een verandertraject. Laten we eerst kijken naar de plek van historie binnen de theorie van verandermanagement.

Huidige plek van historie binnen verandermanagement

De (verander)geschiedenis van een organisatie heeft een plek binnen verandermanagement. Zo noemt Van Es (2009) als attentiepunten voor de veranderdiagnose de geschiedenis van een organisatie om een beeld te krijgen van de historische context. De Caluwé en Vermaak (2006) zien de historie van een organisatie als een contextvariabele die invloed heeft op het veranderidee. In het PROMIIC-model van Ten Have, Ten Have en Janssen (2009) is de (verander)historie één van de condities die een kader geven voor de verandering.

Een verdere zoektocht naar het verleden brengt mij bij de theorie van de ‘learning history’ (Roth en Kleiner, 2000). Het gaat hierbij om vanuit de recente historie te reconstrueren en daar lering uit te trekken. Deze variant is instrumenteel ingericht. Er wordt een onderzoeksteam samengesteld. Dit neemt interviews af in de organisatie en doet kort gezegd ‘deskresearch’. Het beeld van de historie wordt vastgelegd door middel van een twee kolommenstructuur. De ‘grote’ kolom bevat een verhaal waarbij verschillende mensen een beeld geven van het verleden. De smalle kolom bevat de reflectie van de onderzoekers met een verantwoording van de keuze van de citaten. Het doel van het vastleggen van de historie is om organisatieleren te bevorderen vanuit de gedachte: velen werken aan vernieuwing, maar zelden organiseren we het collectieve geheugen. In het verlengde hiervan geeft Vermaak (2009) aan dat het helpt als de organisatie haar geheugen organiseert en er op deze manier geen kennis weglekt uit de organisatie.

De bovenstaande elementen geven vooral een beschrijving van het verleden. Ik vind dat een goede basis om het verleden van de organisatie beter te leren kennen. Ik mis hierbij echter de emoties, de gevoelens en de percepties van mensen. De successen en spoken die meer aandacht mogen krijgen. Het gevaar van de learning history is dat het document een doel op zich wordt. Wat mij betreft is het doel aandacht geven aan en ruimte te geven voor de gedachten, belevenissen en gevoelens vanuit dat verleden.

Het verschil zit wellicht in de meer theoretische, beschrijvende aard van het verleden en de gevoelsmatige kant van dat verleden. Hoe hebben medewerkers dat verleden ervaren? Welke verwerking van het verleden moet plaatsvinden? Mogen de successen uit het verleden een plek krijgen in het heden? Welke tradities zijn in de huidige situatie (dis)functioneel? Mijn vraag is dus: blijven we met deze beschrijvende aard niet te veel in de ratio hangen?

Kets de Vries (1991) geeft aan dat de mythe van de rationele organisatie al te lang geleden is ontploft. In het verlengde hiervan pleit Van de Loo (2006, p377) voor een psychoanalytische benadering van organisaties. Hij geeft aan dat organisatietheorie, bedrijfskunde en managementwetenschappen zich meer hebben gestort op de zichtbare, bewuste en meer gestructureerde domeinen. Daarnaast geeft hij aan dat het echter een gevaarlijke illusie is te denken dat men hiermee de organisatiewerkelijkheid voldoende in beeld heeft.

Mijn stelling is dat we de organisatiewerkelijkheid pas echt leren kennen als hierbij aandacht is voor het verleden. Met oog voor de theoretische component ben ik van mening dat we veel meer op zoek moeten gaan naar dié patronen (gedachten en gevoelens) in een organisatie vanuit het verleden die een belemmering vormen voor de verandering óf juist die elementen (positief geredeneerd) die een aangrijpingspunt vormen voor de verandering.

Is aandacht voor het verleden altijd nodig?

Het voorgaande zou de suggestie kunnen wekken dat ik er voor pleit om altijd een zoektocht naar het verleden uit te voeren. Een nuancering is hierbij op zijn plaats.

Laat ik het verleden eerst in een bredere context plaatsen. Een verandertraject gaat voor mij om doordacht veranderen. Doordacht veranderen is voor mij de verandering plaatsen in de context van de organisatie en het relateren aan de taak van de organisatie. Daarbij de organisatie niet alleen te zien als rationele entiteit, maar ook aandacht te hebben voor de minder maakbare maar zeker zo van invloed zijnde emotionele factoren. Vanuit het kader (context en taak) en beeld van organisaties (rationeel en emotioneel) dan kritisch durven te kijken naar de verandering. En jezelf en je opdrachtgever de vraag durven te stellen, is de verandering echt nodig? Hetzelfde geldt eigenlijk voor het verleden. Dit is iets wat naar mijn mening altijd doordacht en met respect moet gebeuren. Het kan namelijk nogal wat oprakelen, dat mooie of misschien wel duistere gesloten, niet aangeraakte verleden van een organisatie.

Er is een aantal situaties waarin het mij zinnig lijkt om het verleden een meer prominente rol te geven in een verandertraject. De eerste meest voor de hand liggende is als een verandertraject stagneert. Het kan dan nuttig zijn om op zoek te gaan in het verleden van de reden voor deze stagnatie. Misschien zijn op basis van dat verleden (on)bewuste afspraken gemaakt die toen heel nuttig waren maar vandaag de organisatie niet verder helpen. Inzicht in de beleving van het verleden kan dan nuttig zijn. Stel een organisatie is bezig een meer klantgerichte cultuur te ontwikkelen. Het lukt maar niet om dit voor elkaar te krijgen. Medewerkers volgen in plaats van de wensen van de klant liever de procedures. Wat is er in het verleden gebeurd? De geschiedenis van deze organisatie leert dat ze jaren geleden te maken hebben gehad met een administratieve crisis. Gegevens werden verwisseld, facturen kwamen niet op tijd, etc. Om deze crisis te beslechten is er met man en macht gewerkt om de administratie op orde te krijgen, om deze op orde te houden werden procedures beschreven en leidend voor het handelen. Onbewust is de afspraak gemaakt dat men vanaf nu altijd zou vasthouden aan de procedures ter voorkoming van een dergelijke crisis.

Een situatie waar ik me ook kan voorstellen dat het zinvol is om expliciet aandacht te besteden aan het verleden is als je merkt dat de organisatie niet meer ‘on task’ is. Iedere organisatie heeft een zogenaamde primaire taak. Deze taak geeft aan wat het meest essentiële is voor een organisatie om te doen. Indien je merkt dat een organisatie niet meer bezig is met datgene waar ze het meest mee bezig zouden moeten zijn, zijn er twee mogelijkheden. Het kan vanuit een veranderende context en daarmee een andere ‘purpose’ van de organisatie logisch zijn dat de primaire taak verschuift. Is dat echter niet het geval, dan is het zinnig om in het verleden te duiken. Waneer is de verwijdering van de primaire taak begonnen en wat is daarvan de oorzaak?

Een derde situatie waarin ik vind dat het zelfs noodzakelijk is om te gaan kijken naar het verleden is als er angst heerst in de organisatie. Angst om iets te zeggen tegen de baas, angst om de kop boven het maaiveld uit te steken, of misschien wel de angst om goed te presteren (wat denken ze dan wel niet van mij). Het probleem hierbij is dat mensen niet snel praten over hun angsten, dit vraagt om oplettendheid en sensitiviteit van de adviseur.

Angst is voor mij een belangrijke stimulus om juist naar het verleden te gaan kijken. Als er angst is in een organisatie dan zal men daar (juist vanwege die angst) niet snel een kwetsbare houding in aannemen om dit te delen. Des te belangrijker voor de adviseur om de signalen van angst te leren kennen. Ze zijn er namelijk wel, maar de vraag: is zien we ze voldoende? Daar waar angst een belemmerende factor is voor de verandering, zijn de signalen te vinden in de social defenses van de groep of organisatie.

Social defenses als spiegel voor angst

Social defenses zijn afweermechanismen op organisatie- of groepsniveau. Het zijn manieren om om te gaan met angst. Bion, aangehaald door Van de Loo (2006), geeft aan dat de taak die een groep moet uitvoeren een bepaalde angst op kan roepen. Om deze angst een plek te kunnen geven gaan mensen social defenses vertonen.

Figuur 1.1: Belangrijkste elementen van de drie basisveronderstellingen volgens Bion (1961), aangepast naar Kets de Vries & Miller (1990, p.82), aangehaald door Van de Loo (2006)

In het bovenstaande worden elementen genoemd van uitingen van deze angsten. Zodra deze te herkennen zijn in een organisatie, is het volgens mij van groot belang om eens expliciet stil te staan bij het verleden van een organisatie. Angst is namelijk een product van ons verleden. Bovendien leiden ze mensen af van de primaire taak van een organisatie.

Hoe aandacht te besteden aan het verleden?

Ik heb nu beschreven in welke gevallen het belangrijk is om eens in het verleden van een organisatie te duiken. Blijft nog de vraag open staan: hoe dan? Hoe geef je aandacht aan het verleden met het gegeven dat alleen een beschrijving ervan niet voldoende is? De lezers die nu een lijstje van things-to-do verwachten, moet ik teleurstellen. Verandermanagement wordt al overspoeld met lijstjes van do’s (en don’ts).

Belangrijk is om de speurtocht naar het verleden altijd te relateren aan het doel van de verandering. Helpt inzicht in het verleden om dat doel te bereiken? Blijf alert, kijk eens door de ogen van een speurneus naar een organisatie. Wat betekent het dat de nieuwe en oude naam van de organisatie nog op dezelfde gevel staan? Waarom staat er nog een borstbeeld van (maar) één van de voorgaande leiders in de gang? Welke betekenissen hebben de relikwieën uitgestald in de centrale ruimte voor medewerkers? Wat zeggen de jaarverslagen van 10 jaar geleden? Als ze nog steeds hetzelfde zeggen als vandaag heeft de adviseur een mooi aanknopingspunt voor een gesprek. Want als er in het verleden niets veranderde, waarom dan nu wel?

In essentie gaat het er mij om ruimte te geven aan het verleden. Amado en Ambrose (2001) noemen dit ‘transitional space’, het creëren van een reflectieve ruimte.

Amodo en Ambrose noemen een aantal factoren dat nodig is om een reflectieve ruimte te creëren. Ik licht er twee toe die ik belangrijk vind. Een eerste voorwaarde is tijd. Gezien de start van mijn betoog ligt hier ook meteen de grootste uitdaging. Er moet tijd beschikbaar zijn om met elkaar buiten de hectiek van alle dag te kunnen reflecteren.

Daarnaast is er tolerantie nodig. Verdraagt de groep het om te reflecteren en verschillen in bijvoorbeeld mening, belang en gevoel in te brengen? Kan ze dit dan ook nog eens productief aanwenden voor het slagen van het veranderproces? Maar nog belangrijker volgens mij is de tolerantie van de leiders van een organisatie en niet te vergeten de adviseur. Door het verleden ‘op te rakelen’ met alle positieve maar ook negatieve associaties die daarbij horen, kan de leider iets raken in de organisatie wat hij/zij moeilijk kan ‘containen’. Oftewel is er naast de destabilisatie (spanning) die kan ontstaan ook voldoende aandacht voor de stabilisatie (veiligheid). Hetzelfde geldt voor de adviseur. In hoeverre kan de adviseur omgaan met de verscheidenheid aan verhalen en emoties? Het verleden bevat immers niet een waarheid, maar is een kleurrijk palet van percepties. Durft de adviseur de blik van het verleden open te trekken, of houd je die liever gesloten? Het is een interventie die naar mijn mening zorgvuldig, doordacht, met aandacht voor ‘containment’ uitgevoerd moet worden.

Dit kan in verschillende vormen. Bijvoorbeeld door het organiseren van historische cafés, waarbij medewerkers in de vorm van een world café[2] met elkaar reflecteren op de goede en slechte ervaringen uit dat verleden. De methode van Appreciative Inquiry (AI) biedt aanknopingspunten om niet alleen naar de problemen van het verleden te kijken maar juist ook naar wat het verleden heeft gebracht. De AI methodiek staat voor waarderend onderzoeken, waarbij er wordt uitgegaan van de kracht die – zo is de basisaanname – elke organisatie in zich bergt. Blik eens terug op een topervaring uit het verleden en hoe deze kan helpen in het huidige verandertraject. Nog een andere manier is het samenstellen van een history wall waarop alle belangrijke gebeurtenissen van een organisatie staan en deze als een tour door de hele organisatie laten gaan als aanknopingspunt voor een gesprek. Het kan symbolisch door een kampvuursessie te organiseren waarbij iedereen letterlijk in het vuur gooit wat hij of zij wil achterlaten en in een schatkist meeneemt wat dierbaar is uit dat verleden.

Meer aandacht voor verleden in een verandertraject

Meer expliciete aandacht voor het verleden kan een bijdrage leveren aan het behalen van veranderdoelen. Indien een verandertraject stagneert, de organisatie niet meer ‘on task’ is of er angst heerst in de organisatie is het naar mijn mening noodzakelijk om aandacht te besteden aan het verleden. Het verleden een plek geven in een verandertraject vraagt om zorgvuldigheid, doordacht handelen en aandacht. Zowel de leider van een organisatie als de adviseur moet in staat zijn om veiligheid te bieden aan de eventuele spanning die kan ontstaan.

Het kan soms nuttig zijn om in de achteruitkijkspiegel van een organisatie naar haar geschiedenis te kijken en hieraan ruimte te geven. Het voelt misschien als niet-efficiënt, tijdrovend of onnodig, en misschien zelfs wel als beangstigend. Naar mijn mening kan het, mits het doordacht is, juist als kompas dienen om de gewenste verandering verder richting te geven. Immers…..

Literatuurlijst

Amado, G., Ambrose, A., -The Transitional Approach to Change-, London & New York, Karnac Books, 2001

Caluwé, L., De, Vermaak, H., -Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige-, Deventer, Kluwer, 2006

Darwin, C. –Over het ontstaan van soorten door middel van natuurlijke selectie, of het behoud van bevoordeelde rassen en de strijd om het leven-, Amsterdam, Uitgeverij Nieuwezijds, 2009

Es, R. van, -Veranderdiagnose, de onderstroom van organiseren-, Deventer, Kluwer, 2009

Have, S. ten, Have, W. ten, Janssen, B, -Het Veranderboek, 70 vragen van managers over organisatieverandering-, Amsterdam, Mediawerf Uitgevers, 2009

Kets, de Vries, M.F.R, -Exploding the myth that organizations and executives are rational-, In: M.F.R Kets de Vries (ed.). Organizations on the couch, San Francisco, Jossey-Bass, p. 1-21, 1991

Loo, E. van de, -Psychoanalyse en organisatie-, In: J.E. Verheug-Pieter (red), Psychoanalyse anno nu, Lezingencarrousel, p. 377-394, Freud-festival, Assen, Van Gorcum, 2006

Roth, G, Kleiner, A, -Oil Change,Perspectives on Corporate Transformation, Oxford University press, 2000

Vermaak, H., -Plezier beleven aan taaie vraagstukken-, werkingsmechanisme van vernieuwing en weerbarstigheid-, Deventer, Kluwer, 2009

• een vorm van meditatie waarin men zich op een niet-reactieve manier bewust is van de fysieke en geestelijke sensaties en situaties van het moment: bewuste aandacht;
• een levenshouding die zich kenmerkt door acceptatie van onvermijdelijke negatieve en positieve ervaring: aanvaarding;
• Juiste indachtigheid of bewustzijn in de Boeddhistische leer.

(bron: wikipedia)

[2] World Café is methode waarbij mensen bij elkaar worden gebracht rond vragen die ertoe doen, zodat er ook gesprekken plaatsvinden die ertoe doen

Wie had dat 10 jaar geleden kunnen bedenken, een verpleegster die haar werkzaamheden factureert aan het ziekenhuis? Dat 50% van de Nederlandse bedrijven in feite een eenmanszaak is en dit een significante innovatieve kracht is? Dat een ondernemer niet een man met een bolknak met een Mercedes is, maar gewoon je buurman, je collega of je partner? Dat Nederland eigenlijk een land is met een ondernemerscultuur? De schrijvers van dit essay zien dat die veranderingen vanuit de natuur van de mens  ontstaan, en door omstandigheden  zich versneld aan het manifesteren zijn. Na chaos komt altijd weer een nieuwe orde. Tijd voor bezinning.

Inleiding

Om een overdreven beeld te schetsen over wat organisaties zijn verworden en wat dit betekent voor haar medewerkers is Modern Times van Charlie Chaplin, als symbool voor het industriële tijdperk , een duidelijk voorbeeld. Charlie als een verlengstuk van vele raderen waarin hij ten ondergaat. Een ander symbool voor organisaties is terug te vinden in het Het Bureau van Voskuil. ‘Het Bureau’ is een portret van een man, Maarten Koning, die vuile handen maakt in een systeem waarmee hij eigenlijk niets te maken wil hebben; een antropologie van het kantoorleven die door de uitputtende beschrijving van (wan)verhoudingen op het werk universele trekjes krijgt; een kroniek van de Nederlandse samenleving in de naoorlogse jaren van economische groei en krimp. Het schetst een niet vrolijk beeld van ‘nutteloze en hopeloze arbeid’. Modern Times en ‘Het Bureau’ laten inzien dat de rol van de grote bureaucratie ten einde loopt na een periode van ruim 150 jaar.

Van groot naar groter

De organisatievorm wordt door economische redenen gedreven een vorm die efficiëntie en economische rentabiliteit voorop stelde. Daarmee wordt de basis gelegd voor vergroting van de organisatie die tot op de dag van vandaag voortduurt: fusies hebben vrijwel altijd hun oorsprong in de hoop op een efficiëntie verbetering en vergroting van de rentabiliteit. Door deze schaalvergroting ontstaat een grotere gelaagdheid binnen de organisatie en neemt de afstand tot het individu stelselmatig toe: Als een bepaalde schaalgrootte grens wordt overschreden zoekt het individu zijn identiteit niet meer in de organisatie maar versmalt zijn focus tot afdeling of team terwijl het individu wel rekening dient te houden met het oorspronkelijke uitgangspunt van de efficiëntie verbetering via de opgelegde regels, structuren, processen en procedures. Het individu raakt hiermee in een spagaat: de intimiteit van het team en de processtructuur van de grote organisatie.

Daarnaast is bij veel bedrijven binnen het continue veranderproces een roep naar de ondernemer binnen de organisaties. Bedrijven, van Bank tot Bouwbedrijf, vragen een medewerker met ondernemerszin, met kwaliteiten die bij ondernemerschap horen. Deze staan echter op gespannen voet met het verlies aan identiteit en de regels en processen binnen de groter wordende organisatie.

Processtructuren behoren tot de cultuur van een organisatie. Deze bepalen de samenhang en beschrijft de wijze waarop de organisatie haar vorm krijgt. Deze staan echter los van de wijze waarop een individu zijn aansluiting vindt bij de organisatie

De geboorte van P2B

Begrippen, definities en de bijbehorende cijfers en zijn niet eenduidig over wat nu een eenpitter, zelfstandig zonder personeel (ZZP),  interimmen, externen, contracting, freelancer, zelfstandig ondernemer, loonwerkers, zelfstandig professional nu precies is. Deze groepen zijn blijkbaar niet voor één gat te vangen en passen niet voldoende meer in de begrippenkaders en de statistieken. In essentiële zijn er twee basis varianten te onderscheiden, de groep die,

1. in opdracht werkt voor een opdrachtgever en
2. die werkt voor particulieren.

Voorbeelden van de eerste groep zijn de freelance-, interm organisatie deskundige, ICTer of ontwerper. De 2e groep bestaat uit de eenmansshoarma zaak of de digitale webshop voor de verkoop van huisdierenkleding. Deze groep is als een organisatie in-het-klein te beschouwen waarbij alle primaire bedrijfsprocessen, van strategie tot na-zorg uitgevoerd worden.

Deze essay richt zich op de 1e groep, professionals die tijdelijk een opdracht uitvoeren voor een andere organisatie, B2B of nog beter gezegd P2B: Professional-to-Business.

De P2B is een groep die zelfstandig wil werken, wil ondernemen, de vrijheid van eigen baas zijn belangrijk vindt en de verantwoordelijkheid neemt voor zijn/haar eigen ontplooiing. De vrijheid uit zich in indelen van eigentijd en in het zelf te bepalen wat en met wie je dat doet. Dit leidt in ieder geval tot een groter geluk dan bij de werknemer. De ontplooiing is steeds een afweging tussen specialisatie en verscheidenheid. Het ondernemerschap is gericht op het behalen van opdrachten waarbij netwerken, het kennen van de juiste mensen op het juiste moment, belangrijk is.

Het ontstaan van de P2B is komt voor uit de individuele werknemer die de spagaat ervaart tussen de benauwende, vrijheid ontnemende organisatiestructuur met toenemende regelgeving als gevolg van de schaalvergroting waardoor de aansluiting met de Natuur van de organisatie bij het individu verloren gaat.

Dat eind jaren „90, begin 2000 een hoog conjectuur was heeft de zaak zeker versneld evenals de individuele outsourcing: werknemers die het label “overtallig” opgeplakt kregen werden vrijdag ontslagen en zaten de maandag weer op kantoor. Precies hetzelfde werk, maar een andere status. De kennisindustrie is niet geworden wat organisaties er van hadden gehoopt: de kennis als asset van de organisatie. In de praktijk is de kennis terecht gekomen bij de bron: de mensen, de mens, het individu. De kennis komt steeds meer terecht bij en is bezit van de P2Ber.

Feiten en cijfers1

• De meerderheid van de starters begint vanuit een functie in loondienst als zelfstandige zonder personeel (zzp).
• De belangrijkste redenen om te starten zijn:
  • Zelfstandig willen werken
  • De vrijheid van eigen baas zijn
  • Toe zijn aan een nieuwe uitdaging
• Slechts 1% is van plan in de toekomst (weer) in loondienst te gaan werken.
• Twee derde is niet van plan personeel aan te nemen en kiest dus heel bewust voor het zzp-schap. Het grootste gedeelte van de zzp’ers werkt samen met anderen of zou dat graag willen
• De meeste zzp’ers zijn man (bijna 66%) en gemiddeld 42 jaar oud.
• Het aantal zzp’ers is de afgelopen 12 jaar sterk toegenomen, het sterkst in de dienstverlenende sectoren, waaronder ook in de IT-sector en de bouw. In 1996 waren er minder dan 400.000 zelfstandigen zonder personeel. Twaalf jaar later, in 2008, was dit opgelopen tot ruim 640 .000. Ten opzichte van de werkzame beroepsbevolking groeide het aantal zzp’ers van 6 procent tot 9 procent in 2008.
• Het wetenschappelijk onderzoek naar freelancers, en hun invloed op organisaties wijst op een veel zonniger werkelijkheid; een samenleving die gelukkiger en vrijer is én die betere economische prestaties levert
• Volgens het CBS waren er in 2008 ruim 640.000 zelfstandigen zonder personeel actief; ruim vijftig procent meer dan in 1996.
• De aard van het werk dat door zzp’ers wordt verricht, is de afgelopen twaalf jaar sterk veranderd. Tien jaar geleden waren zij nog vooral actief in de zakelijke dienstverlening, de landbouw en de handel. Nu werken zzp’ers ook veelvuldig in de bouw, de culturele sector, gezondheidszorg en welzijn.
• Hoewel het aantal nieuwe zzp’ers nog steeds stijgt, daalt het aantal opdrachten. Alleen al in maart kwamen er 9.500 nieuwe starters bij volgens de KvK. De toename is vooral een gevolg van de recessie.
• Blijvertje. Het fenomeen eenpitter lijkt dus een blijvertje. Deze exponenten van de nieuwe kenniseconomie zijn kwetsbaar in slechte tijden, maar zodra de economie ook maar een beetje aantrekt, worden zij als eersten weer ingehuurd. Een zelfstandige zonder personeel beschikt namelijk over het kapitaal waar de moderne economie steeds meer behoefte aan heeft: actuele kennis, flexibiliteit en brede inzetbaarheid. Bovendien kost hij een stuk minder dan zijn collega’s in vaste dienst. Als die er dan tenminste nog zijn.
• ‘ZZP’ers niet meer weg te denken uit onze economie’  Ook Linde Gonggrijp, directeur van FNV Zelfstandigen, ziet de intrede van de kenniseconomie als een belangrijke oorzaak van de groei van het aantal zzp’ers. “Juist die zelfstandigen passen goed in een kenniseconomie. Het zijn vakmensen, kennismensen met een creatieve inborst. Ze willen zelf invulling geven aan hun vak.
• “Begin deze eeuw werd negatiever gedacht over zelfstandigen. Dat zijn van die figuren die geld aan anderen willen verdienen, was de idee. Inmiddels staan zzp’ers te boek als hardwerkende en kundige mensen, die bovendien hun afspraken nakomen.”
• De groei van het aantal eenpitters is zo snel gegaan, dat de politiek vrij plotseling voor lastige vragen is komen te staan. Niet in de laatste plaats om-dat er nog geen sluitende definitie voor de zzp’er is gevonden. Waar het EIM spreekt over ongeveer 250.000 zzp’ers, telt FNV Zelfstandigen er bijvoorbeeld 700.000.
• Los van alle variatie in individuele kenmerken realiseren de interim-managers gewoon de hoogste omzet, gemiddeld zo’n 121.000 euro. Zij worden op de voet gevolgd door de IT’ers (112.00 euro) en de organisatieadviseurs (111.000 euro). Journalisten (50.000 euro), kunstenaars (47.000 euro) en vertalers (36.000 euro) hebben de laagste omzet. Freelance inkomens zijn niet hoger dan Werknemersinkomens.
• Sommige freelancers willen vooral veel geld verdienen, maar veruit de meeste freelancers kiezen voor vrijheid, professionele uitdaging en voor een optimale balans tussen werk en privé. Één ding staat als een paal boven water; freelancers zijn gelukkiger met hun werk en hun leven dan vaste medewerkers.
• In 2008 bestond 13 procent van de werkzame beroepsbevolking uit zelfstandigen.

De aangepaste P2B

Het laatste wat de P2Ber wil is weer aan de slag gaan als werknemer bij een organisatie. Als het echt niet anders kan dan gaat de P2B weer in loondienst. De P2B zal zich ouderwets moeten aanpassen, veranderen dus, en zal voor zijn beleving een grote stap terug hebben gedaan in de tijd en in het arbeidsproces. Een triest voorbeeld in terug te vinden in het boek Kaas van Willem Elsschot. Frans Laarmans begint als klerk, gaat aan de slag met in- en verkoop van kaas, het geen alleen tot bederf leidt en Frans eindigt weer als klerk.

Er is een nog veel somberder scenario: de aangepaste P2B komt helemaal niet in aanmerking voor een rol in arbeidsproces en zal, na het opmaken van spaargeld en eigen huis terecht komen in de bijstand.

Bewustwording

Zolang de P2B zijn geambieerde opdrachten kan vinden en kan uitvoeren, opdrachtgevers tevreden zijn, voldoende omzet behaalt zal er in de eerste instantie geen in- of externe impuls zijn om deze situatie te veranderen.  Toch zijn er kapers op de kust: de P2B zelf! Zolang er sprake is voldoende aanbod van werk er is niks aan de hand. Zodra het aantal opdrachten terug loopt, zoals in deze tijden, zal ook meteen de omzet terug lopen. Deze situatie is enige tijd gaande bij  vertalers, het uurtarief is bij deze groep professionals het uurtarief is gemiddeld 15 euro per uur.

Momenteel vindt ook binnen de eenmans organisatie-adviesbureau een uitstroom plaats. De situatie kan en zal op den duur bij elke professionals beroepsgroep optreden.  De opdrachtgevende organisaties kiezen in tijd van laag conjectuur meteen voor behoud van hun eigen medewerkers en hun eigen financiële polsstok.

Er zijn nog niet een-twee-drie oplossingen voorhanden om onafhankelijker te zijn van de conjectuur. Wel zal de P2B juist in de tijd dat de zaken goed gaan, er voldoende omzet wordt behaalt en het netwerk goed functioneert, beginnen met de bewustwording van het toekomstige probleem.

NatuurGap

En hier komen we bij het fenomeen van de Natuur van een organisatie. De Natuur van een organisatie is een begrip dat in “ Onbewuste processen in organisaties” beschreven is als: “het geheel aan indirect meetbare en indirect trainbare menselijke uitingsvormen die niet kwantificeerbaar zijn in de gangbare cultuurtermen, maar wel invloed uitoefenen op het geheel der organisatie in prestatie en output”.

De natuur van een organisatie is feitelijk aanwezig maar niet zichtbaar in de processen, structuren, kennis, vaardigheden etc. Het is waar het individu onbewust voor kiest als deze bij een organisatie gaat werken, het “goede gevoel”, het vinden van de uitdaging, het zich betrokken voelen, gewetensvol het bedrijf willen dienen. Deze natuur is door de oprichter(s) van de organisatie als eerste ingebracht en, doordat selectie van nieuwe medewerkers door hen is gedaan, ook weer doorgegeven tijdens de uitbreiding. Naarmate de organisatie groeit wordt deze bijdrage meer diffuus waardoor de Natuur van de organisatie minder focus kent en waarbij de medewerker minder aansluiting vind. De medewerker ervaart dit als afstand tussen wat de organisatie hem biedt en wat hij nodig heeft om innerlijke voldoening te ervaren, enerzijds door de diffuse focus van de Natuur, anderzijds door de toegenomen regelgeving, structuren en vaste processen.

Hier raakt het individu los van de organisatie, weergegeven door de NatuurCap2, en besluit om ‘zijn natuur te gaan leven’ door zich als P2B-er te vestigen.

Verstarring

Verstarring treedt op bij organisaties die niet, te laat of niet voldoende onderkennen dat een steeds groter deel van hun werknemers de natuurlijke drang hebben om naar hun eigen natuur te luisteren.  Zodra de juiste omstandigheden zich voordoen zal de werknemer de stap maken. Dat betekent zeker niet dat elke werknemer een P2B zal worden, een groep medewerkers heeft de natuurlijke behoefte om bij een stam te horen en/of te werken binnen duidelijke en afgebakende structuren.  De groep medewerkers met een onafhankelijke instelling en nog een aantal nader te onderzoeken kenmerken zal de overstap gaan maken. Na de crisis is een jaarlijkse groei van meer dan 5% zeer aannemelijk.

Ontkenning van de realiteit

Organisaties die nu en in de nabije toekomst hun medewerkers proberen te binden met programma’s als “binden en boeien” en “ondernemerschap in onze organisatie” hebben geen zicht op de werkelijke drijfveren van het individu.  Deze ontkennende organisaties zullen steeds meer verkeerd gerichte en dus verkeerde moeite doen om hun werknemers aan hun te binden. De gedane investeringen zullen al snel desinvesteringen zijn en de concurrentiepositie van deze organisaties uithollen.

Ordening

De markt wordt niet gedreven tot verandering vanuit statische gegevens. De jaarlijkse toename van de zelfstandig ondernemer kan een voorloper zijn van die brede organisatie verandering om de menselijke maat terug te brengen in de organisatie, het individu te bezien als Human Being inplaats van een Human Resource, en de Natuur van de organisatie in lijn te brengen met het individu.  Ordening, een natuurlijk fenomeen in de natuur, zal ook in dit geval plaatsvinden. Organisaties die verstart zijn gaan het niet redden.

Organisaties die onderkennen dat er een nieuw soort arbeidskracht is ontstaan zullen naar wegen gaan zoeken om een invulling aan het begrip loosely coupled, een nieuw soort verbinding tussen organisaties en P2B.

De individuele organisatie

Het zal duidelijk zijn dat enkele organisaties in het verleden al ‘vingeroefeningen’ hebben gedaan om deze aspecten te verwezenlijken. Voorbeelden zijn: BSO van Eric Wintzen. Kleine cellen, splitsen als cel te groot wordt, organisch groeien en Interpolis, vertrouw de medewerker volledig en geef hem bevoegdheden.

De ontwikkelingen van organisaties, hun schaalgrootte en overnamemogelijkheden zijn door de recente kredietcrisis sterk afgenomen in de klassieke zin: groter worden, schaalvoordelen en efficiëntie verbeteringen zijn even niet aan de orde: een natuurlijke herbezinning is bezig plaats te vinden. Deze herbezinning is niet alleen gedreven in economische zin maar ook in menselijke zin: De groei van de P2B-markt geeft aan de er een nieuwe zoektocht is naar de menselijke maat, naar een natuurlijk leven, naar nieuwe zingeving.

Wij voorzien een verdergaande verschuiving in de wijze waarop het individu arbeid wil leveren binnen organisaties. Enkele natuurlijke kenmerken zijn:

Voor het individu:

1. Het individu krijgt meer oog voor het zingevingsvraagstuk, of, in andere termen, gaat zijn Natuur leven, van wie hij/zij ten diepste is.
2. Het individu past hoeveelheid werk aan naar behoefte in tijd en inkomsten.
3. Het individu schoolt zelf bij in de wetenschap dat zijn waarde wordt bepaald door wie hij is en wat hij kan leveren.
4. Het individu levert geen competenties vanuit aanpassing aan de omgeving (organisatie) maar levert competenties vanuit zijn/haar kernkwaliteiten.

Het individu manifesteert zich als een nieuw soort arbeidskracht, een op zichzelf staande tiny organisatie die een professionele dienst te bieden heeft aan een andere organisatie.

De organisatie:

1. De organisatieCultuur en Natuur dienen meer in overeenstemming te komen om het ondernemerschap van individuen te bevorderen.
2. Organisaties zullen zich meer en meer splitsen in afzonderlijke eenheden, met eigen regels en structuren, waar de menselijke maat terugkomt in de organisatie.
3. De organisatie laat medewerkers los in onafhankelijkheid en vertrouwen op hun integriteit, kennis en betrokkenheid.

De organisatie manifesteert als niet meer op zichzelf staand maar is meer een samenstelling van kleinere en tiny organisaties: het individu.

De verschuiving in de organisatie ontwikkeling zal voor de change manager de ultieme uitdaging zijn.: De organisatie leren de structuren, processen en medewerkers los te laten die al vanaf de industriële revolutie als noodzakelijk worden beschouwd.

Daarvoor in de plaats komt de relatie met het individu als centrale leidraad voor de organisatie: het binden van de P2B-er aan je organisatie in de wetenschap en het vertrouwen dat deze de beste dienst levert voor de meest economische prijs bij een optimale kennis.

Noten

1 Cijfers en feiten overgenomen uit diverse bronnen en artikelen

2 Zie: Figuur 1 De veranderende samenleving  en de vorming van de Individuele Organisatie

De gevestigde orde is zoals de naam reeds doet vermoeden ‘gevestigd’. Om daar verandering in aan te brengen moet je als verandermanager van goeden huize komen. Je kunt je spierballen tonen of heel vriendelijk zijn. Je kunt de knuppel in het hoenderhok gooien of geduldig met mensen aan tafel gaan zitten. Maar wat werkt nu het beste: radicaal veranderen of juist geleidelijk veranderen? Werkt de ene manier beter dan de andere en zijn mensen geneigd soms wel mee te werken? Welke instrumenten kan ik als verandermanager naast de knuppel hanteren om mensen te beïnvloeden? Dit betoog laat zien dat je als verandermanager een muzikant bent die de E-snaar bij mensen moet beroeren om ze mee te krijgen. Mensen raken in hun kracht, met de gitaar in de hand.

De gevestigde orde tarten

Mensen hebben van nature moeite met verandering. Nog steeds wil ik dingen wel eens omrekenen naar guldens om een punt te maken (zeker als het de Euro-inflatie betreft). Nog steeds weet ik zelfs niet wat een brood kost in euro’s terwijl ik nog wel de laatste prijs uit het guldentijdperk weet. Het wil er eenvoudigweg (nog) niet in. De oude tijd is per definitie beter. Vroeger was alles immers beter. Toch wil ik weten hoe ik me er overheen kan zetten, maar ook hoe ik anderen kan inspireren om veranderingen te accepteren en in beweging te komen.

Veranderen is moeilijk omdat je in een context zit, een sociaal systeem dat je terugtrekt in het normale patroon. Je stuit dus op weerstand. Neem bijvoorbeeld het kiezen voor een baan die jij leuk vindt, bijvoorbeeld skileraar of reisleider. Je achterban – ouders, broers, zusjes, opa’s en oma’s – willen dat je voor een goede baan kiest met een hoge sociale status en dus een mooi huis en een gezonde leasebak.

Toen ik vertelde dat ik startte met mijn droomproject, namelijk het organiseren van een expeditie naar Antarctica, was meteen de reactie ‘je bent niet goed bij je hoofd!’, of ‘daar is toch alles wit?’, of ‘solliciteer je naar een bevroren piemel?’ Waarom reageren mensen zo? Enerzijds omdat ze zich geen zorgen om je willen hoeven maken en anderzijds omdat ze in dit geval worden geconfronteerd met het feit dat ze zelf niets met hun dromen doen. Hetzelfde geldt bijvoorbeeld voor een wereldreis na de studie: niet te lang weggaan hoor, snel weer terug in de mallemolen, anders heb je een gat in je cv en leg dat maar eens uit. Een aardige constatering is ook dat je tijdens een wereldreis gaat bedenken hoe je het thuis straks allemaal anders gaat doen. Je bent even weg uit het keurslijf en ziet opeens heel helder hoe het allemaal beter, leuker en anders kan. Het duurt precies één dag en dan zijn al die goede voornemens weer als sneeuw voor de zon verdwenen. Het werkt dus twee kanten uit: je achterban wil niet dat je weggaat en trekt aan je. Ben je eenmaal op reis, dan begint het nieuwe systeem aan je te trekken en kom je los van de dagelijkse sleur en ga je weer actiepunten zien en manieren om je lot te veranderen.

Radicaal het roer om

Hoe dan omgaan met verandering in organisaties? De boodschap tijdens mijn colleges organisatieadvisering van de studie Bedrijfseconomie waren daar heel helder in. Omschrijf je veranderplan, maak een tijdsplanning en bovenal probeer zo snel mogelijk van a naar b te komen. Dit laatste om weerstand te voorkomen en de kans op terugval te minimaliseren. In goed Nederlands: laten zien dat het menens is. Een plan om te communiceren en draagvlak te creëren en daarna zo radicaal en snel mogelijk van t0 naar t1. De boodschap: Er is géén twijfel mogelijk; hier wordt veranderd. Dit geldt bijvoorbeeld ook bij het beïnvloeden van probleemjongeren; je haalt ze weg uit de context, geeft ze nieuwe impulsen, maar als ze terugkeren in de oude sociale kring is alles veelal voor niets geweest. Kortom: radicaal veranderen, zo snel mogelijk en de nieuwe context vasthouden.

Geleidelijk veranderen

Zelf ben ik aanhanger van een andere visie op veranderen; het geleidelijk veranderen. In april 2006 start ik met collega Paul Kamphuis het Frozen Deams project. Wij schudden elkaar de hand en bezegelen daarmee een droom: samen een expeditie maken naar Antarctica. Het moet echter niet zomaar een expeditie worden, maar een droomproject. Op onze weg willen we zoveel mogelijk mensen inspireren om zelf met hun droom aan de slag te gaan en in beweging te komen. Wij laten daartoe anderen zien hoe wij onze Frozen Dream ontdooien door te Dromen, Durven, Delen, maar bovenal te Doen! We doen dit door elke dag kleine stapjes te nemen zodat we uiteindelijk onze droom zullen realiseren.

Op zoek naar de kleinste stap

Mooie droom, maar waar begin je? Dat ondervonden wij ook: waar begin je als je naar de Zuidpool wilt? Wij begonnen met een abstract doel en hebben dat vertaald in kleinere deelstappen, waardoor alles tastbaarder werd. In ons geval: we hebben gekeken wat je allemaal moest beheersen om te kunnen overleven op de Zuidpool, bijvoorbeeld overleven in de kou, je tent opzetten in een poolstorm, tien uur per dag een slee trekken en samenwerken onder moeilijke omstandigheden. Vervolgens hebben we al deze elementen uitgezet in een stermodel dat we ontwikkeld hebben. Alles stond op 0. Vervolgens hebben we per deelgebied een expeditie in het leven geroepen om te trainen, zoals het beklimmen van de Mont Blanc (samenwerken), het slepen van autobanden op het strand (spiergroepen), slapen in de vriezer bij een supermarkt met minus 43 (omgaan met de koude) en een expeditie naar Groenland (alles laten samenkomen). Door te trainen proberen we op alle deelgebieden de teller op 1 te krijgen. Alles hebben we opgeschreven in een plan, steeds maar weer verder terugvertalend naar het heden. Wat kan ik vandaag doen, om over een paar jaar op die Zuidpool te staan? Wat is de kleinste stap die ik vandaag kan zetten?

Momentum genereren

En zo begonnen we uiteindelijk met van elkaar maar eens op te schrijven waar we goed of slecht in waren met een SWOT-analyse. Dat resulteerde in de conclusie dat we elkaar niet commercieel vonden, dus was de opdracht om eens te kijken of we erin zouden slagen sponsors te vinden voor een tocht naar de Mont Blanc; bedrijven waarvan we een vlag konden planten op de top. Dat lukte wonderwel en voor we het wisten hadden we er tien en stonden we in de krant, waarna de radio belde, waarna we voor een sponsor gingen golfen en boogschieten op de Mont Blanc, waarna we opeens onze eerste expeditie achter de rug hadden en een tweede veel minder ver leek.

De moraal: middels hele kleine stapjes kregen we binnen korte tijd veel meer voor elkaar dan we ooit gedacht hadden. Dat eerste allerkleinste stapje bracht een bal in beweging die steeds groter werd waardoor ons enthousiasme weer toenam en weer grotere stappen gingen zetten.

Kaizen

Deze laatste methode van kleine stapjes heet Kaizen, Japans voor ‘veranderen naar beter’ of ‘blijvende verbetering’. De methode komt uit het bedrijfsleven en wordt daar onder andere toegepast om de effectiviteit en kwaliteit binnen bedrijven te vergroten. In plaats van grote, omvangrijke veranderingen, zoekt iedereen samen naar kleine, makkelijk te realiseren veranderingen. En zoals Mahatma Gandhi stelde: Een reis van duizend mijl begint met de eerste stap.

Conclusie: de boodschap die wij nu verkondigen, is dat het succes van veranderen ligt in het terugvertalen van dat hele verre abstracte doel in de allerkleinste stap die je nu kunt zetten. Alle incrementele stapjes brengen je dichter bij je doel.

De hersenen beduveld

Waarom werkt deze methode van de allerkleinste stap nu voor ons? Bij veranderingen is de eerste natuurlijke reactie weerstand. De natuurlijke reactie, gevoed door de hersenen is ‘vechten’ of ‘vluchten’. Zo zijn we geprogrammeerd, onze hersenen proberen het ‘veilige’ status quo te handhaven en elke verandering is in eerste beginsel bedreigend. Dat heet overleven. Door kleine stapjes te nemen beduvelen we in feite onze hersenen en voeren we een verandering geleidelijk door. Dat werkt goed bij individuen. Helaas heb je daar in organisaties niet altijd de middelen en de tijd voor en moet je soms wel dingen opleggen en met het vingertje zwaaien.

Motivatie is de sleutel

Radicaal veranderen versus geleidelijk veranderen (Kaizen). Dat lijken twee totaal verschillende visies. Welke moeten we nu toepassen? Twee constateringen:

Bij het radicaal veranderen betreft het in dit betoog organisaties of groepen mensen, bij het geleidelijk veranderen betreft het individuen. Bij het radicaal veranderen betreft het hier een ‘opgelegde verandering’ en bij het geleidelijk veranderen betreft het hier een ‘vrijwillige verandering van binnenuit’.

In dit laatste ligt de kern van het betoog besloten: de motivatie om te willen veranderen. Motivatie komt of van binnen uit (intrinsiek) of wordt min of meer opgelegd (extrinsiek). Gaat het je om de taak zelf of om de beloning? We spreken van intrinsieke motivatie wanneer mensen ervaren dat de taak op zich een beloning is.

Je kunt veranderen omdat het management zegt dat het straks beter wordt en dus doe je mee (extrinsiek), ook al heb je er niet direct behoefte toe. Je kunt echter ook veranderen omdat je het leuk vindt om iets anders te gaan doen. De activiteit an sich is al belonend en leuk. Het is een beetje het verhaal van de reis die belangrijker is dan het doel.

Het moge duidelijk zijn dat intrinsieke motivatie vele malen sterker is dan extrinsieke motivatie. Managers zouden dus bij zichzelf te rade moeten gaan hoe ze in geval van een organisatieverandering eerst de mensen ‘meekrijgen’. Draagvlak creëren dus, voordat ze extrinsiek aan de slag gaan. Draagvlak heb je als doelen van organisatie en individu op één lijn liggen. Er is sprake van intrinsieke motivatie. Als je extrinsiek motiveert is draagvlak veel kleiner (opgelegd) en moet je dus wel radicaal veranderen om te laten zien dat het menens is en ook het risico op terugval verminderen.

Verandermotivatie genereren

Interessant is nu het antwoord op de vraag hoe je als verandermanager mensen intrinsiek zou kunnen motiveren, want daar gaat het dus veelal mis. Waarom inspireren Obama, Mandela, Churchill en helaas ook Hitler, maar Balkenende en Bos bijvoorbeeld niet? Intrinsieke motivatie ontstaat niet vanzelf. Als verandermanager heb je rekening te houden met de randvoorwaarden bij verandertrajecten.

Eerst moet je een scheiding voor jezelf maken tussen mensen die wel of niet bereid zijn te veranderen. Er zijn altijd werknemers die per definitie niet gemotiveerd zijn. Die mensen moet je dus een taak opleggen en extrinsiek motiveren met beloning en straf. Met de andere groep kun je wel aan de slag. Er is energie (incongruïteitsprincipe).

Bepaal met die welwillende mensen in gezamenlijk overleg wat het veranderdoel is en hoe je het gaat aanpakken. Hoe meer de mensen zelf de urgentie tot veranderen zien en meewerken aan de oplossing, hoe meer ze ook intrinsiek gemotiveerd zijn om daarna met het plan in de praktijk aan de slag te gaan (autonomieprincipe).

Als verandermanager moet je begeleiden. Als de materie te complex is, te ver van het bed staat of men heeft het gevoel dat het proces buiten de beïnvloedingssfeer staat, dan vervalt de lust om ermee aan de slag te gaan (competentieprincipe). De verandermanager heeft een duidelijk rol in faciliteren, tegemoet komen, uitleggen en middelen vrijmaken. Hij is een dienstbaar manager die werknemers een gevoel van inspraak en competentie moet geven. In goed Nederlands noemen wij dat ‘het creëren van draagvlak’.

De E-snaar beroeren

Het motiveren van mensen en dus draagvlak creëren, heeft in essentie te maken met het begrip ‘resonantie’ uit de muziek: sla de E-snaar aan op een gitaar en de E-snaar op een andere gaat meetrillen. Je raakt met je ideeën, idealen en plannen, dus iets dat ook al bij een ander ergens diep in zijn binnenste zit. Je weet dat naar buiten te brengen. Het kan daarbij om mooie idealen gaan, maar helaas ook om frustraties en angsten, soms verpakt in idealen (Wilders). Met name reclame maakt gebruik van deze resonantie en probeert een snaar bij je te raken. Interessant is dus de vraag hoe een verandermanager reclame maakt voor zijn veranderingvoorstel. Dat is nu precies de boodschap van ons Frozen Dreams project: proberen mensen aan de slag te laten gaan met hun dromen vanuit een intrinsieke motivatie, door de E-snaar te activeren.

De boodschap voor verandermanagers

Systemen functioneren veelal al jaren hetzelfde en de gevestigde orde is zoals de naam al doet vermoeden ‘gevestigd’. Er is een continue weerstand als je dingen ‘anders doet’. Toch is er hoop: niemand omringt zich graag met grijze muizen. Als je afwijkt en je eigen ding doet en je straalt dat uit, willen mensen daarbij horen. Je bent interessant, je inspireert en mensen krijgen energie van je. Je behoort tot een intrigerende minderheid die de E-snaar beroert.

De boodschap voor organisaties: probeer mensen te raken in hun kracht en ze van daaruit verder te motiveren. Dus niet het vingertje opsteken en zeggen dat iets niet mag, maar juist benadrukken wat wel goed is. Een praktijkvoorbeeld. De overheid wil mensen motiveren om méér vis te eten. De boodschap: je mag geen vlees meer eten, want dieren worden mishandeld en gefokt onder slechte omstandigheden. Onze boodschap zou zijn: eet meer vis, want het is niet alleen sexy, het is hip, the Naked Chef doet niet anders dan spannende visgerechten bereiden.

Een héél klein stapje, dat heel dicht bij jezelf ligt en de boodschap is anders verpakt. Niet benadrukken wat niet mag (extrinsiek), maar de positieve boodschap (intrinsiek), zoals de juffrouw die op school niet zegt dat je één fout hebt, maar 29 goed, of de man van de straat die het glas melk niet half leeg, maar half vol ziet.

Conclusie

Radicaal en geleidelijk veranderen zijn niet zo verschillend; ze staan of vallen beide met de motivatie om te veranderen. Onze boodschap: mensen in beweging krijgen doe je door ze in hun kracht te raken. Door ze zelf te laten bedenken wat ze willen, wat hun passie is, wat hun roeping is. Dat is tientallen malen sterker dan zeggen dat iets niet mag of iets opleggen. Dit betekent dat je mensen actief betrekt in veranderingsprocessen en je als verandermanager dienstbaar opstelt; je faciliteert en reikt instrumenten aan.

Zoals ook hier weer blijkt kun je héél veel mooie woorden wijden aan verandering, maar het blijven woorden zolang je er geen actie aan koppelt. Iedereen heeft een betoog gereed over veranderen, maar je moet het gewoon doen, of zoals wij betogen: Dromen, Durven, Delen en Doen.

The proof of the pudding’s in the changing

Vernieuwing vaak niet meer dan nostalgie

In OR-land wordt veel gesproken over vernieuwing van de medezeggenschap, maar in de praktijk pakt het vaak anders uit. Zeker momenteel lijkt de OR vanuit nostalgische overwegingen terug te verlangen naar de oude ideeën rondom het Rijnlandse model, solidariteit en het bestrijden van kapitalisme. Vaak wordt dit verlangen ingegeven door angst en onzekerheid ten gevolge van de huidige crisis. Vernieuwing leidt meer dan eens tot een nauwere vervlechting met bonden. Dit leidt helaas lang niet altijd tot een betere samenwerking, maar tot vervaging van de wederzijdse verantwoordelijkheden. Het principe van ‘high fences make good neighbours’ wordt hiermee niet geheiligd en leidt daarom vaak tot onnodige spanningen en onduidelijkheid, zowel bij de bestuurder, OR, bonden en ook medewerkers.

Besturen van een OR: ‘high fences make good neighbours’

Wanneer een bestuurder investeert in het onderhouden van een goede relatie met een OR, kunnen beide partijen hier veel mee winnen. Voor de onderneming is de voortgang in een veranderproces van het grootste belang. Een OR is in dit proces een belangrijke speler die het proces zowel kan vertragen als versnellen door een gelijke boodschap over het veranderproces te uiten aan alle stakeholders. Tot op heden gebeurt dit veel te weinig en wordt jammer genoeg nog lang niet door alle bestuurders onderkend. Maar wat zijn de principes die een bestuurder moet eerbiedigen om de beste kans te maken op een goed functionerende OR?

Het belangrijkste is een open en eerlijk overlegklimaat, vanuit een heldere scheiding van rollen en verantwoordelijkheden. Het moet voor een OR duidelijk zijn wat de verantwoordelijkheden van de bestuurder zijn. Maar andersom geldt dat ook. De OR heeft verantwoordelijkheden en de bestuurder dient dit te respecteren. Deze combinatie tussen open en transparant overleg en respect voor de wederzijdse verantwoordelijkheden is van groot belang voor een volwassen samenwerking. Een voorbeeld is de helderheid over de status van een overleg. Bij een informeel overleg worden geen notulen gemaakt. Bij een formeel overleg wordt de agenda minimaal een dag van tevoren met elkaar gedeeld met bijbehorende voorgenomen besluiten. Het gaat steeds over het managen van elkaars verwachtingen.

Timing is een ander principe. Een bestuurder moet de OR zo vroeg mogelijk in een adviestraject betrekken, zonder de OR te compromitteren. Ook dit is een delicate balans, omdat bij bestuurders de neiging kan bestaan om al in een vroeg stadium een OR te binden aan een voorgenomen besluit. Voor een OR is dit vanwege hun verantwoordelijkheid richting de achterban gevaarlijk. Het voordeel van het vroeg betrekken van een OR is dat de OR geen rare ‘bokkesprongen’ zal maken. Dit verschaft de bestuurder al vroeg de benodigde informatie om op te sturen. Tegelijkertijd geeft het de OR de mogelijkheden om een veranderproces te beïnvloeden en successen op dit gebied te communiceren aan de achterban.

Tenslotte is er het principe van het beschikbare budget. Stelregel is dat hoe professioneler een OR is, hoe beter het tempo in een adviestraject kan worden gehandhaafd. Daarom is het verstandig dat de bestuurder zijn eigen tegenstand organiseert, om te voorkomen dat hij een relatief onbekende en onvoorspelbare OR tegenover zich vindt. Niets is gevaarlijker dan een slecht functionerende OR, die vanuit onjuiste of onvolledige informatie de bestuurder bevecht. Het is daarom voor elke bestuurder aan te raden om de OR voldoende eigen budget te verschaffen.

Het belang van professionalisering voor een OR

Voor een goed functionerende medezeggenschap is het van belang dat de bestuurder een OR als volwaardig beschouwt. Dit is alleen mogelijk als de OR ook kan presteren op een hoog niveau en goede afwegingen kan maken tussen ondernemings- en medewerkersbelang. Hiervoor is kennis, teamwork en leiderschap nodig. Alleen dan kan, aan de bestuurder die zich omringd weet met hoogwaardige kennis en adviseurs, een professioneel tegenspel worden geboden.

Professionalisering van elke OR begint vaak met de training van basisvaardigheden zoals kennis van de Engelse taal, analysevaardigheden en rapporteren. Het trainen van deze vaardigheden wordt nog wel eens overgeslagen, waardoor de potentie van de OR onbenut blijft. Deze vorm van training is vooral ook belangrijk omdat nieuwe OR-leden vaak van verschillende plekken uit de organisatie komen, waardoor belangrijke kennis en vaardigheden nogal eens ontbreken.

In complexe omstandigheden, zoals we de afgelopen jaren hebben kunnen zien in veel Nederlandse ondernemingen, wordt gespecialiseerde kennis en ervaring van levensbelang. Juridische en organisatorische onderwerpen maken de inhuur van externe adviseurs onontkoombaar. Steeds meer bestuurders zien het nut in van het inhuren van gespecialiseerde bureaus voor de begeleiding van een OR bij belangrijke, kennis-intensieve en complexe dossiers. Bij ABN AMRO maakten wij ten tijde van de hectische fusie en overname periode gebruik van een intern netwerk van jonge bankiers (‘Young Bankers’), die specifieke kennis meebrachten op juridisch en organisatorisch gebied. Dit was hard nodig gezien de complexiteit van het dossier inzake de opsplitsing van de Bank na overname.

Communicatie is voor een OR van levensbelang in alle verandertrajecten. Hierbij kan communicatie worden gezien als een belangrijk beïnvloedingsmiddel om belanghebbenden in positieve zin te beïnvloeden. Dit begint natuurlijk bij de communicatie met de werkvloer die van groeiend belang is om de kloof met de werkvloer te overbruggen. Gelukkig zijn er steeds meer moderne middelen (zoals e-mail, LinkedIn en Blogs) voorhanden om hier invulling aan te geven. Zeker voor de grotere ondernemingen gaat het erom op grote schaal persoonlijk te kunnen communiceren met alle stakeholders. Een OR richt zich gedurende een vijandelijke overname niet alleen meer op haar achterban of andere sociale partners maar ook op klanten, aandeelhouders, toezichthouders en de publieke opinie. Naast communicatie met de werkvloer is mediatraining van groeiend belang, zeker in perioden van grote veranderingen. De publieke opinie is namelijk een belangrijke bondgenoot van vrijwel elke OR.

Projectmanagement is een andere belangrijke competentie voor de professionalisering van elke OR. Zeker gezien de complexiteit moeten steeds vaker meerdere adviestrajecten parallel lopen aan elkaar. Daarom is het van belang om een groep projectmanagers in een OR te hebben, eventueel ondersteund door een adviesorganisatie die hierin kan begeleiden of trainen.

Instrumenten accentueren en versterken rol OR

Waardevolle instrumenten om zichtbaar te maken dat een OR inderdaad die bindende factor is bij elke onderneming en onafhankelijk kan opereren van andere sociale partners is de toekenning van het enquêterecht aan OR-en.

Nu is het mogelijk dat een OR een voordracht kan doen voor het benoemen van een commissaris. Dit betekent echter nog niet dat deze ook inderdaad geschikt wordt bevonden door de Raad van Commissarissen (RvC) en/of Bestuur (RvB) om ter stemming in te brengen in de aandeelhoudersvergadering. Tegelijkertijd moeten we ons realiseren geen werknemerscommissarissen te wensen die gepasseerd worden in een RvC. Waarom niet een medewerker benoemen in de RvC?

Een ander momenteel weer in de belangstelling staand onderwerp betreft het financiële participatie aandeel voor werknemers. Zo’n aandeel kan het best vergeleken worden met een gewoon aandeel van een bank. Ondergebracht in een stichting of college van werknemers geeft dit toegang tot en spreekrecht op een aandeelhoudersvergadering. Wanneer een OR deel uitmaakt van de stichting of het college, biedt dit de OR additionele rechten en steviger tegenwicht tegen de bestuurder.

Relatie met Bonden

Het opbouwen van productieve relaties met bonden is een bijzonder grote uitdaging. Dat komt omdat de verantwoordelijkheidsgebieden van bonden en OR-en deels lijken te overlappen. Hoewel ze op papier nog wel te scheiden zijn, blijkt dat dit in de praktijk lastig is. Daar komt bij dat er meerdere bonden zijn met elk hun eigen achterban binnen de organisatie die tevens het werkgebied is van de OR. Meerdere OR-leden zijn dan ook vaak lid van een bond, waardoor OR-leden in geval van conflicten ook nog eens in een loyaliteitsconflict terecht kunnen komen. Deze situaties zijn onwenselijk en vragen om goede afspraken.

Helaas is er voor de samenwerking met bonden geen simpel recept. Wel geldt hier hetzelfde als ook geldt voor de relatie tussen de bestuurder en de OR. De verantwoordelijkheden dienen helder te worden gedefinieerd. Bonden en OR-en dienen elkaar te respecteren in elkaars verantwoordelijkheid. Het besef dat zowel OR als bonden het voor de medewerker doen zou de basis moeten zijn voor het handelen van zowel OR als bonden. Waarbij we niet uit het oog moeten verliezen dat een Raad van Bestuur de belangen van alle stakeholders moet behartigen, dus ook die van zijn medewerkers.

Visie op OR van de toekomst

Het is mijn persoonlijke visie dat de OR van de toekomst zal functioneren als een volwaardig en professioneel orgaan. Niet een gezelschap oude heren die proberen om oude tijden te laten herleven, maar een groep enthousiaste mensen die de belangen van de medewerkers zo goed mogelijk dienen. Dit betekent dat de OR van de toekomst professioneel moet zijn om tegenwicht te kunnen bieden wanneer gewenst. Maar ook een OR die in staat is om het complexe veld van interne en externe belanghebbenden op een juiste manier te beïnvloeden. Een dergelijke OR kan een bindende factor zijn binnen elke onderneming en kan voorkomen dat medewerkers, bonden en bestuurders lijnrecht tegenover elkaar komen te staan. Kortom, voor elke bestuurder een orgaan om in te investeren.

Sacha Scholten was gedurende de turbulente periode van ABN AMRO (2007 – 2008) voorzitter van de Centrale Ondernemings Raad van ABN AMRO. Ze heeft gedurende deze tijd veel ervaring opgedaan met de belangrijke rol die een OR kan spelen in turbulente tijden. In haar rol als voorzitter heeft zij ervaren hoe het is om onderwerp te zijn van een van de meest historische overnames aller tijden. Het artikel is op persoonlijke titel geschreven.

Professioneel betekent, net als bij andere vakgebieden, systematisch en methodisch en met gebruikmaking van de aanwezige kennis, ervaring en inzichten waar mogelijk. Het betekent ook met gebruikmaking van intuïtie, creativiteit en experiment waar nodig (en verantwoord). Het vakgebied dat zich bij uitstek bezighoudt met het aanpassen van de organisatie en gedrag in de organisatie in relatie tot veranderingen, noemen we change management of verandermanagement. Dat vakgebied is complex. Dat heeft een aantal redenen. Om te beginnen is verandering een breed en veelvormig onderwerp dat in de meeste gevallen verbonden is met een veelheid aan aspecten (zoals leiderschap, structuur, cultuur, maar ook bijvoorbeeld emotionele en historische), betrokkenen en belangen. Verandering kent ook verschillende verschijningsvormen, die om verschillende, soms zeer uiteenlopende vormen van organisatieaanpassing vragen. Deze ‘soorten verandering’ kunnen variëren van bijvoorbeeld een graduele verandering tot een totale transformatie en van een reorganisatie tot een complete herpositionering van de organisatie. Daarnaast en mede als gevolg van de eerste twee redenen, is het vakgebied veelvormig en interdisciplinair. Verandermanagement is een Integrationswissenschaft: het vakgebied moet andere vakgebieden of disciplines zoals de economie, psychologie, sociologie, systeemleer en organisatiekunde en hun kennis en argumentaties verbinden om effectief te kunnen zijn.

In Het Veranderboek zijn onderzoek, kennis en argumentaties verbonden en toegankelijk gemaakt voor managers, adviseurs en wetenschappers die met de onderwerpen organisatieverandering en verandermanagement bezig zijn. Daarnaast is met behulp van deze body of knowledge een model voor doelgericht en professioneel, en dus systematisch en methodisch, veranderen ontwikkeld. Dit PROMIIC-model verbindt de drie perspectieven van de externe verandering, de daarom vereiste of gewenste interne verandering en de wijze waarop deze gerealiseerd kan worden. In het model worden strategie, verandering en implementatie in samenhang hanteerbaar gemaakt. Het model helpt verandering van organisaties goed te diagnosticeren, voor te bereiden en uit te voeren. Het helpt ook fouten te voorkomen, te achterhalen en te corrigeren.

Om verder kennis te maken met Het Veranderboek en het PROMIIC-model presenteren wij de inleiding van het boek. Daarnaast een overzicht van de zeventig vragen die het geraamte van het boek vormen en een toelichting in de vorm van een schema en begrippenlijst op het model. Tot slot een compleet hoofdstuk uit het boek: hoofdstuk 7 over implementatie, het realiseren van verandering.

De spiegel die ik ophield was: PROMIIC. Ik presenteerde het overzichtsmodel in 1 plaatje en lichtte het model toe aan de hand van een case-studie die ik onlangs heb gesuperviseerd waarin het model een centrale plaats had. Na deze inleiding van ongeveer 30 minuten nodigde ik de aanwezigen uit om in groepjes van 5 de staande praktijk van verandermanagement in hun bedrijf te analyseren. Een uur later deelde men elkaars analyses en stelde men vast dat wat men changemanagement noemde in feite vormen van projectmanagement waren. Men springt als het ware razendsnel van links boven (context, strategie) naar rechtsonder (het benoemen van prestatie-indicatoren). Wanneer die niet snel genoeg gerealiseerd worden, dan wijt men dit aan een gebrek aan discipline en commitment om veranderingen door te voeren. Nu besefte men, met behulp van het model, dat men zonder zich daar rekenschap van te geven in feite zeer veel oversloeg. Een precieze analyse van de scope van de verandering ontbrak, evenals het echt in beschouwing nemen van relevante ervaring met eerdere verandertrajecten (de veranderhistorie). Een gericht doordenken van leiderschapsaspecten was evenmin aan de orde. Het was voor de deelnemers een wat onthutsende ervaring. Het model hielp hen hun visie op veranderen te compliceren.

Zoals Johan Cruyff het zo mooi zegt: “je gaat het pas zien als je het door hebt”. Men nam mee naar huis (naar hun werk) dat veranderen niet alleen een strategische – en een implementatiekant heeft: er tussenin zit de ‘theory of change’. De verbinding tussen de twee. Veranderen is ook een ambacht, een vak, een deskundigheid die je je eigen moet maken. Het vraagt om een nieuwe praktijk van veranderen. Changing the way we change.

Ditzelfde geldt voor de grote aandacht die opleidingsinstituten aan het onderwerp besteden. Iedere zichzelf respecterende managementopleiding lijkt inmiddels een module verandermanagement in de leergang te hebben opgenomen en het aantal Universiteiten en Hogescholen dat een gespecialiseerde opleiding verandermanagement aanbiedt neemt gestaag toe. De vraag is echter of de conclusie dat het vakgebied volwassen is geworden wel gerechtvaardigd is. Bij een nadere beschouwing van de publicaties en de curricula van de opleidingen ontstaat namelijk het beeld van een gefragmenteerd vakgebied zonder overkoepelend theoretisch raamwerk: de verschillende theorieën en inzichten borduren niet op elkaar voort maar lijken naast elkaar te bestaan zonder dat er sprake is van kruisbestuiving of wederzijdse aanvulling. Daarbij valt het op dat er in de publicaties over verandermanagement veel normatieve aanbevelingen te vinden zijn zonder dat duidelijk wordt wat nu eigenlijk de empirische onderbouwing is. Sterker nog, bij de meeste auteurs lijkt vaak meer sprake te zijn van een inzicht gebaseerd op persoonlijke ervaringen dan van een theorie gebaseerd op solide wetenschappelijke onderzoek. Een dergelijk inzicht kan misschien voor veel managers en studenten een bron van inspiratie zijn, zolang de empirische onderbouwing achterwege blijft is er slechts sprake is van een persoonlijke overtuiging. En bij een persoonlijke overtuiging leidt iedere kritische vraag per definitie tot een ongetwijfeld boeiende maar vooral ook vruchteloze discussie en is voor kruisbestuiving en wederzijdse aanvulling vaak geen ruimte.

Een goed veranderkundig model of theorie dient empirisch onderbouwd te zijn, de persoonlijke ervaringen van een auteur als consultant of manager van veranderprocessen zijn daarvoor onvoldoende. Een goed model of theorie moet immers in staat zijn om met een hoge mate van zekerheid te kunnen voorspellen hoe bepaalde verschijnselen binnen een organisatie zich zullen voordoen of wat het effect van een bepaalde interventie zal zijn. Om deze reden dient een model of theorie altijd getoetst te worden door middel van wetenschappelijk onderzoek, waarbij geldt dat één enkel onderzoek in de regel te beperkt is voor een solide empirische onderbouwing. De vraag is dan ook wat er in de afgelopen decennia nu eigenlijk gepubliceerd is aan onderzoek naar de effectiviteit van theorieën, interventies en modellen op het gebied van verandermanagement en wat de kwaliteit daarvan is. Deze vraag leek mij een uitstekend vertrekpunt voor wetenschappelijk onderzoek. Een uitgebreide zoekactie in relevante databases als ABI/INFORM, Business Source Premier en PsycINFO heeft op basis van deze onderzoeksvraag ruim 1500 hits opgeleverd. Na beoordeling door twee onafhankelijke reviewers is een groot aantal studies overgebleven die nu beoordeeld worden op methodologische kwaliteit en vervolgens worden gerangschikt op basis van de bewijskracht van het onderzoeksdesign. De uitkomst van dit onderzoek moet nog gepubliceerd worden, maar een aantal bevindingen wil ik al wel met u delen. Vanuit verschillende kanten wordt namelijk gesuggereerd dat de managementpraktijk zich slecht leent voor onderzoek. Onze eerste bevindingen laten zien dat dat allerminst het geval is. Gerandomiseerde experimenten zijn in de managementpraktijk inderdaad niet mogelijk, maar die zijn zelfs in de geneeskunde maar beperkt inzetbaar. In de meeste gevallen, zoals bijvoorbeeld onderzoek naar de schadelijke effecten van roken, wordt daarom gebruik gemaakt van observationeel onderzoek of onderzoeksdesigns met een lagere bewijskracht. Door dergelijk onderzoek regelmatig en onder verschillende condities te herhalen kan weldegelijk een solide empirische onderbouwing verkregen worden. En dat is goed nieuws, want uit ons onderzoek blijkt dat er in de afgelopen twintig jaar een groot aantal gecontroleerde en observationele studies zijn uitgevoerd. Onderzoek binnen de managementpraktijk is dus weldegelijk mogelijk, en in principe zou verandermanagement zich in de komende decennia kunnen ontwikkelen tot een volwassen, ‘evidence based’ vakgebied. Minder goed nieuws is dat dergelijk onderzoek binnen ons vakgebied nog lang geen gemeengoed is en de meeste inzichten nog gebaseerd zijn op de persoonlijke ervaringen van deskundigen. Dat is teleurstellend, maar niet onoverkomelijk. Indien veel mensen uit de praktijk het er over eens zijn dat een inzicht strookt met hun persoonlijke ervaring dan kan dat beschouwt worden als een vorm van evidence. Maar wel evidence met een zeer beperkte bewijskracht. En daarin schuilt een groot gevaar. Ervaring uit de geneeskunde leert dat interventies gebaseerd op de mening van deskundigen ernstige schade kunnen aanrichten. Zo waren deskundigen er jarenlang van overtuigd dat een maagzweer het resultaat is van stress en slechte leefgewoontes. Daarbij beriepen deze deskundigen zich op hun jarenlange klinische ervaring. De verbazing was dan ook groot toen eind jaren tachtig uit onderzoek bleek dat de belangrijkste oorzaak een bacterie is die eenvoudig met antibiotica bestreden kan worden. Patiënten met een maagzweer zijn dus jarenlang verkeerd behandeld. Theorieën en inzichten die uitsluitend gebaseerd zijn op de jarenlange persoonlijke ervaring van deskundigen dienen dus gewantrouwd te worden. Want, zoals de Engelse hoogleraar klinische psychologie Paul Salkovskis het ooit formuleerde: ‘Some people make mistakes over 25 years and call it clinical experience’.

Door als organisatie (manager) niet alleen bij verandering systematisch en methodisch te werken, maar dit vooral ook in de ‘reguliere’ uitvoering van de managementtaak of de ‘normale’ bedrijfsvoering te doen wordt onnodig veranderen voorkomen. De primaire, en als het goed is overwegende, taak van managers is organisaties ‘in het spoor houden’. Niet het corrigeren of transformeren van ‘ontspoorde organisaties’. Het gaat er om in control te zijn en te blijven. De organisatie te behoeden voor autonome revoluties en deze zoveel mogelijk via een proces van nurtured evolution verder te ontwikkelen.

Uit onderzoek blijkt dat organisaties die systematisch besturen in staat zijn om de volgende vier begrippen te doorgronden en toe te passen in de eigen organisatie:

Richting. Dit verwijst naar de keuzen en gemeenschappelijke doelen van de organisatie. De richting wordt uitgedrukt door de purpose, de waarden en de leiderschapsvorm (voorbeeldgedrag), maar ook door de strategie en doelstellingen.

Consistentie heeft betrekking op de verticale fit en staat voor de concretisering van de gemeenschappelijke doelen en waarden in targets, opdrachten en gedragskaders ten behoeve van de verschillende organisatieniveaus, bijvoorbeeld werkmaatschappij, afdeling, team, proces, individu.

Samenhang betreft de horizontale afstemming tussen processen, ketens, werkmaatschappijen, afdelingen en individuen. Maar ook het met elkaar in lijn brengen van structuren, systemen en competenties vallt hieronder. Bij samenhang draait het om horizontale fit.

Feedback verwijst naar het zodanig inrichten van organisaties, dat op alle niveaus en in verschillende tijdsperspectieven geleerd kan worden, van zowel harde feiten als andere, zachtere, indicatoren. Gestreefd wordt naar een vorm van organisatorische feedback die zowel de externe als de interne omgeving omvat en alle organisatiesystemen en niveaus die waarde toevoegen (strategisch, tactisch en operationeel) en de verbanden daartussen dekt.

Door op een systematische wijze te werken, en deze begrippen toe te passen, op organisaties,  wordt onnodige verandering voorkomen en professionele verandering waar nodig gestimuleerd. Veranderen is dan een vak dat zijn waarde bewijst bij de uitzonderingen die de regel bevestigen.