Change Management » professioneel veranderen

Professioneel en doelgericht veranderen: een voorproefje

Steven ten Have — Mon, 30 Mar 2009 10:54:44 +0000

Het goed, of in ieder geval professioneel, omgaan met het aanpassen van organisaties in situaties van verandering, is vanuit maatschappelijk, economisch en sociaal perspectief een vereiste. Wordt daaraan niet voldaan dan wordt onzorgvuldig omgegaan met mensen en schaarse middelen, belangen van stakeholders en het bestaan en de emoties van betrokkenen. Hierin ligt de kern van de opdracht die verbonden is met vakgebied verandermanagement: het in antwoord op veranderingen professioneel, zo effectief en efficiënt mogelijk en met een waarderend perspectief op betrokkenen en hun belangen aanpassen van organisaties.

Presentatie Het Veranderboek 2503

View more presentations from tenhave.

Professioneel betekent, net als bij andere vakgebieden, systematisch en methodisch en met gebruikmaking van de aanwezige kennis, ervaring en inzichten waar mogelijk. Het betekent ook met gebruikmaking van intuïtie, creativiteit en experiment waar nodig (en verantwoord). Het vakgebied dat zich bij uitstek bezighoudt met het aanpassen van de organisatie en gedrag in de organisatie in relatie tot veranderingen, noemen we change management of verandermanagement. Dat vakgebied is complex. Dat heeft een aantal redenen. Om te beginnen is verandering een breed en veelvormig onderwerp dat in de meeste gevallen verbonden is met een veelheid aan aspecten (zoals leiderschap, structuur, cultuur, maar ook bijvoorbeeld emotionele en historische), betrokkenen en belangen. Verandering kent ook verschillende verschijningsvormen, die om verschillende, soms zeer uiteenlopende vormen van organisatieaanpassing vragen. Deze ‘soorten verandering’ kunnen variëren van bijvoorbeeld een graduele verandering tot een totale transformatie en van een reorganisatie tot een complete herpositionering van de organisatie. Daarnaast en mede als gevolg van de eerste twee redenen, is het vakgebied veelvormig en interdisciplinair. Verandermanagement is een Integrationswissenschaft: het vakgebied moet andere vakgebieden of disciplines zoals de economie, psychologie, sociologie, systeemleer en organisatiekunde en hun kennis en argumentaties verbinden om effectief te kunnen zijn.

In Het Veranderboek zijn onderzoek, kennis en argumentaties verbonden en toegankelijk gemaakt voor managers, adviseurs en wetenschappers die met de onderwerpen organisatieverandering en verandermanagement bezig zijn. Daarnaast is met behulp van deze body of knowledge een model voor doelgericht en professioneel, en dus systematisch en methodisch, veranderen ontwikkeld. Dit PROMIIC-model verbindt de drie perspectieven van de externe verandering, de daarom vereiste of gewenste interne verandering en de wijze waarop deze gerealiseerd kan worden. In het model worden strategie, verandering en implementatie in samenhang hanteerbaar gemaakt. Het model helpt verandering van organisaties goed te diagnosticeren, voor te bereiden en uit te voeren. Het helpt ook fouten te voorkomen, te achterhalen en te corrigeren.

Om verder kennis te maken met Het Veranderboek en het PROMIIC-model presenteren wij de inleiding van het boek. Daarnaast een overzicht van de zeventig vragen die het geraamte van het boek vormen en een toelichting in de vorm van een schema en begrippenlijst op het model. Tot slot een compleet hoofdstuk uit het boek: hoofdstuk 7 over implementatie, het realiseren van verandering.

Changing the way we change

Erik van de Loo — Fri, 27 Mar 2009 15:56:53 +0000

De afgelopen weken had ik de gelegenheid om met dit model te werken. Het was bij de aftrap van een programma over ‘changing the way we change’ bij een wereldwijd opererend bedrijf. Het is een bedrijf dat begrijpt dat het succes dat hen groot gemaakt heeft, hen allerminst de garantie biedt dit succes te prolongeren. Het tekent hun professionaliteit dat ze beseffen dat ze de manier waarop ze gewend zijn te veranderen, kritisch tegen het licht willen houden. Ze excelleren in het bedenken van innovaties, maar zijn zwak in het implementeren ervan. In een bijeenkomst met een vertegenwoordiging van het senior-management liet ik hen in de spiegel van verandermanagement kijken.

De spiegel die ik ophield was: PROMIIC. Ik presenteerde het overzichtsmodel in 1 plaatje en lichtte het model toe aan de hand van een case-studie die ik onlangs heb gesuperviseerd waarin het model een centrale plaats had. Na deze inleiding van ongeveer 30 minuten nodigde ik de aanwezigen uit om in groepjes van 5 de staande praktijk van verandermanagement in hun bedrijf te analyseren. Een uur later deelde men elkaars analyses en stelde men vast dat wat men changemanagement noemde in feite vormen van projectmanagement waren. Men springt als het ware razendsnel van links boven (context, strategie) naar rechtsonder (het benoemen van prestatie-indicatoren). Wanneer die niet snel genoeg gerealiseerd worden, dan wijt men dit aan een gebrek aan discipline en commitment om veranderingen door te voeren. Nu besefte men, met behulp van het model, dat men zonder zich daar rekenschap van te geven in feite zeer veel oversloeg. Een precieze analyse van de scope van de verandering ontbrak, evenals het echt in beschouwing nemen van relevante ervaring met eerdere verandertrajecten (de veranderhistorie). Een gericht doordenken van leiderschapsaspecten was evenmin aan de orde. Het was voor de deelnemers een wat onthutsende ervaring. Het model hielp hen hun visie op veranderen te compliceren.

Zoals Johan Cruyff het zo mooi zegt: “je gaat het pas zien als je het door hebt”. Men nam mee naar huis (naar hun werk) dat veranderen niet alleen een strategische – en een implementatiekant heeft: er tussenin zit de ‘theory of change’. De verbinding tussen de twee. Veranderen is ook een ambacht, een vak, een deskundigheid die je je eigen moet maken. Het vraagt om een nieuwe praktijk van veranderen. Changing the way we change.

In search of evidence

Eric Barends — Fri, 27 Mar 2009 14:33:34 +0000

Anders Veranderen, Duurzaam Veranderen, Voorbeeldig Veranderen, Succesvol Veranderen, Leren Veranderen, Veranderen met Resultaat, de Nederlandse manager mag zich verheugen in een groot aantal publicaties op het gebied van verandermanagement. Uit deze toename van publicaties zou je kunnen opmaken dat het vakgebied verandermanagement in de afgelopen decennia volwassen is geworden.

Ditzelfde geldt voor de grote aandacht die opleidingsinstituten aan het onderwerp besteden. Iedere zichzelf respecterende managementopleiding lijkt inmiddels een module verandermanagement in de leergang te hebben opgenomen en het aantal Universiteiten en Hogescholen dat een gespecialiseerde opleiding verandermanagement aanbiedt neemt gestaag toe. De vraag is echter of de conclusie dat het vakgebied volwassen is geworden wel gerechtvaardigd is. Bij een nadere beschouwing van de publicaties en de curricula van de opleidingen ontstaat namelijk het beeld van een gefragmenteerd vakgebied zonder overkoepelend theoretisch raamwerk: de verschillende theorieën en inzichten borduren niet op elkaar voort maar lijken naast elkaar te bestaan zonder dat er sprake is van kruisbestuiving of wederzijdse aanvulling. Daarbij valt het op dat er in de publicaties over verandermanagement veel normatieve aanbevelingen te vinden zijn zonder dat duidelijk wordt wat nu eigenlijk de empirische onderbouwing is. Sterker nog, bij de meeste auteurs lijkt vaak meer sprake te zijn van een inzicht gebaseerd op persoonlijke ervaringen dan van een theorie gebaseerd op solide wetenschappelijke onderzoek. Een dergelijk inzicht kan misschien voor veel managers en studenten een bron van inspiratie zijn, zolang de empirische onderbouwing achterwege blijft is er slechts sprake is van een persoonlijke overtuiging. En bij een persoonlijke overtuiging leidt iedere kritische vraag per definitie tot een ongetwijfeld boeiende maar vooral ook vruchteloze discussie en is voor kruisbestuiving en wederzijdse aanvulling vaak geen ruimte.

Een goed veranderkundig model of theorie dient empirisch onderbouwd te zijn, de persoonlijke ervaringen van een auteur als consultant of manager van veranderprocessen zijn daarvoor onvoldoende. Een goed model of theorie moet immers in staat zijn om met een hoge mate van zekerheid te kunnen voorspellen hoe bepaalde verschijnselen binnen een organisatie zich zullen voordoen of wat het effect van een bepaalde interventie zal zijn. Om deze reden dient een model of theorie altijd getoetst te worden door middel van wetenschappelijk onderzoek, waarbij geldt dat één enkel onderzoek in de regel te beperkt is voor een solide empirische onderbouwing. De vraag is dan ook wat er in de afgelopen decennia nu eigenlijk gepubliceerd is aan onderzoek naar de effectiviteit van theorieën, interventies en modellen op het gebied van verandermanagement en wat de kwaliteit daarvan is. Deze vraag leek mij een uitstekend vertrekpunt voor wetenschappelijk onderzoek. Een uitgebreide zoekactie in relevante databases als ABI/INFORM, Business Source Premier en PsycINFO heeft op basis van deze onderzoeksvraag ruim 1500 hits opgeleverd. Na beoordeling door twee onafhankelijke reviewers is een groot aantal studies overgebleven die nu beoordeeld worden op methodologische kwaliteit en vervolgens worden gerangschikt op basis van de bewijskracht van het onderzoeksdesign. De uitkomst van dit onderzoek moet nog gepubliceerd worden, maar een aantal bevindingen wil ik al wel met u delen. Vanuit verschillende kanten wordt namelijk gesuggereerd dat de managementpraktijk zich slecht leent voor onderzoek. Onze eerste bevindingen laten zien dat dat allerminst het geval is. Gerandomiseerde experimenten zijn in de managementpraktijk inderdaad niet mogelijk, maar die zijn zelfs in de geneeskunde maar beperkt inzetbaar. In de meeste gevallen, zoals bijvoorbeeld onderzoek naar de schadelijke effecten van roken, wordt daarom gebruik gemaakt van observationeel onderzoek of onderzoeksdesigns met een lagere bewijskracht. Door dergelijk onderzoek regelmatig en onder verschillende condities te herhalen kan weldegelijk een solide empirische onderbouwing verkregen worden. En dat is goed nieuws, want uit ons onderzoek blijkt dat er in de afgelopen twintig jaar een groot aantal gecontroleerde en observationele studies zijn uitgevoerd. Onderzoek binnen de managementpraktijk is dus weldegelijk mogelijk, en in principe zou verandermanagement zich in de komende decennia kunnen ontwikkelen tot een volwassen, ‘evidence based’ vakgebied. Minder goed nieuws is dat dergelijk onderzoek binnen ons vakgebied nog lang geen gemeengoed is en de meeste inzichten nog gebaseerd zijn op de persoonlijke ervaringen van deskundigen. Dat is teleurstellend, maar niet onoverkomelijk. Indien veel mensen uit de praktijk het er over eens zijn dat een inzicht strookt met hun persoonlijke ervaring dan kan dat beschouwt worden als een vorm van evidence. Maar wel evidence met een zeer beperkte bewijskracht. En daarin schuilt een groot gevaar. Ervaring uit de geneeskunde leert dat interventies gebaseerd op de mening van deskundigen ernstige schade kunnen aanrichten. Zo waren deskundigen er jarenlang van overtuigd dat een maagzweer het resultaat is van stress en slechte leefgewoontes. Daarbij beriepen deze deskundigen zich op hun jarenlange klinische ervaring. De verbazing was dan ook groot toen eind jaren tachtig uit onderzoek bleek dat de belangrijkste oorzaak een bacterie is die eenvoudig met antibiotica bestreden kan worden. Patiënten met een maagzweer zijn dus jarenlang verkeerd behandeld. Theorieën en inzichten die uitsluitend gebaseerd zijn op de jarenlange persoonlijke ervaring van deskundigen dienen dus gewantrouwd te worden. Want, zoals de Engelse hoogleraar klinische psychologie Paul Salkovskis het ooit formuleerde: ‘Some people make mistakes over 25 years and call it clinical experience’.

Veranderen in turbulente tijden: behoefte aan dynamische competenties

Dick-Jan Abbringh — Fri, 27 Mar 2009 14:12:24 +0000

Met het uitbreken van de kredietcrisis is de turbulentie voor veel organisaties onverwacht tot boven het kookpunt gestegen. Een plotseling dalende vraag, fundingproblemen, exploderende regelgeving en zich gestaag doorontwikkelende technologie heeft voor veel organisaties geleid tot een vrijwel onbeheersbare situatie in de bedrijfsvoering. De reactie is overlevingsgedrag, wat tot uiting komt in het ongebreideld bezuinigen, rücksichtslos banen schrappen en het reageren op prikkels uit de directe omgeving. De vraag is of dit gedrag leidt tot de gewenste situatie. Op korte termijn is dat soms nog wel het geval. Het voortbestaan wordt veiliggesteld, maar hierbij wordt vaak een hypotheek genomen op de toekomst. Meer kennis is nodig om organisaties te laten floreren tijdens perioden van turbulentie. Kennis hierover is onder andere te vinden in het relatief nieuwe vakgebied over dynamische competenties, wat gaat over het vermogen om de eigen organisatie aan te passen aan de omstandigheden.

Een voorbeeld van een sector die zucht onder het juk van de huidige recessie is de hypotheeksector. Alleen al in januari werden 48% minder hypotheken geregistreerd in het kadaster dan in dezelfde maand in 2008. De huizenvoorraad is in een jaar tijd verdubbeld. Maar gek genoeg is de huizenprijs vrijwel gelijk gebleven, maar in de maand februari is de prijs voor het eerst met 0,5% gedaald. We noemen dit ook wel een ‘lagging indicator’. Hoe komt dit? Makelaars zijn voor hun inkomen afhankelijk van provisies afkomstig van huizenverkoop. Deze bestaan uit twee componenten, namelijk het aantal transacties en de hoogte ervan. Tot nu toe werd de prijs kunstmatig hoog gehouden, deels vanuit een overoptimistische kijk op de marktontwikkelingen. Waar de NVM in het najaar nog claimde dat het goed liep, werd begin dit jaar de alarmbel geluid. De vreemde situatie doet zich namelijk voor dat makelaars steeds meer werk krijgen (vanwege het groeiende aantal huizen in de verkoop), maar minder inkomsten. Dit komt doordat het aantal transacties daalt, waar de hoogte per transactie gelijk blijft. Netto lopen daardoor de inkomsten zeer snel terug, maar het aantal activiteiten groeit. Hierdoor kunnen veel makelaars moeilijk mensen ontslaan, terwijl de cash flow snel daalt. Het resultaat is duidelijk: een stijging van het aantal faillissementen. Maar een vroegtijdige realistische prijsvorming (prijzen laten dalen), had veel van de problemen kunnen voorkomen.

Wat kun je nu vanuit veranderoptiek hierover zeggen? Om te beginnen is het overlevingsgedrag, wat momenteel bij veel bedrijven zichtbaar is, niet altijd even productief. Het zicht lijkt vaak kwijt op de markt en op het eigen functioneren. Gezocht wordt naar zogenaamde ‘slagvaardigheid’, waar rustig denkwerk in veel gevallen beter zou werken. Bij veel makelaars wordt pijnlijk zichtbaar dat optimisme niet altijd goed is, zeker wanneer het de realiteit aan het oog onttrekt. Beter zou het zijn om van week tot week de ontwikkelingen op de voet te volgen en met elkaar tijd te besteden aan het verbeteren van het eigen mentaal model van de marktontwikkelingen in relatie tot het eigen functioneren. Een andere lijn van denken heeft te maken hoe nieuwe technologie (Internet) in het eigen bedrijfsmodel ingepast wordt. Dit wordt des te belangrijker om nieuwe klanten te vinden, wanneer de eigen lokale markt opdroogt. Het derde is dat de faillissementen van makelaars de mogelijkheid geven om makelaarsbedrijven over te nemen, waardoor het marktaandeel kan worden uitgebreid, mits er in de afgelopen jaren is gereserveerd voor moeilijke tijden. Dat laatste blijkt vaak niet het geval, omdat de BMW-7 serie vaak net wat aantrekkelijker was dan het reserveren voor moeilijke tijden. Vanuit veranderoptiek is de indruk dat er veel wordt veranderd zonder dat hier systematisch mee wordt omgegaan. Dit kan deels te maken hebben met de vaak kleine omvang van het makelaarsbedrijf, maar het heeft veelal ook te maken met onbekendheid met een bron van kennis over functioneren in turbulentie.

Dynamische competenties is een relatief jong vakgebied, wat voortkomt uit het denken in kerncompetenties. In de kern houdt het vakgebied zich bezig met het vermogen om de eigen competenties te herconfigureren. Het gaat ook over de vraag hoe je als organisatie gelijktijdig kunt exploiteren als innoveren. Het uitgangspunt is dat organisaties zich kunnen aanpassen aan wijzigende omstandigheden. Dat dit geen overbodige luxe is, mag blijken uit diverse studies, waaronder die van McKinsey over de levensverwachting van bedrijven. Het bleek dat in 1935 organisaties gemiddeld 90 jaar oud werden. In 1975 was dit al teruggelopen tot 30 jaar en in 2005 was dit nog maar 15 jaar. Ik kan me niet aan de indruk onttrekken dat de gemiddelde levensduur als gevolg van de kredietcrisis nog eens drastisch zal teruglopen. Is dit onoverkomelijk door de stijgende turbulentie? Volgens mij is de toenemende turbulentie één zijde van het verhaal. De andere kant is echter het gebrek aan kennis van de wijze waarop organisaties zichzelf systematisch kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Er is een grote noodzaak voor organisaties om kennis te nemen van dit nieuwe en groeiende vakgebied.

Systematisch en methodisch besturen voorkomt onnodig (schadelijk) veranderen

Wouter ten Have — Mon, 23 Mar 2009 20:01:38 +0000

Een infarct is vaak het gevolg van een ongezond leefpatroon inclusief een teveel aan ‘impulsen’. Het ‘systeem’ kan het niet meer aan en valt letterlijk om. Ook organisaties kunnen het slachtoffer worden van een infarct; teveel of het onnodig aanpassen van een organisatie kan desastreuze gevolgen hebben. Vaak wordt de behoefte aan radicale verandering overdreven. Managers kijken niet goed naar hun organisatie en omgeving, maar zien in alles een impuls en worden overgevoelig voor verandering. Ze raken los van het bestaansrecht van hun organisatie, het primaire proces en hun klanten en medewerkers. In plaats van een gezonde oriëntatie op het interne en het externe gaan schijnbewegingen van concurrenten en ervaren druk vanuit de markt of politiek hun handelen bepalen. Managers moeten wat en worden vaak overgevoelig voor veelbelovende en revolutionair ogende managementconcepten.
Bij de vraag of een organisatie zich moet aanpassen, moet een goede probleemanalyse vooraf gaan aan actie. Een goede diagnose is op zijn minst het halve werk. Daarnaast moet gebruik worden gemaakt van de beschikbare kennis en inzichten die hun waarde hebben bewezen. Dit is het systematisch en methodisch werken aan en met de organisatie. Zo werken vereist het integraal kunnen kijken naar en begrijpen van de organisatie en haar context. Voordat beslissingen over interventies of acties genomen worden, moet er vanuit verschillende perspectieven, over verschillende niveaus, in samenhang gekeken worden of dit de meeste passende ingreep is.

Door als organisatie (manager) niet alleen bij verandering systematisch en methodisch te werken, maar dit vooral ook in de ‘reguliere’ uitvoering van de managementtaak of de ‘normale’ bedrijfsvoering te doen wordt onnodig veranderen voorkomen. De primaire, en als het goed is overwegende, taak van managers is organisaties ‘in het spoor houden’. Niet het corrigeren of transformeren van ‘ontspoorde organisaties’. Het gaat er om in control te zijn en te blijven. De organisatie te behoeden voor autonome revoluties en deze zoveel mogelijk via een proces van nurtured evolution verder te ontwikkelen.

Uit onderzoek blijkt dat organisaties die systematisch besturen in staat zijn om de volgende vier begrippen te doorgronden en toe te passen in de eigen organisatie:

Richting. Dit verwijst naar de keuzen en gemeenschappelijke doelen van de organisatie. De richting wordt uitgedrukt door de purpose, de waarden en de leiderschapsvorm (voorbeeldgedrag), maar ook door de strategie en doelstellingen.

Consistentie heeft betrekking op de verticale fit en staat voor de concretisering van de gemeenschappelijke doelen en waarden in targets, opdrachten en gedragskaders ten behoeve van de verschillende organisatieniveaus, bijvoorbeeld werkmaatschappij, afdeling, team, proces, individu.

Samenhang betreft de horizontale afstemming tussen processen, ketens, werkmaatschappijen, afdelingen en individuen. Maar ook het met elkaar in lijn brengen van structuren, systemen en competenties vallt hieronder. Bij samenhang draait het om horizontale fit.

Feedback verwijst naar het zodanig inrichten van organisaties, dat op alle niveaus en in verschillende tijdsperspectieven geleerd kan worden, van zowel harde feiten als andere, zachtere, indicatoren. Gestreefd wordt naar een vorm van organisatorische feedback die zowel de externe als de interne omgeving omvat en alle organisatiesystemen en niveaus die waarde toevoegen (strategisch, tactisch en operationeel) en de verbanden daartussen dekt.

Door op een systematische wijze te werken, en deze begrippen toe te passen, op organisaties, wordt onnodige verandering voorkomen en professionele verandering waar nodig gestimuleerd. Veranderen is dan een vak dat zijn waarde bewijst bij de uitzonderingen die de regel bevestigen.

Wat vragen managers zich af als ze organisaties en gedrag willen veranderen?

Barbara Janssen — Mon, 23 Mar 2009 19:59:21 +0000

De bekende managementdenker Noel Tichy stelt dat managers, in en rond hun dagelijks werk, te weinig vragen stellen en vindt dat een slechte zaak: “Many executives close off learning. In their day-to-day interactions with staff they are usually issuing instructions or making judgments about the ideas or performance of others. By telling rather than asking they are actually making their organizations less smart, less aligned, and less energized every day…. Asking lots of questions opens new doors to new ideas, which ultimately contributes to your competitive edge.” Wij zijn op zoek gegaan naar de vragen die managers stellen als zij organisaties en gedrag willen of moeten veranderen. In weerwil van het gangbare beeld dat managers zeer actiegericht en mede daardoor weinig reflectief zijn, leverden zij een veelheid aan vragen op en een zeer beperkt aantal concrete aanpakken, acties en instrumenten. Zijn managers dan toch reflectiever en minder actiegedreven dan wel wordt verondersteld?
In ons onderzoek, dat onderdeel uitmaakt van een programma met de naam PROMIIC, zijn meer dan 250 managers van 43 organisaties geïnterviewd. Het hoofddoel van het onderzoek was het achterhalen van de vragen van managers over organisatieverandering. In het verlengde daarvan hebben we gevraagd naar de middelen, methoden en interventies die managers gebruiken bij het realiseren van verandering. De eerste vraag leverde duizenden zeer gevarieerde vragen op. Het resultaat van de tweede vraag was een relatief klein overzicht variërend van meer intuïtieve benaderingen, via heisessies en bilaterale gesprekken tot het gebruik van de bekende SWOT-analyses, cultuurscans en projectmanagementmethodieken.

Met behulp van de database met duizenden vragen is de volgende top 10 van meest gestelde vragen opgesteld:

Hoe maak je een goed veranderprogramma?
Hoe wordt strategie omgezet in concrete veranderingen?
Hoe kan ik het verschil tussen de huidige en de gewenste cultuur overbruggen?
Hoe faseren we het strategieproces?
Hoe organiseren we dat de strategie wordt doorleefd?
Hoe stel ik een communicatiestrategie vast?
Hoe communiceer ik de noodzaak van de verandering en de bijbehorende visie?
Op welke manier kan ik het gedrag van individuele- en (specifieke)groepen medewerkers beïnvloeden?
Hoe kan ik samenwerking binnen de organisatie faciliteren en bevorderen?
Hoe kan ik omgaan met uiteenlopende belangen?

Opvallend is, dat managers relatief veel ‘hoe-vragen’ stellen. Dat wijst wel degelijk op een sterke actiegerichtheid bij verandering. Als we afgaan op het soort vragen blijkt ook dat er weinig echt reflectieve (zoals “kan mijn organisatie deze verandering wel aan?”) en diagnostische vragen gesteld worden. Het ‘hoe’ krijgt veel meer aandacht dan bijvoorbeeld het ‘wat’ en –vooral- het ‘waarom’. Managers zijn ook veel bezig met integraliteit. Ze stellen vragen over de samenhang tussen onderwerpen als strategie, gedrag en structuur. Deze vragen komen, zoals verwacht mag worden, vooral naar voren bij de hoogste managers. Managers op operationeel niveau hebben veel vragen over specifieke onderwerpen zoals communicatie of bedrijfsprocessen. Middelmanagers zijn de ‘spin in het web’ en zien zich vooral voor de uitdaging gesteld de (verander)strategie op een effectieve wijze te vertalen naar de eigen eenheid met behoud of creatie van draagvlak.

De meeste managers achten zichzelf goed in staat om te gaan met de vragen die zij hebben. Daarbij blijken zij meer te vertrouwen op intuïtie en ervaring dan op een systematische of methodische benadering. Gegeven de enorme hoeveelheid kennis en ervaring van anderen, onder andere ontsloten in Het Veranderboek, is dat op zijn minst jammer. Drucker heeft ons geleerd dat om echt effectiever te managen wij moeten leren om systematisch en methodisch te doen wat we eerder op basis van intuïtie en ervaring deden. De laatste ‘middelen’ zijn te kostbaar om ze niet te reserveren voor de echt bijzondere situaties.