web analytics

Posts Tagged ‘Management’

Het stimuleren van vrouwelijk leiderschap, gewoon omdat organisaties er baat bij hebben

Auteurs: Kim Grinwis & Anne-Bregje Huijsmans

businesswoman-454871_960_720

Ook in Nederland is de wens om in 2020 dertig procent van de top van het bedrijfsleven uit vrouwen te laten bestaan. Minister Bussemaker lanceerde onlangs de website navigerennaardetop om het groeitempo richting deze ambitie een impuls te geven.

Niet alleen omdat er een gelijke vertegenwoordiging moet zijn van mannen en vrouwen in de top, maar vooral omdat vrouwelijk leiderschap waarde toevoegt aan het presteren van organisaties. Voor deze toegevoegde waarde van vrouwelijk leiderschap is onmiskenbare ‘evidence’. (meer…)

The Lean Startup: Een handleiding voor jonge entrepreneurs

Auteur: Sjoerd Segijn

Lean

“The only way to win is to learn faster than anyone else.”

Eric Ries is een programmeur en entrepreneur uit Sillicon Valley. Hij werkte als Chief Technical Officer (CTO) en was oprichter van het bedrijf IMVU. Geïnspireerd door zijn eigen ervaringen en de principes van lean manufacturing, schreef hij één van de meest succesvolle managementboeken van de afgelopen jaren: ‘The Lean Startup’ (2013). De methode beschrijft hoe startups snel kunnen groeien  op basis van een goed idee, korte leerloops en hun vermogen om snel aan te passen. In tijden waarin ‘startups’ als aanjager worden gezien voor innovatiekracht en economische groei (bron), vormt het boek daarmee misschien wel de meest gepraktiseerde handleiding voor menig jonge ‘entrepreneur’ die rondloopt met een goed idee.

Maar wat is de Lean Startup methode? En wat kunnen veranderaars er van leren? Een korte review.

(meer…)

De Verandercapaciteit: ‘How it should be accomplished’

Auteur: Cornell Vernooij

buildings-925439_960_720

Een goede start van een verandering vergt een duidelijke VerandervisieEen duidelijke verandervisie is slechts het begin. Vaak blijkt dat managers de nodige problemen hebben met het succesvol omzetten van hun plannen in resultaten. Om de verandervisie te kunnen waarmaken dient er dan ook voldoende vermogen in de organisatie aanwezig te zijn om zich aan te passen aan de veranderde en veranderende omstandigheden. Met andere woorden: de verandercapaciteit dient toereikend te zijn.

In een tijd waarin grote organisatieveranderingen steeds vaker voorkomen en de vraag rijst of al organisaties wel ‘fit for purpose’ zijn, staat verandercapaciteit en het vaststellen daarvan steeds meer in de schijnwerpers. In dat licht is het van belang een scherp beeld te hebben van waaruit verandercapaciteit bestaat.

Focus en het Energie, als onderdeel van de Veranderkracht van een organisatie, vormen samen de verandercapaciteit. Een korte toelichting op en operationalisatie van beide elementen:

Focus – de richting van de verandering
Focus staat voor de beweegrichting. Voor hen die moeten bijdragen aan de verandering is het niet voldoende te zien dat er iets moet veranderen. Om te kunnen bijdragen moet ook duidelijk en voelbaar zijn wat er dan precies moeten veranderen en hoe. Gedragskaders, in de vorm van een duidelijke strategie, structuren en systemen, prioriteiten, voorbeeldgedrag en taakomschrijvingen, moeten zorgen voor richting.

Energie – het vermogen om te veranderen
Energie staat voor het verandervermogen van de organisatie en bestaat uit de bereidheid (het willen) en het toegerust zijn (het kunnen) van medewerkers. Inspiratie, commitment en inzet zorgen voor de brandstof voor verandering. Het vermogen om te veranderen wordt nadrukkelijk beïnvloed door leiderschap en de beschikbaarheid van middelen, zoals de juiste kennis, vaardigheden en budget en zijn daarmee essentieel voor de haalbaarheid van de verandering.

Literatuur:

  • Ten Have, S., Ten Have, W.D., Huijsmans, A.B., & Van der Eng, N. (2013). Veranderkracht: Succesvol doelen realiseren. Amsterdam: Mediawerf.

Arrested Development

Auteur: Ernst P. Graamans

domino-665547_960_720

Van organisaties wordt verwacht dat ze met hun tijd meegaan. Daarbij is het doorbreken van ‘glazen plafonds’ bijvoorbeeld niet alleen iets dat past binnen het algemeen maatschappelijk streven naar meer gelijkheid, maar is het ook vanuit strategisch oogpunt verstandig. Toch geeft een rationele en goed doordachte strategie niet altijd de doorslag. In dit korte artikel een voorbeeld van hoe we kunnen begrijpen waarom sommige organisaties wel en andere (nog) niet met hun tijd meegaan.

(meer…)

De Verandervisie: ‘What it should be’

Auteur: Lisa van Rossum

telescope-1082091_960_720

Een goede start van de verandering vergt een visie op de situatie en een duidelijk verhaal. Een visie om datgene te laten gebeuren wat wenselijk of nodig is, maar anders niet gebeurt. Een verandervisie moet een ambitie op organisatieniveau combineren met een vertaling tot op individueel niveau.

De verandervisie bestaat daarmee uit een groot verhaal – de Rationale – en een klein verhaal – het Effect –, die met elkaar in verbinding staan. In dat licht kan de verandervisie omschreven worden als de vaardigheid van een organisatie om op continue basis kansen en bedreigingen in de omgeving te identificeren en deze succesvol door te vertalen naar de eigen organisatie.

Rationale en het Effect, als onderdeel van de Veranderkracht van een organisatie, vormen dus samen de verandervisie. Een korte toelichting op beide elementen:

Rationale – het grote verhaal van de verandering
De Rationale is de beweegreden en het idee achter de verandering, in zowel logische als visionaire zin. Het gaat om het cognitieve en affectieve, het rationele en emotionele, het harde en zachte. Het moet dus ‘kloppen’, maar ook ‘aanspreken’ in gevoelsmatig en emotioneel opzicht. De Rationale moet de reason for change en een reason to change; het ‘grote verhaal’.

Effect – het kleine verhaal van de verandering
Waar de Rationale staat voor het grote verhaal, vormt Effect het kleine verhaal van de verandering. Hierbij gaat het om de concrete, gewenste en ongewenste gevolgen van de verandering in termen van resultaten, kosten en opbrengsten, gevoelens en percepties. Het kleine verhaal is met name van belang voor individuele betrokkenen en specifieke groepen die een rol (gaan) spelen in de verandering of erdoor geraakt worden in de sociale en organisatorische omgeving.

Literatuur:

  • Ten Have, S., Ten Have, W.D., Huijsmans, A.B., & Van der Eng, N. (2013). Veranderkracht – Succesvol doelen realiseren. Amsterdam: Mediawerf.