web analytics

Posts Tagged ‘Gedrag’

Gedachteverandering realiseren (Gardner, 2004)

Auteur: Leonard Millenaar

Van gedachten veranderd
Dagelijks proberen anderen jouw gedachten te veranderen. Volgens de reclame op de radio moet je kiezen voor de nieuwe Opel Insignia (‘de beste auto die we ooit gemaakt hebben’). Tegelijkertijd probeer jij dagelijks de gedachten van anderen te veranderen. Je legt je partner uit waarom het toch echt een BMW moet worden. Soms lukt het om de gedachten van de ander te veranderen, vaak ook niet.

Gedachteverandering in organisaties
Bij een veranderingen in organisaties is het niet veel anders. Soms is gedachteverandering nodig bij (groepen van) belanghebbenden om gestelde organisatiedoelen te kunnen realiseren. Storytelling, futuring en visioning zijn bekende interventies die hierbij worden ingezet. Bij deze technieken worden cognitieve en emotionele aspecten gecombineerd. Er wordt geappelleerd door te werken met woorden en beelden, feiten en associaties.

Het kwartje valt niet
Het veranderen van de gedachten of het ‘meekrijgen’ van een ander lijkt soms een mysterieus proces. Opeens ‘valt het kwartje’ of is de ander ‘om’. Harvard psycholoog Gardner bestudeerde meer dan 30 jaar lang de werking van de menselijke geest en concludeert anders: verandering van gedachten vindt op een langzame en herkenbare wijze plaats die actief en sterk te beïnvloeden is.

Zeven hefbomen bij gedachteverandering
Gardner noemt zeven factoren die als hefboom kunnen worden ingezet bij het realiseren van (gedachte)verandering:

  1. Reason (Ratio)
  2. Research (Onderzoek)
  3. Resonance (Weerklank)
  4. Redescriptions (Herformuleringen)
  5. Resources and rewards (Middelen en beloningen)
  6. Real world events (Werkelijke gebeurtenissen)
  7. Resistances (Weerstanden)

Het basisidee van Gardner is dat de kans op gedachteverandering het grootst is als de eerste zes factoren gezamenlijk werkzaam zijn bij betrekkelijk geringe weerstanden (de zevende factor).

Lees verder voor een beschrijving per factor.

(meer…)

Acht stappen in het veranderproces (Kotter, 1996)

Auteur: Leonard Millenaar

(On)zin van stappenplannen bij veranderen
Vaak wordt gezocht naar snelle stappenplannen voor veranderen. Netjes de stappen aflopen en de verandering wordt gerealiseerd. Helaas werkt het zo niet. Gedegen kennis van de context is onmisbaar. Situationele factoren spelen een bepalende rol bij veranderingen. Desalniettemin zijn stappenplannen behulpzaam als richtlijn en toetskader bij veranderingen. Er zijn veel stappenplannen ‘op de markt’. Het meest basale is die van Lewin (1951): unfreeze, change en refreeze. Het achtstappenmodel van Kotter (1996) is meer uitgebreid en biedt waardevolle inzichten.

De acht stappen van Kotter
Als antwoord op veel gemaakte fouten bij veranderprocessen, onderscheidt Kotter acht stappen in het veranderproces. De resultaten zijn gebaseerd op onderzoek onder 400 mensen in 130 organisaties.

  1. Urgentiebesef vestigen
  2. Een leidende coalitie vormen
  3. Een visie en strategie ontwikkelen
  4. De veranderingsvisie communiceren
  5. Een breed draagvlak creëren
  6. Kortetermijnresultaten realiseren
  7. Consolideren en in beweging blijven
  8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur

Lees verder voor een uitgebreide beschrijving per stap en een kritische reflectie op het model.

(meer…)

Belang van psychologisch contract bij verandering

Auteur: Leonard Millenaar

Geschreven overeenkomst
Een arbeidsovereenkomst staat zwart op wit. Het beschrijft en expliciteert de arbeidsvoorwaarden. In dit contract gaat het primair om de arbeid die verricht moet worden (nog altijd vaak gedefinieerd in aantal uren) en om het loon dat hier tegenover staat.

Wederzijdse (ongeschreven) verwachtingen
Het psychologisch contract staat niet op papier; het gaat over de wederzijdse verwachtingen ten aanzien van de relatie. Het is een ongeschreven overeenkomst, het resultaat van perceptie en interpretatie. Schein (1985) ziet het contract, ondanks dat het niet zwart op wit staat, als een bepalende factor voor het gedrag in organisaties.

Contractbreuk psychologisch contract

Verandering kan leiden tot ‘contractbreuk’
Het psychologisch contract speelt een belangrijke rol bij organisatieveranderingen. Als door de verandering niet langer wordt voldaan aan de (impliciete) verwachtingen van de medewerker, kan dit leiden tot contractbreuk’.

Lees verder over het psychologisch contract en voorkom ‘contractbreuk’ bij veranderingen.

(meer…)

Principes voor effectieve sturing en beïnvloeding bij verandering (Heifetz & Laurie, 2001)

Auteur: Barbara Janssen

Specifieke eisen aan leiders bij verandering
Veranderen vraagt om een duurzame kern van leiderschapskwaliteiten, waaronder emotionele intelligentie en oog hebben voor nieuwe ontwikkelingen. Volgens Heifetz & Laurie is echter meer nodig dan dat. Effectief sturing geven aan verandering stelt specifieke eisen aan de leiderschapsstijl en sturing.

Instabiliteit en verstarring kenmerken veranderprocessen
Veranderprocessen kennen veelal een chaotische, instabiele fase. Blijven organisaties hier in hangen dan ontstaat verstarring. Dit vraagt veel energie van een organisatie en de beoogde situatie wordt hiermee niet bereikt. Als leider is het je taak de organisatie hier doorheen te helpen en een nieuwe orde te laten ontstaan. Er is een aantal sturingsprincipes die daarbij kunnen helpen.

(meer…)

Succesvoller managen van de menselijke factor bij projecten

Logo SAY

Mensen zijn verschillend
Mensen zien verschillend, denken verschillend, reageren verschillend en gedragen zich verschillend. Tot zover niets nieuws.

Hier wordt niet op gestuurd
Toch lopen programma’s en projecten vaak uit de rails doordat niet systematisch en methodisch gestuurd wordt op deze verschillen. Door het intelligent in kaart brengen van de verschillen, meningen en adviezen van groepen stakeholders, kunnen implementaties van programma’s en projecten veel effectiever worden uitgevoerd.

Inzicht in de menselijke factor bij verandering is wel noodzakelijk
Hoe voorkom je bij een project dat de operatie slaagt, maar dat de patiënt overlijdt? Hiervoor is inzicht nodig:

  • hoe staat het met het draagvlak?
  • waar zitten grote risico’s?
  • hoe zitten de mensen er in?
  • wat is voor hen belangrijk?
  • waarop haken zij af?
  • wat zijn de subculturen?
  • wat vinden zij echt?

De menselijke factor concreet in kaart bij veranderprogramma’s
De afgelopen decennia zijn veel succesvolle methoden ontwikkeld om menselijke drijfveren in kaart te brengen. Vaak zijn deze gericht op individuen of teams. Maar systematisch draagvlak meten bij veranderprogramma’s met veel verschillende stakeholders ontbeerde, tot nu.

(meer…)