web analytics

Posts Tagged ‘Change classics’

Metaforen in verandertrajecten (Marshak, 1993)

Auteur: Leonard Millenaar

Voetbal als metafoor voor veranderen

De organisatie als voetbalteam. Een toepasselijke metafoor tijdens de Europese Kampioenschappen. De back-office als verdediging, afdeling verkoop als voorhoede en de algemeen manager als bondscoach.

Waarom metaforen?
Metaforen zijn een middel om in beelden over organisaties te praten. Hiermee kun je bijvoorbeeld achterhalen hoe door medewerkers naar de eigen organisatie wordt gekeken, door de metaforen letterlijk te nemen en de achterliggende gedachten te onderzoeken. Het vormt daarmee ook een instrument om beelden indien gewenst gericht te veranderen.

Vier metaforen voor verandering
Marshak onderscheidt vier soorten metaforen om te spreken over organisaties:

(meer…)

Principes voor effectieve sturing en beïnvloeding bij verandering (Heifetz & Laurie, 2001)

Auteur: Barbara Janssen

Specifieke eisen aan leiders bij verandering
Veranderen vraagt om een duurzame kern van leiderschapskwaliteiten, waaronder emotionele intelligentie en oog hebben voor nieuwe ontwikkelingen. Volgens Heifetz & Laurie is echter meer nodig dan dat. Effectief sturing geven aan verandering stelt specifieke eisen aan de leiderschapsstijl en sturing.

Instabiliteit en verstarring kenmerken veranderprocessen
Veranderprocessen kennen veelal een chaotische, instabiele fase. Blijven organisaties hier in hangen dan ontstaat verstarring. Dit vraagt veel energie van een organisatie en de beoogde situatie wordt hiermee niet bereikt. Als leider is het je taak de organisatie hier doorheen te helpen en een nieuwe orde te laten ontstaan. Er is een aantal sturingsprincipes die daarbij kunnen helpen.

(meer…)

De aanleiding van verandering duiden met de theory of the business (Drucker, 1994)

Auteur: Barbara Janssen

Wat is de theory of the business?
De theory of the business bestaat uit drie onderdelen, volgens managementgoeroe Peter Drucker:

  • Aannames over de omgeving van de organisatie;
  • Aannames over de missie van de organisatie;
  • Aannames over noodzakelijke kerncompetenties om de missie te volbrengen.

Deze drie aannames klinken bedrieglijk simpel. Het is echter vaak hard werken, denken en experimenteren om deze aannames goed te kunnen beantwoorden.

Elke organisatie heeft een theory of the business nodig
Om succesvol te zijn, heeft een organisatie een duidelijke, consistente en valide theory of the business nodig. En als je er eenmaal één hebt, behoeven de onderliggende aannames regelmatige reflectie. Periodieke reflectie leidt tot vroegtijdige signalering, herkenning en duiding van eventuele veranderingen in aannames en daarmee een kans om hier vroegtijdig op in te spelen

(meer…)

Niet méér maar beter communiceren (Larkin & Larkin, 1996)

Auteur: Leonard Millenaar

Verkeerde adviezen over communicatie bij verandering
De meeste adviezen aan leidinggevenden over het communiceren van echt belangrijke veranderingen zijn verkeerd, aldus onderzoekers Larkin en Larkin. Die verkeerde adviezen komen doorgaans neer op ‘meer’: méér waarden, méér video’s, méér publicaties, méér meetings.

Communiceer via direct leidinggevenden gebaseerd op feiten
Volgens Larkin en Larkin werkt méér niet, daarom geven zij de volgende adviezen:

Communiceer:
feiten; stop met het communiceren van waarden;
• face-to-face; vertrouw niet op indirecte of onpersoonlijke communicatievormen zoals video’s of massale bijeenkomsten;
• via operationeel leidinggevenden.

Lees verder voor een nadere toelichting op deze drie adviezen.

(meer…)