web analytics

Posts Tagged ‘Change classics’

Images of Organizations – De organisatie als ‘brains’

Auteur: Lianne Ossenkoppele

Deze metafoor kenmerkt zich door een tweeledig perspectief richting organisaties; het perspectief van informatieverwerkingssystemen, en die van lerende systemen. Die combinatie maakt dat organisaties vanuit deze metafoor worden gezien als veelzijdig. Zij kunnen daardoor zowel flexibel, inventief en veerkrachtig zijn, als in staat te specialiseren of te generaliseren. Begrippen die de metafoor kenmerken, en die we ook tegenwoordig op vele manieren terug zien, zijn leren, intelligentie, mindset, kennis, netwerken, feedback, informatie verwerken en, controle en variëteit. (meer…)

Vijf factoren die bijdragen aan veranderbereidheid (Armenakis et al., 1993)

Auteur: Joris Westhof

road-street-sign-way-large

Weerstand wordt vaak genoemd als belemmerende factor voor organisatieverandering. Verschillende methodes kunnen worden aangehaald om weerstand te verminderen en de verandering effectiever te laten verlopen. Voorkomen is echter beter dan genezen. Een effectief middel om weerstand te voorkomen is het verhogen van de veranderbereidheid. De onderzoekers Armenakis, Harris en Mossholder verhelderen veranderbereidheid in hun artikel: ‘creating readiness for organizational change’ (1993). Veranderbereidheid heeft betrekking op de attitudes en intenties van medewerkers, alsook de capaciteit van een organisatie om succesvol te veranderen. Hoe verhoog je de veranderbereidheid in je organisatie?

(meer…)

Gedachteverandering realiseren (Gardner, 2004)

Auteur: Leonard Millenaar

Van gedachten veranderd
Dagelijks proberen anderen jouw gedachten te veranderen. Volgens de reclame op de radio moet je kiezen voor de nieuwe Opel Insignia (‘de beste auto die we ooit gemaakt hebben’). Tegelijkertijd probeer jij dagelijks de gedachten van anderen te veranderen. Je legt je partner uit waarom het toch echt een BMW moet worden. Soms lukt het om de gedachten van de ander te veranderen, vaak ook niet.

Gedachteverandering in organisaties
Bij een veranderingen in organisaties is het niet veel anders. Soms is gedachteverandering nodig bij (groepen van) belanghebbenden om gestelde organisatiedoelen te kunnen realiseren. Storytelling, futuring en visioning zijn bekende interventies die hierbij worden ingezet. Bij deze technieken worden cognitieve en emotionele aspecten gecombineerd. Er wordt geappelleerd door te werken met woorden en beelden, feiten en associaties.

Het kwartje valt niet
Het veranderen van de gedachten of het ‘meekrijgen’ van een ander lijkt soms een mysterieus proces. Opeens ‘valt het kwartje’ of is de ander ‘om’. Harvard psycholoog Gardner bestudeerde meer dan 30 jaar lang de werking van de menselijke geest en concludeert anders: verandering van gedachten vindt op een langzame en herkenbare wijze plaats die actief en sterk te beïnvloeden is.

Zeven hefbomen bij gedachteverandering
Gardner noemt zeven factoren die als hefboom kunnen worden ingezet bij het realiseren van (gedachte)verandering:

  1. Reason (Ratio)
  2. Research (Onderzoek)
  3. Resonance (Weerklank)
  4. Redescriptions (Herformuleringen)
  5. Resources and rewards (Middelen en beloningen)
  6. Real world events (Werkelijke gebeurtenissen)
  7. Resistances (Weerstanden)

Het basisidee van Gardner is dat de kans op gedachteverandering het grootst is als de eerste zes factoren gezamenlijk werkzaam zijn bij betrekkelijk geringe weerstanden (de zevende factor).

Lees verder voor een beschrijving per factor.

(meer…)

Acht stappen in het veranderproces (Kotter, 1996)

Auteur: Leonard Millenaar

(On)zin van stappenplannen bij veranderen
Vaak wordt gezocht naar snelle stappenplannen voor veranderen. Netjes de stappen aflopen en de verandering wordt gerealiseerd. Helaas werkt het zo niet. Gedegen kennis van de context is onmisbaar. Situationele factoren spelen een bepalende rol bij veranderingen. Desalniettemin zijn stappenplannen behulpzaam als richtlijn en toetskader bij veranderingen. Er zijn veel stappenplannen ‘op de markt’. Het meest basale is die van Lewin (1951): unfreeze, change en refreeze. Het achtstappenmodel van Kotter (1996) is meer uitgebreid en biedt waardevolle inzichten.

De acht stappen van Kotter
Als antwoord op veel gemaakte fouten bij veranderprocessen, onderscheidt Kotter acht stappen in het veranderproces. De resultaten zijn gebaseerd op onderzoek onder 400 mensen in 130 organisaties.

  1. Urgentiebesef vestigen
  2. Een leidende coalitie vormen
  3. Een visie en strategie ontwikkelen
  4. De veranderingsvisie communiceren
  5. Een breed draagvlak creëren
  6. Kortetermijnresultaten realiseren
  7. Consolideren en in beweging blijven
  8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur

Lees verder voor een uitgebreide beschrijving per stap en een kritische reflectie op het model.

(meer…)

Verborgen gebreken in de strategie (Roxburgh, 2003)

Menselijk brein

 

Auteur: Barara Janssen

Het menselijk brein kent zijn tekortkomingen
We dichten onze hersenen eigenschappen toe die in werkelijkheid niet altijd opgaan. Een voorbeeld hiervan is rationaliteit, dat vaak als uitgangspunt in economische theorieën wordt gebruikt. De hersenen werken in een aantal gevallen nog volgens regels die in vroeger tijden van groot belang waren, maar tegenwoordig problemen kunnen veroorzaken.

Falen van het brein leidt tot verkeerde strategieën bij organisaties
Als gevolg van fouten van het menselijk brein ontstaan soms slechte strategieën bij organisaties. Deze worden vervolgens door het management gesteund en uitgevoerd, met alle gevolgen van dien. Lees verder voor de voorbeelden van falen van het menselijk brein.

(meer…)