web analytics

Succesvolle groei door focus, ritme en discipline

Auteur: Lianne Ossenkoppele

Iedereen met kinderen herkent waarschijnlijk het volgende: stel maximaal een handvol regels, herhaal ze tot in den treure en wees áltijd consistent. Een gedachtegang die veel weg heeft van het credo voor ouders uit de jaren 1940: Rust, reinheid en regelmaat! Dergelijke regels helpen – tot op bepaalde hoogte natuurlijk – bij de opvoeding van kinderen, maar gaan ook op voor organisaties. Harnish (2002) vertaalde deze gedachtegang naar organisaties:

  1. Focus op de belangrijkste prioriteiten in een top vijf van doelen die op elkaar zijn afgestemd en op de lange en korte termijn van de organisatie;
  2. Meet de uitkomsten zodat inzicht ontstaat over de prestaties van de betreffende periode;
  3. Werk met een vast ritme dat bewustzijn, eenduidigheid en verantwoordelijkheid creëert binnen de organisatie, zowel qua richting als werkwijze

Harnish baseerde zijn gedachtegoed op de constatering dat slechts een paar procent van de startende organisaties die willen groeien zich ook daadwerkelijk weten te ontwikkelen tot grote succesvolle organisaties. Als oorzaken identificeerde hij (1) het management dat vaak onvoldoende in staat was om het werk te delegeren, (2) de gebruikte systemen en structuren die de complexiteit van de groei niet aan konden, en (3) de beperkte verwerkingskracht van eigen data en marktdynamiek.

Terwijl juist díe drie elementen nodig zijn om succesvol te kunnen groeien. Daarbij is het noodzakelijk dat de dagelijkse sturing – door middel van management, systemen en organisatiestructuur – de (groei)strategie ondersteunt en dat lange termijn doelen worden vertaald naar concrete korte termijn prioriteiten. Gemeenschappelijke taal en methodiek om gericht aan die prioriteiten te werken zijn de sleutel tot succes.

Om dit proces te faciliteren, ontwikkelde hij the One Page Strategic Plan (OPSP). Een overzicht (wat met enige inspanning en goede ogen net past op één A3) met 15 elementen die de basis vormen voor de (doorvertaling van de) strategie van de organisatie. Daarin wordt de lange termijn vertaald naar de korte termijn en de stap gemaakt van strategisch naar operationeel. Kracht van het model is dat het in één oogopslag systematisch inzicht geeft in de verbanden zowel tussen de lange en de korte termijn en als tussen de strategische, tactische en operationele elementen (zie figuur 1). Essentieel in het werken met een OPSP is dat steeds maximaal 5 korte termijnprioriteiten (per jaar, halfjaar of kwartaal) van de lange termijndoelen worden afgeleid en gecommuniceerd naar de organisatie. Daar worden dan ook mensen en middelen op ingezet. Dat geeft de helderheid en focus die nodig is om de prioriteiten te realiseren en zo the next level te bereiken.

Wanneer is vastgesteld waar de focus de komende periode ligt, moet een vast ritme worden gevolgd waardoor iedereen weet op welke prioriteiten de organisatie zich richt en hoe het daar mee staat. Een ritme (dagelijks, wekelijks of maandelijks, passend bij de organisatie) waarmee wordt bewerkstelligd dat betrokkenen de emotionele connectie maken die nodig is voor commitment aan de prioriteiten, voor het monitoren van voortgang en voor het vieren van resultaten. Mensen willen weten waar ze naar toe gaan en ook wanneer ze daar zijn. En daar helpt het OPSP bij, aldus Harnish.

Het OPSP en verandering
Het belang van focus, prioriteiten stellen die gemeten kunnen worden binnen de gewenste tijd en het vieren van successen is niet alleen relevant bij groei, maar ook bij verandering in bredere zin (zie bijvoorbeeld Veranderkracht en de acht stappen in het Veranderproces van Kotter). De meerwaarde van een OPSP in een verandertraject ligt in het bieden van inzicht in de (verander)doelen van de organisatie en de mate waarin de verandering bijdraagt in het realiseren van de lange termijn (verander)doelen van de organisatie, zodat op doordachte wijze en tijdig kan worden (bij)gestuurd. Voorzichtigheid is echter geboden, het gaat om een middel dat ten tijde van een veranderproces bijdraagt aan succesvolle realisatie van de verandering. Wanneer het werken met de OPSP een doel op zich wordt kan de organisatie focus en kracht verliezen waarbij vooral een vicieuze cirkel van ‘plannen maken en dialoog voeren’ zonder succesvolle uitvoering kan ontstaan.

Literatuur

  • Harnish, V. (2002). Mastering the Rockefeller Habits. New York, NY: SelectBooks Inc.
  • Gazelles.com
Deel dit artikel
Share on LinkedInTweet about this on TwitterShare on Facebook

Tags: , ,

Reageer