web analytics

Sturen op financiële én op niet-financiële resultaten met The Balanced Scorecard

Auteur: Lianne Ossenkoppele

balance

In 1992 bedachten Robert Kaplan en David Norton een sturingsinstrument dat zich in de loop der tijd heeft ontwikkeld tot een van de meest gebruikte instrumenten ter wereld om prestaties te meten; The Balanced Scorecard (Kaplan, Norton & Grasman, 2003). Zij constateerden dat de meeste organisaties louter stuurden op financiële resultaten en waren van mening dat ook niet-financiële resultaten gemeten moesten worden. Hierdoor kunnen organisaties, gebalanceerd en op alle relevante aspecten, beoordelen hoe zij presteren. Want, zo stellen Kaplan en Norton (1996), financiële resultaten geven inzicht in vroegere events, zoals investeren. Zij geven echter geen adequaat inzicht in de reis die de organisatie de afgelopen periode heeft gemaakt, zoals klantwaardering, mobiliteit of ontwikkeling van medewerkers en optimalisatie van processen. Terwijl juist deze resultaten belangrijke graadmeters zijn voor toekomstig succes.

De Balanced Scorecard bestaat uit vier perspectieven: leer- en groeiperspectief, intern perspectief, klantperspectief en het financiële perspectief. Elk perspectief wordt door de organisatie gevuld met een aantal Kritische Prestatie-indicatoren (KPI’s). Deze maken inzichtelijk hoeveel progressie een organisatie maakt in het realiseren van de gewenste resultaten. De KPI’s op een Balanced Scorecard zijn voornamelijk strategisch van aard en laten zien hoe succesvol een organisatie is in het realiseren van haar strategische doelen, en laten daarmee ook zien waar de organisatie zich nog heeft te ontwikkelen.  Daarmee helpt de Balanced Scorecard een organisatie te focussen op die aspecten die gezien haar strategische uitdaging van belang zijn.

1. Leer- en groeiperspectief
Dit perspectief omvat alle onderdelen die zorgen voor ontwikkeling en verbetering van kennis en vaardigheden, en ontwikkeling van (gebruik van) tools en technologieën. Daarmee wordt in dit perspectief ook vaak de innovatie(kracht) van een organisatie ondergebracht.  Het perspectief is ontwikkelingsgericht en richt zich voornamelijk op de toekomst. In een kennis-gedreven organisatie is dit perspectief van uitzonderlijk belang omdat het oriënteert op de belangrijkste asset van een organisatie: haar medewerkers.
Voorbeelden van KPI’s in dit perspectief: Medewerkertevredenheid, ontwikkelmogelijkheden, verzuim.

2. Intern perspectief
Dit perspectief richt zich op de interne processen van de organisatie en geeft inzicht in hoe goed een organisatie, en haar processen, opereren.  Daarmee geeft het direct aanknopingspunten voor de processen waarin de organisatie zal moeten excelleren of verbeteren.
Voorbeelden van KPI’s in dit perspectief: Doorlooptijd productieproces, Aantal fouten bij productie, Risico’s en ongevallen, Ligduur van patiënten

3. Klantperspectief
Wanneer het organisatieproces goed is georganiseerd, kan worden verwacht dat de KPI’s in het klantperspectief goed zullen scoren. Dit perspectief meet namelijk in hoeverre een organisatie nu voldoet aan de behoefte en verwachtingen van haar klanten.
Voorbeelden van KPI’s in dit perspectief: Wachttijden behandeling klant, Klanttevredenheid, Herhaling van aankopen

4. Financiële perspectief
Ook de in het verleden behaalde financiële resultaten behouden aandacht in het model van Kaplan en Norton. Met dit perspectief wordt inzicht verkregen in kosten, opbrengsten, baten en lasten, waarmee het perspectief ook relevant is voor non-profit organisaties.
Voorbeelden van KPI’s in dit perspectief: Brutomarges, Productie in geld, Overhead

bsc

De Balanced Scorecard is inmiddels al bijna een kwart eeuw oud, en ontwikkeld in een tijd en setting waarin Kaplan en Norton constateerden dat sommige managers en mensen met een financieel georiënteerde setting te smal naar resultaten van organisaties kijken. Daarmee helpt de Balanced Scorecard hen om breder te leren kijken, te evalueren en te sturen. Het gevaar bestaat echter dat de scorecard degradeert naar een checklist, terwijl het juist gaat om de ontwikkeling en verklaring van de resultaten; ‘de wereld achter de cijfers’. Maar, nu we bijna 25 jaar verder zijn, mogen we hopen dat managers inmiddels beter weten te sturen op alle aspecten van een organisatie. De huidige trends rondom leiderschap, verandermanagement en zelfsturing doen dit in ieder geval zeker vermoeden.

Literatuur

  • Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. HARVARD BUSINESS REVIEW, 75.
  • Kaplan, R. S., Norton, D. P., & Grasman, G. (2003). Op kop met de Balanced Scorecard: strategie vertaald naar actie. Business Contact.
Deel dit artikel
Share on LinkedInTweet about this on TwitterShare on Facebook

Tags: , ,

Reageer