web analytics

Professionele dienstverleners hebben moeite met keuzes maken

“Ik word gek van die partnerlunches. Ze lopen elke keer uit, we discussiëren over details op de vierkante millimeter en als er iemand een keer niet bij was doen we het de volgende keer weer dunnetjes over. Tegelijkertijd zegt mijn overtuiging dat wij onvoldoende van gedachten wisselen over onze strategische koers, waardoor wij terrein in de markt verliezen. Maar niemand grijpt in”. 

Zo maar een citaat van een van onze relaties, exemplarisch voor de situatie waarin vele professionele dienstverlenende ondernemingen (pdo’s) zich bevinden.

In de afgelopen jaren hebben wij vele pdo’s, zoals advocatenkantoren, accountants en fiscalisten, octrooi- en merkgemachtigden en ingenieurs- en ontwerpbureaus, als adviseur mogen bijstaan bij het bepalen en uitwerken van hun strategie. Wat ons daarbij opvalt, is dat vele pdo’s worstelen met het waarmaken van hun ambities. Dat kan te maken hebben met soms ongefundeerd optimisme, soms is het gestoeld op zelfoverschatting. Of met ambities die uit de lucht zijn gegrepen. Een serieus advocatenkantoor noemde als belangrijkste argument voor zijn groeiambities de leegstaande vleugel in het pand. Alsof kamers vullen een missie is…

En dat juist in een tijd waarin de veranderende omgeving, met toenemende concurrentie, kritische klanten én medewerkers, steeds hogere eisen stelt en het bestaansrecht van een pdo niet meer vanzelfsprekend is. Dat vraagt om een heldere strategie die door iedereen in de organisatie wordt omarmd. Maar daar hebben vele pdo’s moeite mee.

Onze ervaring is dat de belangrijkste oorzaak daarvan is dat professionals zich zeer moeilijk vastleggen: zij willen vooral met hun vak bezig zijn en zich daarbij zo min mogelijk laten sturen. De partnerstructuur die vele pdo’s kennen blinkt meestal niet uit in transparante en voortvarende besluitvorming, zoals het voorbeeld hierboven aangeeft. Dus in vele gevallen is er geen heldere strategie, maar mooie volzinnen waar iedereen zich in kan vinden, zonder dat zij richting geven. Als die strategie er wél is, is dat nog geen garantie op succes. Immers, papier is geduldig en de feitelijke doorvertaling van de strategie naar het management van de dagelijkse operatie ontbreekt.

Er zijn ook pdo’s die het goed voor elkaar hebben en hun ambities en doelstellingen op een gestructureerde manier realiseren. Zij kennen tevreden klanten, die blijven terugkomen en structureel bijdragen aan het rendement. En hun medewerkers werken graag bij hen, hebben ruime ontwikkelingsmogelijkheden en zijn trots op de eigen organisatie. Zij onderscheiden zich vooral van hun minder succesvolle collega’s in twee dingen:

1.      zij hebben de bereidheid om heldere strategische keuzes te maken, die aan alle professionals perspectieven bieden

2.      zij zijn in staat om deze keuzes door de vertalen naar het management van de dagelijkse operatie.

Op deze wijze is voor alle professionals in de organisatie helder wat de organisatie wil bereiken, wat er van hem of haar wordt verwacht en wordt de professional daar ook door het management op aangesproken. En in deze situatie spreken partners elkaar aan op elkaars functioneren. Er vindt dus toetsing en bijsturing plaats en er is voor iedere goede professional voldoende ruimte en uitdaging, om zich te committeren aan de organisatie.

Deze waarnemingen fascineren ons. Welke factoren bepalen het verschil tussen succes en falen van pdo’s? Daar willen in een boek, wat later dit jaar zal uitkomen, aandacht aan besteden. Niet om de enige waarheid te verkondigen, maar om voorbeelden te geven van issues waarmee een bepaalde pdo succesvol is omgegaan. Niet om eenduidige richtlijnen te geven, maar handreikingen die wellicht ook in uw eigen omgeving goed toepasbaar zijn. Zodat pdo’s en hun bestuurders van elkaar kunnen leren en elkaar kunnen inspireren. Want één ding staat voorop: professionals gedijen slechts in een inspirerende omgeving.

Deel dit artikel
Share on LinkedInTweet about this on TwitterShare on Facebook

Tags:

Reageer