web analytics

Participatie draait om leren

Auteur: Sjoerd Segijn

De platte organisatie als bron voor gelukkige werknemers
De ‘platte organisatie’ is nog nooit zo populair geweest (Financieel Dagblad, 2016). Doordat technologische ontwikkelingen elkaar in rap tempo opvolgen en consumenten voortdurend van wensen veranderen, worden steeds hogere eisen gesteld aan de wendbaarheid van organisaties. In de zoektocht naar een organisatiemodel dat aansluit op deze snel veranderende werkomgeving, worden structuren en processen aangepast of ingericht om de medewerker dichterbij het besluitvormingsproces te brengen. Managementlagen verdwijnen en medewerkers krijgen meer zelfbeschikking. Het doel daarbij is doorgaans om hen meer ruimte en autonomie te geven om met elkaar invulling te geven aan de richting en inrichting van hun team, afdeling of organisatie. De professional is immers de specialist en werkt ‘dichter’ op het primair proces dan een manager of bestuurder (Laloux, 2014). Ook wordt verondersteld dat een hogere mate van zelfbeschikking gelijk staat aan een gevoel van zingeving en blijvend geluk onder medewerkers. En gelukkige werknemers presteren beter (Veenhoven, 2016).

Kennis over participatie verrijkt het perspectief op platte organisaties
Kenmerkend in de beweging naar meer platte organisaties is de relatief hoge mate van (medewerkers)participatie. Bij participatie gaat het immers om een proces waarin de hoger gelegen echelons mensen uit lager gelegen echelons toestaan om een bepaalde mate aan invloed uit te kunnen oefenen op de toekomstige inrichting van hun werk(plek) (Kleingeld et al, 2011). In tegenstelling tot het concept van de platte organisatie, is participatie geen nieuw begrip en biedt wetenschappelijke kennis hierover een verrijkend perspectief op platte organisaties.

Participatie motiveert niet altijd, en een gebrek daaraan demotiveert niet altijd
Het is begrijpelijk dat veel managers participatie inzetten om medewerkers te motiveren. In veel populaire managementboeken wordt het belang ervan immers onderschreven. “Good-to-great leaders understand the importance of ‘voice’ and the participation of employees”, aldus Collins in zijn bestseller uit 2001. Ook Watkins (2013) en Kotter & Schlesinger (1979) onderstrepen het belang van participatie als middel om motivatie en eigenaarschap onder medewerkers te vergroten. Toch laat relevant wetenschappelijk onderzoek op het gebied van participatie een gebrek aan substantiële effecten zien. De praktische relevantie van participatie als middel om de tevredenheid en productiviteit van medewerkers te vergroten, is daarmee minimaal (Ten Have et al, 2016).

Schijnparticipatie kan zelfs schade aanrichten
Bijkomend risico van participatie is het organiseren van inspraak zonder invloed (‘schijnparticipatie’), omdat uitkomsten eigenlijk al vast staan. De schade hiervan weegt niet op tegen datgene wat aan draagvlak gegenereerd wordt. Dit opent het gesprek over participatie vanuit een ander, meer functioneel, perspectief. Dezelfde onderzoeksresultaten laten immers zien dat participatie effectiever kan zijn, wanneer het wordt ingestoken vanuit het principe van kennis- en informatiedeling. Dit zorgt er namelijk voor dat managers en medewerkers een vollediger en beter onderbouwd beeld hebben van aanstaande besluiten of activiteiten, waardoor zij beter in staat zijn bij te dragen aan de realisatie van veranderdoelen(Ten Have et al, 2016).

Participatie gaat over het gebruiken van aanwezige kennis & informatie
Wat leert dit ons ten aanzien van platte organisaties? Het lijkt onwaarschijnlijk dat de relatief hoge mate van participatie binnen platte organisaties hetgeen is dat leidt tot meer tevredenheid onder medewerkers. Participatie gaat over het inwinnen en gebruiken van kennis en inzichten binnen de volste breedte van de organisatie bij het nemen van een besluit. Het brengt een breder palet aan kennis en inzichten bij elkaar en voorkomt besluitvorming vanuit een ivoren toren. Het gaat over ‘input leveren’, in plaats van ‘inspraak hebben’. In organisaties waar managementlagen verdwijnen, zou het doel van participatieve besluitvorming dan ook vooral hierop gericht moeten zijn.

Literatuur

  • Collins, J. C. (2001). Good to great: Why some companies make the leap…and others don’t. New York, NY: HarperCollins Publishers.
  • Financieel Dagblad (2016). Van piramide naar plat. Financieel Dagblad, geraadpleegd van https://fd.nl/werk-en-geld/1155036/van-piramide-naar-plat.
  • Kleingeld, A., Van Mierlo, H., & Arenas, L. (2011). The effect of goal setting on group performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 96(6), 1289-1304.
  • Kotter, J. P., & Schlesinger, L. A. (1979). Choosing strategies for change. Harvard Business Review, 86(7/8), 130-139.
  • Laloux, F. (2014). Reinventing organizations: A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness. Brussel, BE: Nelson Parker.
  • Ten Have, S., Ten Have, W. D., Huijsmans, A.-B., & Otto, M. (2016). Reconsidering change management: Applying evidence-based insights in change management practice. New York, NY: Routledge.
  • Watkins, M. D. (2013). The first 90 days: Proven strategies for getting up to speed faster and smarter, updated and expanded. Boston, MA: Harvard Business Review Press.
  • Veenhoven, R. (2016). Wat heet geluk? Management & Consulting (2), 18-23.
Deel dit artikel
Share on LinkedInTweet about this on TwitterShare on Facebook

Tags: , ,

Reageer