web analytics

Ondernemingsraad als juweel in de kroon

In menig verandertraject in Nederland lijkt het of de Ondernemingsraad (verder OR) door de Bestuurder wordt gezien als ballast, ‘grijze wollen sokken met een shaggie’. De OR daarentegen huldigt vaak nog oude idealen met de hang naar het ‘good old’ Rijnlandse model in een geglobaliseerde wereld. Deze tegenstelling leidt meer dan eens tot patstellingen, frictie en botsingen. Dit klassieke beeld is echter geen noodzaak. Er is ook een veel productievere functie van de OR mogelijk, mits de Bestuurder de OR ook behandelt als volwaardige gesprekspartner en als de OR zich volwassen en stevig opstelt. De OR kan dan een ‘juweel’ zijn in de kroon van de ondernemingsstrategie.

Vernieuwing vaak niet meer dan nostalgie

In OR-land wordt veel gesproken over vernieuwing van de medezeggenschap, maar in de praktijk pakt het vaak anders uit. Zeker momenteel lijkt de OR vanuit nostalgische overwegingen terug te verlangen naar de oude ideeën rondom het Rijnlandse model, solidariteit en het bestrijden van kapitalisme. Vaak wordt dit verlangen ingegeven door angst en onzekerheid ten gevolge van de huidige crisis. Vernieuwing leidt meer dan eens tot een nauwere vervlechting met bonden. Dit leidt helaas lang niet altijd tot een betere samenwerking, maar tot vervaging van de wederzijdse verantwoordelijkheden. Het principe van ‘high fences make good neighbours’ wordt hiermee niet geheiligd en leidt daarom vaak tot onnodige spanningen en onduidelijkheid, zowel bij de bestuurder, OR, bonden en ook medewerkers.

Besturen van een OR: ‘high fences make good neighbours’

Wanneer een bestuurder investeert in het onderhouden van een goede relatie met een OR, kunnen beide partijen hier veel mee winnen. Voor de onderneming is de voortgang in een veranderproces van het grootste belang. Een OR is in dit proces een belangrijke speler die het proces zowel kan vertragen als versnellen door een gelijke boodschap over het veranderproces te uiten aan alle stakeholders. Tot op heden gebeurt dit veel te weinig en wordt jammer genoeg nog lang niet door alle bestuurders onderkend. Maar wat zijn de principes die een bestuurder moet eerbiedigen om de beste kans te maken op een goed functionerende OR?

Het belangrijkste is een open en eerlijk overlegklimaat, vanuit een heldere scheiding van rollen en verantwoordelijkheden. Het moet voor een OR duidelijk zijn wat de verantwoordelijkheden van de bestuurder zijn.Maar andersom geldt dat ook. De OR heeft verantwoordelijkheden en de bestuurder dient dit te respecteren. Deze combinatie tussen open en transparant overleg en respect voor de wederzijdse verantwoordelijkheden is van groot belang voor een volwassen samenwerking. Een voorbeeld is de helderheid over de status van een overleg. Bij een informeel overleg worden geen notulen gemaakt. Bij een formeel overleg wordt de agenda minimaal een dag van tevoren met elkaar gedeeld met bijbehorende voorgenomen besluiten. Het gaat steeds over het managen van elkaars verwachtingen.

Timing is een ander principe. Een bestuurder moet de OR zo vroeg mogelijk in een adviestraject betrekken, zonder de OR te compromitteren. Ook dit is een delicate balans, omdat bij bestuurders de neiging kan bestaan om al in een vroeg stadium een OR te binden aan een voorgenomen besluit. Voor een OR is dit vanwege hun verantwoordelijkheid richting de achterban gevaarlijk.Het voordeel van het vroeg betrekken van een OR is dat de OR geen rare ‘bokkesprongen’ zal maken. Dit verschaft de bestuurder al vroeg de benodigde informatie om op te sturen. Tegelijkertijd geeft het de OR de mogelijkheden om een veranderproces te beïnvloeden en successen op dit gebied te communiceren aan de achterban.

Tenslotte is er het principe van het beschikbare budget. Stelregel is dat hoe professioneler een OR is, hoe beter het tempo in een adviestraject kan worden gehandhaafd. Daarom is het verstandig dat de bestuurder zijn eigen tegenstand organiseert, om te voorkomen dat hij een relatief onbekende en onvoorspelbare OR tegenover zich vindt. Niets is gevaarlijker dan een slecht functionerende OR, die vanuit onjuiste of onvolledige informatie de bestuurder bevecht. Het is daarom voor elke bestuurder aan te raden om de OR voldoende eigen budget te verschaffen.

Het belang van professionalisering voor een OR

Voor een goed functionerende medezeggenschap is het van belang dat de bestuurder een OR als volwaardig beschouwt. Dit is alleen mogelijk als de OR ook kan presteren op een hoog niveau en goede afwegingen kan maken tussen ondernemings- en medewerkersbelang. Hiervoor is kennis, teamwork en leiderschap nodig. Alleen dan kan, aan de bestuurder die zich omringd weet met hoogwaardige kennis en adviseurs, een professioneel tegenspel worden geboden.

Professionalisering van elke OR begint vaak met de training van basisvaardigheden zoals kennis van de Engelse taal, analysevaardigheden en rapporteren. Het trainen van deze vaardigheden wordt nog wel eens overgeslagen, waardoor de potentie van de OR onbenut blijft. Deze vorm van training is vooral ook belangrijk omdat nieuwe OR-leden vaak van verschillende plekken uit de organisatie komen, waardoor belangrijke kennis en vaardigheden nogal eens ontbreken.

In complexe omstandigheden, zoals we de afgelopen jaren hebben kunnen zien in veel Nederlandse ondernemingen, wordt gespecialiseerde kennis en ervaring van levensbelang. Juridische en organisatorische onderwerpen maken de inhuur van externe adviseurs onontkoombaar. Steeds meer bestuurders zien het nut in van het inhuren van gespecialiseerde bureaus voor de begeleiding van een OR bij belangrijke, kennis-intensieve en complexe dossiers. Bij ABN AMRO maakten wij ten tijde van de hectische fusie en overname periode gebruik van een intern netwerk van jonge bankiers (‘Young Bankers’), die specifieke kennis meebrachten op juridisch en organisatorisch gebied. Dit was hard nodig gezien de complexiteit van het dossier inzake de opsplitsing van de Bank na overname.

Communicatie is voor een OR van levensbelang in alle verandertrajecten. Hierbij kan communicatie worden gezien als een belangrijk beïnvloedingsmiddel om belanghebbenden in positieve zin te beïnvloeden. Dit begint natuurlijk bij de communicatie met de werkvloer die van groeiend belang is om de kloof met de werkvloer te overbruggen. Gelukkig zijn er steeds meer moderne middelen (zoals e-mail, LinkedIn en Blogs) voorhanden om hier invulling aan te geven. Zeker voor de grotere ondernemingen gaat het erom op grote schaal persoonlijk te kunnen communiceren met alle stakeholders. Een OR richt zich gedurende een vijandelijke overname niet alleen meer op haar achterban of andere sociale partners maar ook op klanten, aandeelhouders, toezichthouders en de publieke opinie.Naast communicatie met de werkvloer is mediatraining van groeiend belang, zeker in perioden van grote veranderingen. De publieke opinie is namelijk een belangrijke bondgenoot van vrijwel elke OR.

Projectmanagement is een andere belangrijke competentie voor de professionalisering van elke OR. Zeker gezien de complexiteit moeten steeds vaker meerdere adviestrajecten parallel lopen aan elkaar. Daarom is het van belang om een groep projectmanagers in een OR te hebben, eventueel ondersteund door een adviesorganisatie die hierin kan begeleiden of trainen.

 

Instrumenten accentueren en versterken rol OR

Waardevolle instrumenten om zichtbaar te maken dat een OR inderdaad die bindende factor is bij elke onderneming en onafhankelijk kan opereren van andere sociale partners is de toekenning van het enquêterecht aan OR-en.

Nu is het mogelijk dat een OR een voordracht kan doen voor het benoemen van een commissaris. Dit betekent echter nog niet dat deze ook inderdaad geschikt wordt bevonden door de Raad van Commissarissen (RvC) en/of Bestuur (RvB) om ter stemming in te brengen in de aandeelhoudersvergadering. Tegelijkertijd moeten we ons realiseren geen werknemerscommissarissen te wensen die gepasseerd worden in een RvC. Waarom niet een medewerker benoemen in de RvC?

Een ander momenteel weer in de belangstelling staand onderwerp betreft het financiële participatie aandeel voor werknemers. Zo’n aandeel kan het best vergeleken worden met een gewoon aandeel van een bank. Ondergebracht in een stichting of college van werknemers geeft dit toegang tot en spreekrecht op een aandeelhoudersvergadering. Wanneer een OR deel uitmaakt van de stichting of het college, biedt dit deOR additionele rechten en stevigertegenwicht tegen de bestuurder.

Relatie met Bonden

Het opbouwen van productieve relaties met bonden is een bijzonder grote uitdaging. Dat komt omdat de verantwoordelijkheidsgebieden van bonden en OR-en deels lijken te overlappen. Hoewel ze op papier nog wel te scheiden zijn, blijkt datdit in de praktijk lastig is. Daar komt bij dat er meerdere bonden zijn met elk hun eigen achterban binnen de organisatie die tevens het werkgebied is van de OR. Meerdere OR-leden zijn dan ook vaak lid van een bond, waardoor OR-leden in geval van conflicten ook nog eens in een loyaliteitsconflict terecht kunnen komen. Deze situaties zijn onwenselijk en vragen om goede afspraken.

Helaas is er voor de samenwerking met bonden geen simpel recept. Wel geldt hier hetzelfde als ook geldt voor de relatie tussen de bestuurder en de OR. De verantwoordelijkheden dienen helder te worden gedefinieerd. Bonden en OR-en dienen elkaar te respecteren in elkaars verantwoordelijkheid. Het besef dat zowel OR als bonden het voor de medewerker doen zou de basis moeten zijn voor het handelen van zowel OR als bonden. Waarbij we niet uit het oog moeten verliezen dat een Raad van Bestuur de belangen van alle stakeholders moet behartigen, dus ook die van zijn medewerkers.

Visie op OR van de toekomst

Het is mijn persoonlijke visie dat de OR van de toekomst zal functioneren als een volwaardig en professioneel orgaan. Niet een gezelschap oude heren die proberen om oude tijden te laten herleven, maar een groep enthousiaste mensen die de belangen van de medewerkers zo goed mogelijk dienen. Dit betekent dat de OR van de toekomst professioneel moet zijn om tegenwicht te kunnen bieden wanneer gewenst. Maar ook een OR die in staat is om het complexe veld van interne en externe belanghebbenden op een juiste manier te beïnvloeden. Een dergelijke OR kan een bindende factor zijn binnen elke onderneming en kan voorkomen dat medewerkers, bonden en bestuurders lijnrecht tegenover elkaar komen te staan. Kortom, voor elke bestuurder een orgaan om in te investeren.

 

Sacha Scholten was gedurende de turbulente periode van ABN AMRO (2007 – 2008) voorzitter van de Centrale Ondernemings Raad van ABN AMRO. Ze heeft gedurende deze tijd veel ervaring opgedaan met de belangrijke rol die een OR kan spelen in turbulente tijden. In haar rol als voorzitter heeft zij ervaren hoe het is om onderwerp te zijn van een van de meest historische overnames aller tijden. Het artikel is op persoonlijke titel geschreven.

Deel dit artikel
Share on LinkedInTweet about this on TwitterShare on Facebook

Tags: ,

Reageer