web analytics

Let op je woorden, juist bij verandertrajecten

Auteur: Hans van Emmerik

scrabble


‘We zijn teveel in kolommen georganiseerd en de integratie tussen de primaire en ondersteunende processen is onvoldoende’, verkondigt de bestuurder over de reden van de reorganisatie. Begrijpt u wat ze bedoelt? Dan werkt u waarschijnlijk in een management-, beleids- of adviesfunctie. Een onderwijzer of verpleegster denkt bij ‘kolommen’ en ‘integratie’ aan iets anders.

 

Elke beroepsgroep heeft zo zijn eigen jargon. Een politicus spreekt liever over dossiers dan over problemen. En een beurshandelaar zal aandelen eerder liften dan kopen. Op de werkvloer vergemakkelijkt vakjargon de communicatie. Voor buitenstaanders klinkt het al snel als abracadabra. 

 

Verandertrajecten wemelen van onhandig managementjargon, zo leert promotieonderzoek van Jos Pieterse (2014). Jargonverschillen tussen servicemonteurs, managers en consultants zijn van invloed op het veranderresultaat. Managers – soms ondersteund door consultants – doen er goed aan oog en oor te hebben voor de verschillen.   

                 

Bij een verandertraject telt elk woord. Verhullende en inhoudsloze woorden doen afbreuk aan de vaak gewichtige boodschap. Begrippen als ‘kolommen’, ‘integratie’ en ‘opereren’ ervaren medewerkers al snel als ‘praten tegen’ of ‘praten over’. Ze kunnen zich buitengesloten voelen. Het is niet hun taalgebruik en dat stoot af. In combinatie met stress en onzekerheid – wat niet ondenkbaar is bij een verandering – kan het voedingsbodem zijn voor geruchten en verkeerde interpretaties.

 

Volgens Pieterse hebben managers geleerd zich te richten op het behoud van overzicht en controle, daarom spreken zij op hoofdlijnen en in abstracte termen over verbeteringen in organisaties. Praktijkmensen hebben echter behoefte aan achtergrond, detail en tastbare oplossingen.

 

Medewerkers reageren slecht op eufemismen en abstracte omschrijvingen, ter illustratie: ‘om klantgerichter te opereren, moeten wij de klant meer centraal stellen’. Zo’n boodschap ervaren medewerkers (en klanten) al snel als abstract, leeg of zelfs afstotelijk. Succesvolle leidinggevenden weten hun boodschap te brengen in taal, beelden en observaties die aanspreken – die medewerkers zich eigen kunnen maken. Interactie is belangrijk, want een open en vrij debat hoort bij veranderen.

 

Bij verandering zijn betrokken medewerkers een must. De direct leidinggevenden spelen daarin een cruciale rol, want medewerkers willen een belangrijke boodschap horen van een vertrouwde bron. Een feitelijke uitleg – in een vierogengesprek – lijkt goed te werken.

 

Communiceren lijkt basaal, maar het blijft een uitdaging. Laat taalgebruik niet het zicht op de veranderopgave ontnemen, de kracht van de boodschap ondergraven of ‘leken’ op achterstand houden. Nee, verbind mensen met behulp van taal, juist in verandertrajecten. 


Literatuur

  • Diefenbach, T. (2007) The managerialistic ideaology of transformationalchange. Human resource management journal, 20(1), 126-144.
  • Larkin, T.J. & Larkin, S. (1996) Reaching and changing frontline employees, Harvard business review.
  • McKinsey (2008) Creating organizational transformations, The McKinsey Quarterly.
  • Pieterse, J. (2014) Service Engineers in Change: Count your words. Proefschrift Open Universiteit
  • Smeltzer, L. (1991) An analysis  of strategies for announcing organization-wide change. Group & Organization Studies, 16(1), 5-24.
  • Ten Have, S., Ten Have, W., Janssen, B. (2010:50). Het veranderboek. Amsterdam, NL: Mediawerf.

 

 

Deel dit artikel
Share on LinkedInTweet about this on TwitterShare on Facebook

Tags: , ,

Reageer