web analytics

LEGO is een prachtig voorbeeld van succesvol veranderen

Auteur: Hans van Emmerik

grafiek

De Deense speelgoedmaker LEGO strijdt met Mattel – bekend van Barbie – om de plaats van ’s werelds grootste speelgoedmaker. De afgelopen tien jaar heeft LEGO een organische groei van gemiddeld 15 procent doorgemaakt. In 2003 schreef LEGO nog het grootste verlies uit zijn bestaan in de boeken en balanceerde het bedrijf op de rand van faillissement.

Een nieuw leiderschapsteam – onder aanvoering van Jørgen Vig Knudstorp – moest LEGO weer gezond maken. De loodzware transformatieperiode die volgde is prachtig beschreven in het boek Brick by Brick van David C. Robertson (2013). Het is een mooie casus voor een veranderkundige reflectie.

Eerst de diagnose
Het stellen van de organisatie- en veranderdiagnose is een belangrijke stap in het veranderproces, zo bleek ook in het geval van LEGO. Knudstorp concludeerde dat de inrichting van de managementorganisatie, bedrijfsstructuur en systemen verouderd was. LEGO was zijn bestaansrecht, kerncompetenties en kernideologie uit het oog verloren. De ontwerpers ontwierpen speelgoed waar geen kind meer op zat te wachten. Knudstorp: “Er was geen dialoog met de wereld buiten LEGO, wat een van de gevaarlijkste tekenen is dat er iets niet goed zit met de bedrijfscultuur.”

Avond aan avond boog het leiderschapsteam zich over de vragen:

  • Waarom bestaat LEGO
  • Wat mist de wereld wanneer LEGO ophoudt te bestaan?

Van verandervisie naar strategie
Het nauwkeurige onderzoek naar de prestaties van het bedrijf, een uitvoerige serie interviews met interne en externe stakeholders en werksessies met een selectie van medewerkers leidde tot een visie op de noodzakelijke verandering. Het hebben van een verandervisie is een cruciaal onderdeel in het veranderproces. Het moet zowel inspireren – energie losmaken – als een logisch, goed onderbouwd verhaal zijn van de ‘waarom’ achter de verandering.

 

plaatje3

Figuur 2: De verandervisie van LEGO. Bron: Brick by Brick (2013, p. 164)

Knudstorp en zijn team dachten niet: laten we groeien want dan worden we weer winstgevender. Het bedrijf moest eerst terug naar de basis, het moest zichzelf opnieuw uitvinden. Dat betekende voor de drie jaren die volgden geen groeipotenties. Een paar jaar spendeerde Knudstorp aan het stabiliseren van het bedrijf en het verbeteren van de uitvoering. Vervolgens nam hij nog eens drie jaar de tijd voor het verbeteren van de winstgevendheid, om pas daarna terug te keren naar organische groeidoelstellingen. Toen ontstond er een duidelijke strategie. Een strategie die richting geeft aan wat LEGO wel en niet doet.

To inspire and develop the builders of tomorrow
Nu, zo`n tien jaar later, weet iedere Lego-medewerker waarvoor hij werkt: to inspire and develop the builders of tomorrow. Bij LEGO werken mensen die LEGO`s kernideologie en toekomstbeeld door en door begrijpen, beleven en nastreven. Dit is ook vastgelegd op film.

Geen verandering is hetzelfde. Een veranderaanpak blijft altijd maatwerk. Zo blijft er ruimte voor leerervaringen, ontwikkelingen en nieuwe inzichten tijdens het veranderproces. Knudstorp en zijn team zijn erin geslaagd om een verliesmakend bedrijf, zonder focus, weer terug te brengen in de top, met focus. Een positie die eer doet aan het speelgoed van de eeuw.

Literatuur:

Deel dit artikel
Share on LinkedInTweet about this on TwitterShare on Facebook

Reageer