web analytics

Inzending essaywedstrijd -9: Legitimiteit als substituut voor machtsmiddelen in tijden van crisis

Als gevolg van de wereldwijde financiële crisis staan veel organisaties onder grote druk om
vergaande veranderingen in de bedrijfsvoering door te voeren. In de meeste gevallen is de
urgentie groot. Zo groot dat het haast onmogelijk lijkt de veranderingen door te voeren zonder het
gebruik van macht en pressie. Waarom zouden medewerkers immers meewerken aan een
verandering die toch alleen maar ellende en extra werk voor hen betekent? Kortom het is
noodzakelijk medewerkers vanuit de hiërarchie duidelijk te vertellen wat er van hen wordt
verwacht en bovenal wat er niet van hen wordt verwacht. Niets is minder waar! Juist het gebruik
van macht als pressiemiddel zorgt er voor dat 70% van de organisatieveranderingen mislukt
(Kotter, 1996). Veel beter is het om uit te gaan van de intrinsieke motivatie van medewerkers. Zij
willen immers zelf ook carrière maken en voordelen behalen. In dit essay betoog ik dat het
implementatieresultaat in alle gevallen negatief wordt beïnvloed door het gebruik van
machtsmiddelen. Daarentegen zal het implementatie resultaat altijd verbeteren als men de
organisatieverandering als legitiem en zijn/haar werkzaamheden binnen de organisatie als positief
ervaart. Dit zijn bij uitstek variabelen die grotendeels afhankelijk zijn van het veranderproces en
de communicatie over en tijdens de organisatieverandering. Ideale substituten voor
machtsmiddelen in tijden van crisis.

Als gevolg van de wereldwijde financiële crisis staan veel organisaties onder grote druk om vergaande veranderingen in de bedrijfsvoering door te voeren. In de meeste gevallen is de urgentie groot. Zo groot dat het haast onmogelijk lijkt de veranderingen door te voeren zonder het gebruik van macht en pressie. Waarom zouden medewerkers immers meewerken aan een verandering die toch alleen maar ellende en extra werk voor hen betekent? Kortom, het is noodzakelijk medewerkers vanuit de hiërarchie duidelijk te vertellen wat er van hen wordt verwacht en bovenal wat er niet van hen wordt verwacht.

Niets is minder waar! Juist het gebruik van macht als pressiemiddel zorgt er voor dat 70% van de organisatieveranderingen mislukt (Kotter, 1996). Veel beter is het om uit te gaan van de intrinsieke motivatie van medewerkers. Zij willen immers zelf ook carrière maken en voordelen behalen. In dit essay betoog ik dat het implementatieresultaat in alle gevallen negatief wordt beïnvloed door het gebruik van machtsmiddelen. Daarentegen zal het implementatie resultaat altijd verbeteren als men de organisatieverandering als legitiem en zijn/haar werkzaamheden binnen de organisatie als positief ervaart. Dit zijn bij uitstek variabelen die grotendeels afhankelijk zijn van het veranderproces en de communicatie over en tijdens de organisatieverandering. Ideale substituten voor machtsmiddelen in tijden van crisis.

De urgentie is vaak hoog, geen discussie over mogelijk. Veel organisaties worstelden ook voor de crisis al enige tijd met de veranderende (mondiale concurentie)omgevingen (Bijlsma-Frankema & Van de Bunt, 2003). De crisis drijft de noodzaak tot veranderen tot een hoogtepunt. Maar deze urgentie wordt naar mijn optiek vaak onterecht gebruikt als pressiemiddel en legitimatie voor “alweer een verandering”, met alle negatieve gevolgen van dien. Terwijl diezelfde urgentie juist de ideale variabele kan zijn om legitimiteit van de organisatieverandering te benadrukken en te onderbouwen richting de organisatie. Met andere woorden, leg veel meer nadruk op het nut en de noodzaak van de verandering. Alleen op deze wijze komt, in tegenstelling tot een verandering door pressie, de veranderingsmotivatie intrinsiek uit de betrokken medewerkers. Zij zullen zich zich dan des te harder inzetten om de verandering tot een succes te maken. Voor de organisatie, maar vooral ook voor zichzelf. Resumerend: eigenlijk altijd, maar zeker in deze crisis, is machtsgebruik letterlijk de doodlopende weg. Legitimiteit en intrinsiek gemotiveerde medewerkers zijn juist de weg naar een succesvol implementatieresultaat en een positieve toekomst.

Machtsmiddelen vs. intrinsieke motivatie (probleembeschrijving)

Bijna alle organisatieveranderingen worden top down ingegeven door een doel dat reeds in een eerder stadium door het management bepaald is: efficiëntie verbeteren, concurrentie voorblijven, etcetera. Vervolgens wordt er een verandermethodiek gekozen om deze doelen zo snel mogelijk te realiseren. Zodra de verandering wordt gestart, reageren medewerkers vaak cynisch en geven zij blijk van weerstand. De oorzaak is vaak heel eenvoudig, zij zijn niet betrokken geweest bij de eerste denkstappen en zien daardoor niet direct het nut van de verandering in. Als in de veranderstrategie daarnaast nog eens voorbij wordt gegaan aan de “grondslagen en noodzaak” van de verandering is weerstand een automatisch en logisch gevolg. Als u immers wordt gevraagd mee te werken aan een goed doel, waarvan u het nut niet inziet bedankt u toch ook vriendelijk?
Bovenstaande is niet nieuw en wordt al veel toegepast binnen verandertrajecten: stake holder workshops, bottom up implementeren en samen alle neuzen een kant op krijgen zijn veel gehoorde kreten (Sminia & Van Nistelrooij, 2006). Helaas ook vaak tijdrovend en behoorlijk arbeidsintensief en kostbaar. Net zoals de organisatie zelf moet haar verandering ook succesvol, efficiënt en rendabel zijn. Waarom dan niet de verandering “lean and mean” insteken met een expliciete duidelijke focus op haar USP’s? Eén van de belangrijkste USP’s naar de medewerkers is de “ervaren legitimiteit” van de organisatieverandering. Een hoog ervaren legitimiteit kan gezien worden als een metaforisch reservoir aan goodwill waar de hele organisatie baat bij heeft.

Aanleiding

In 2008 heb ik een onderzoek verricht onder circa 100 medewerkers van een grote Nederlandse financiële instelling waar een grote verandering aanstaande was (Bijl, 2008). Mijn onderzoeksvragen waren: wat motiveert mensen tijdens een verandering? En welke factoren zijn van invloed op het succes van de organisatieverandering? Omdat dit laatste lastig te meten is heb ik als belangrijkste afhankelijke variabele verandercynisme gekozen. Veel studies tonen aan dat dit een cruciale variabele is voor het succes van de organisatieverandering. In dit artikel combineer ik inzichten uit mijn onderzoek, de literatuur en de ervaringen die ik tijdens mijn werk opdoe.

Basisassumpties uit mijn onderzoek

Het is mijn volle overtuiging dat het niet uitmaakt wat de precieze verandercontext “echt” is. Het gaat er veel meer om hoe mensen deze verandering zien en hoe zij deze tot een gezamenlijke sociale waarheid vormen. Dit wordt ook wel sociaal constructzionisme (Nisterooij van, 2004) genoemd. Essentieel hierbij is dat er bij het gehele verandertraject wordt gedacht vanuit het perspectief van de medewerker (met welke vragen loopt hij/zij rond? Of, wat zou hij/zij graag willen weten en horen?) Dit is een perspectief waar veel mee gewonnen kan worden in de cruciale beeldvorming die in het eerste stadium van verandertrajecten plaatsvindt. Het ideale doel is dat men de verandering als ideaal of ieder geval als positief typeert. Alleen dan is het mogelijk dat er geen extrinsieke prikkels (macht en pressie) nodig zijn, maar dat de medewerkers handelen vanuit hun eigen overtuiging en intrinsieke motivatie. Zij ervaren de veranderactiviteiten immers als legitiem. De belangrijkste resultaten en relaties uit mijn onderzoek staan samengevat in figuur 1.
Zonder al te veel in de statistiek te duiken, bleek uit de regressieanalyse dat alle weergegeven relaties significant waren (p< 0.05).
Figuur 1 Conceptueel model van de psychosociale processen

Een belangrijke variabele in mijn onderzoek was de door de medewerkers ervaren legitimiteit van de organisatieverandering. In mijn onderzoek was deze variabel opgebouwd uit drie facetten:

1. Noodzaak tot veranderen;
2. Geschikte veranderingen;
3. Rechtvaardige veranderingen.
Dit betekent dat medewerkers de organisatieverandering als noodzakelijk moeten ervaren voor de kwaliteit van de dienstverlening, het werkklimaat, het beperken van de kosten en om de concurrentie te baas te blijven (Rousseau & Tijoriwala, 1999). Daarnaast moeten de genomen maatregelen als geschikt en rechtvaardig worden ervaren (Tyler, 2006). Verandermaatregelen moeten dus passen bij de situatie en rechtvaardig zijn voor alle collega’s anders zullen zij zich nooit ten volle inzetten voor de verander- en organisatiedoelen. Hierbij is het aspect “beeldvorming” van groot belang. Al eerder gaf ik aan dat de perceptie van medewerkers niet perse hoeft samen te hangen met de realiteit, maar voor een groot deel sociaal wordt gevormd. De verandermanager die in zijn handelen en bij zijn communicatie rekening houdt met de drie facetten van legitimiteit, creëert omstandigheden waarin de medewerkers de noodzaak van de verandering zullen inzien zonder het gebruik van macht en pressie.

De medewerker centraal

Voor mijn onderzoek heb ik veel gelezen over “de ideale organisatieverandering” en hier bestaan in de literatuur diverse theorieën over (o.a. Armenakis & Harris; Reichers et al, 1997). Hierin lijkt de consensus steeds meer op te schuiven naar het duurzamere en socialere Organizational Development (OD). Dit is een perspectief waarin de medewerker centraal staat en dat de perceptie van de medewerker en het ontwikkelen van de organisatie meer en meer centraal stelt. Binnen OD is verandercynisme een steeds belangrijkere variabele. Verandercynisme is een menselijke attitude die afhankelijk is van de specifieke verandercontext. Dit is iets anders dan veranderweerstand1.
In een ideale verandercontext bestaat er geen cynisme, ziet iedereen duidelijk de legitimiteit van de verandering en zijn alle medewerkers intrinsiek gemotiveerd om mee te werken aan de verander- en organisatie doelen. Naarmate men meer intrinsiek gemotiveerd is, zijn er steeds minder externe prikkels zoals: macht, pressie en beloning nodig om medewerkers te motiveren. Helaas leven wij niet in de ideale wereld en gaan veel hedendaagse veranderingen gepaard met het gebruik van macht en pressie. Het is mijn volle overtuiging dat de bovengeschetste variabelen allemaal met elkaar samenhangen.
Op basis van mijn onderzoeksresultaten is die samenhang het beste weer te geven aan de hand van een soort balans (zie figuur 2). De ervaren legitimiteit fungeert als een soort hefboom /versterker tussen de motivatie en het gebruik van machtsmiddelen. Als een medewerker intrinsiek gemotiveerd is zijn er weinig pressiemiddelen nodig. Als deze wel worden ingezet zal de motivatie van de medewerker automatisch afnemen. Wat uiteraard negatief van invloed is op het veranderresultaat.
Figuur 2 De motivatiebalans

Hoe de intrinsieke motivatie te verhogen?

Over intrinsieke motivatie en het internaliseren van waarden2 verandermanagement, diverse theorieën. De, van oorsprong pedagogische, Self Determination Theory (SDT) is een van meest bewezen theorieën in de sociale wetenschappen en geeft een duidelijk antwoord op de vraag wat mensen motiveert (Reis et al, 2000). De theorie gaat er samengevat van uit dat ieder mens drie universele basisbehoeften heeft. Mensen moeten het gevoel hebben dat zij autonoom kunnen handelen, zichzelf competent genoeg vinden om hun werkzaamheden uit te voeren en genoeg waardevolle contacten met hun omgeving hebben. Alleen als deze zaken voldoende aanwezig zijn kan een medewerker zich optimaal ontplooien, vergelijk het maar met een plant die licht, water en CO2 nodig heeft om te groeien en zich te ontwikkelen (Deci & Ryan, 2000). Uit verschillende onderzoeken blijkt dat mensen niet alleen meer gemotiveerd zijn, maar ook sneller de waarden van de opvoeder / manager / organisatie /verandering zullen internaliseren als voldaan wordt aan deze drie basisbehoeften.
Figuur 3 De self determination theory

Mijn onderzoeksresultaten bevestigen dat het vervullen van de drie SDT factoren sterk bijdraagt aan de internalisatie van de veranderwaarden. Het internaliseren van nieuwe veranderwaarden impliceert dat men de veranderdoelen als eigen gaat beschouwen en daar ook naar gaat handelen. Het verandercynisme zal derhalve lineair tegengesteld afnemen terwijl de kans op een positief veranderresultaat alleen maar toeneemt. Deci & Ryan (2000) zijn zo overtuigd van hun theorie dat zij stellen dat de theorie universeel toepasbaar is en dat de relaties in alle situaties hetzelfde werken. In mijn eigen onderzoek heb ik deze stelling in twijfel getrokken omdat de basisbehoeften van medewerkers nog zo goed kunnen worden ingevuld, als zij de verandering niet als legitiem ervaren zullen zij nooit volledig meewerken aan de verandering. Of in ieder geval niet zonder het gebruik van macht- en pressiemiddelen. Daarnaast blijkt uit mijn onderzoeksresultaten dat legitimiteit in tijden van verandering de rol van Haarlemmerolie vervult. Legitimiteit werkt binnen de onderzochte psychosociale processen als een soort positief vliegwiel. Met andere woorden, de resultaten geven aan dat, als de ervaren legitimiteit hoog is, alle processen uit figuur 1 positief zullen worden versterkt. Als deze echter laag is zullen alle processen negatief worden verstoord. Medewerkers komen dan in een zogenoemd sociaal dilemma: men wordt in dit soort situaties gedwongen om een keuze maken tussen de organisatie- en de individuele belangen (Brewer & Schneider, 1990). Een medewerker die kiest voor zichzelf kan zich minimaal voor de organisatie inzetten of zelfs de organisatie verlaten. Het spreekt voor zich dat deze medewerkers geen positief effect zullen hebben op het veranderresultaat. Zoals in figuur 1 te zien is kan een hoog ervaren legitimiteit deze noodzaak tot een keuze beperken. Legitimiteit heeft zowel een positieve invloed op de relatie tussen de vervulling van de basisbehoeften en de waarde internalisatie als ook op de relatie tussen internalisatie en verandercynisme. In meer wetenschappelijk termen heeft de ervaren legitimiteit een modererende of interacterende rol (Baron & Kenny, 1986) in de psychosociale processen tijdens de organisatieverandering.

Legitimiteit kan vanuit die rol als een soort reservoir aan goodwill bijdragen aan een positievere attitude en perceptie op het veranderproces. Op basis van die constatering, mijn onderzoeksresultaten en de literatuur ben ik van mening dat medewerkers overtuigen van het nut en de noodzaak tot veranderen altijd positiever voor organisatie zal uitpakken dan het gebruik van machtsmiddelen. Mits er uiteraard zorg wordt besteed aan geschikte maatregelen en rechtvaardiging van de activiteiten. Daarnaast toont ander onderzoek aan dat intrinsiek gemotiveerde medewerkers in sowieso minder (kostbare financiële) prikkels nodig hebben en dus goedkoper zijn voor de organisatie. Een mooi illustrerend voorbeeld dat veel wordt aangehaald in de SDT literatuur is vrijwilligerswerk. Een vrijwilliger verricht werkzaamheden omdat hij de noodzaak tot actie zelf inziet en niet omdat hij hiertoe worden gedwongen.

Legitimiteit als substituut voor machtsmiddelen

Dit brengt mij tot de conclusie van dit essay. Mits goed toegepast kan legitimiteit naar mijn mening zeker een substituut zijn voor veel toegepaste machtsmiddelen. Als een organisatieverandering immers als legitiem wordt ervaren, ontstaan er veel sneller implementatiegerichte activiteiten. Er hoeft tevens minder vaak stil gestaan te worden bij lastig te beïnvloeden zaken zoals bijvoorbeeld cultuur en aanwezige weerstanden. Dit vraagt echter wel om een zorgvuldig ingericht verandertraject waarbij de nadruk ligt op het stadium voorafgaand aan de verandering zelf. Deze fase is immer cruciaal voor de beeldvorming. Dit is daarom tevens het stadium waarin het management de organisatieverandering top down moet initiëren en legitimeren. Pas als aan deze voorwaarden is voldaan kan er eigenlijk begonnen worden met bottom up implementeren.

Legitimiteit creëren stap 1: betrekken

Essentieel bij legitimiteit is de perceptie van de medewerkers over de beweegredenen van het management. Zijn die wel zo Noodzakelijk, geschikt en rechtvaardig? Hier kan het management eenvoudig achterkomen door middel van “trial and error”, maar fouten in het verleden bieden in deze context zeker geen garantie voor de toekomst. Beter is om medewerkers in een vroeg stadium bij de verandering te betrekken. Met nadruk bedoel ik hiermee dus niet de besluitvorming, maar puur bij het proces (dit hoeft natuurlijk niet zo expliciet gecommuniceerd te worden). Besluitvorming en visie zullen immers (bijna) altijd vanuit het management moeten komen. Medewerkers moeten echter weldegelijk meegenomen worden in de denkstappen van het management zodat zij nagenoeg automatisch het nut en de noodzaak van de verandering gaan inzien. Welke werkvormen hierbij het beste van toepassing zijn, is naar mijn mening volledig contextafhankelijk. Wel tonen steeds meer onderzoeken aan dat interactie en mensen echt betrekken bij de vormgeving van de verandering een positieve invloed hebben op de perceptie en acceptatie en de betrokkenheid van de medewerkers.

Legitimiteit creëren stap 2: communiceer consistent en volledig

Zoals hierboven al kort aangegeven is communicatie van groot belang bij verandertrajecten. Vanuit het perspectief legitimiteit is het niet zozeer van belang hoe vaak of door wie er gecommuniceerd wordt, maar vooral dat er volledige en consistente communicatie plaats vindt. Met volledig wordt bedoeld dat het nut en de noodzaak van de verandering altijd aan bod moeten komen, evenals de wijze waarop de verandering wordt vormgegeven en welke maatregelen er zijn gekozen. Met consistent wordt bedoeld dat er herhaaldelijk dezelfde boodschappen terugkomen. Men spreekt niet voor niets over de kracht van herhaling. Als een veranderboodschap consistent is en op diverse wijzen wordt herhaald zal men deze sneller internaliseren / tot zich nemen. Vergelijk het maar met de veranderboodschap van Barack Obama tijdens zijn verkiezingscampagne: “Yes we can”. In deze korte leus zit weinig inhoud, maar toch is hij door miljoenen mensen geïnternaliseerd. De kracht van herhaling! Deze kracht heeft zoals we allemaal weten zijn uitwerking gehad op de rest van zijn boodschap. Een boodschap waarin hij continu de noodzaak tot verandering aangaf, motiveerde welke maatregelen hij geschikt achtte en gaf aan waarom die maatregelen rechtvaardiger waren dan die van zijn voorganger. Dit alles vergt echter wel een goede strategie en een nauwkeurige planning voorafgaand aan het implementatietraject.

Legitimiteit creëren stap 3: een blik in de toekomst

Zeker in combinatie met de drie SDT factoren kan legitimiteit een belangrijke rol spelen tijdens organisatieveranderingen, juist in tijden dat goodwill zo hard nodig is. In lijn met die constatering zullen de communicatie- en veranderstrategie in de toekomst niet langer om het veranderdoel heen gebouwd worden, maar juist om de noodzaak van de verandering. Maatregelen zullen niet langer efficiënt en doeltreffend moeten zijn, maar juist rechtvaardigheid en geschikt. Een interessante parallel is te ontdekken in de wetgeving en handhaving in de Westerse wereld. Regels en wetten moeten noodzakelijk zijn anders worden deze niet geaccepteerd en nageleefd. En de sancties op straffen moeten rechtvaardig worden toegewezen en geschikt zijn voor de situatie. Binnen organisaties is er echter één ding anders en dat is dat er geen handhavende instantie is. Of vormen de medewerker deze handhavende instantie misschien wel zelf? En moeten we in die lijn de gehele verandering misschien zien als een democratisch sociaal vormgegeven proces?
Als bovenstaande waarheid wordt, dan betekent dat tezamen met andere ontwikkelingen, zoals het steeds mondiger worden van de Nederlandse werknemer, dat we misschien wel een hele nieuwe kijk moeten ontwikkelen op organisatieveranderingen. Een kijk waarin duurzaamheid, sociale factoren en legitimiteit van groot belang zijn. Alleen met in achtneming van deze aspecten kan de verandering naar mijn optiek een duurzaam, positief en gedragen implementatieresultaat teweeg brengen. Het gebruik van machtsmiddelen zal steeds minder geaccepteerd worden in de en meer en meer averechts werken. Welke autonome, zichzelf respecterende, medewerker laat zich anno 2009 immers nog de regels voorschrijven en leeft die blind na? Arbeidsmobiliteit is hoog, de mensen binnen de organisatie worden mondiger, zelfstandiger en komen meer voor zichzelf op. De organisatie is niet meer dan een verzameling van diezelfde mensen en zal op termijn onherroepelijk rekening moeten houden met de perceptie van haar medewerkers.

Legitimiteit creëren: de crisis?

Datgene wat legitiem is wordt nooit bepaald door het management, maar juist door de medewerkers. Hun perceptie van de verandering is hierdoor van essentieel belang voor het slagen van het traject. Vanuit die optiek is het cruciaal om de perceptie van de medewerker centraal te stellen binnen verandertrajecten. Alleen als zij de verandering als legitiem beoordelen zullen zij zich immers intrinsiek voor de organisatie in blijven zetten. Dit relaterend aan de huidige marktomstandigheden en het meest gehoorde veranderargument van het afgelopen jaar; “de crisis komt er aan”, roept bij mij steeds grotere vraagtekens op. Waarom mensen ontslaan als een bedrijf nog steeds winst maakt? Waarom kosten besparen als de teruggang te overzien is? Is de crisis dan een legitieme reden? Of simpelweg een excuus om aandeelhouderswaarde te genereren over de rug van medewerkers? Medewerkers die vaak, juist in deze tijd, allemaal een stapje harder (moeten) zetten voor diezelfde organisatie. Zal de crisis alleen legitimatie genoeg blijken? Of zullen er, juist nu, nog meer verandertrajecten stranden als gevolg van weerstand?

1Veranderweerstand is persoonsgeboden en niet afhankelijk van de verander context (Reichers et al, 1997).

2 Waarden van anderen, in dit geval de organisatieverandering gaan zien als belangrijke waarden voor jezelf.
Deel dit artikel
Share on LinkedInTweet about this on TwitterShare on Facebook

Tags:

Reageer