web analytics

Inzending essaywedstrijd -8: Verleden als spiegel biedt kompas

Onze samenleving is hectisch. Tegelijkertijd hebben we ook steeds meer behoefte aan rust en reflectie. In verandertrajecten zie ik een overdadige aandacht voor de huidige en toekomstige situatie, maar ontbreekt de aandacht voor het verleden. Het lijkt wel of het niet sexy is om stil te staan. Het verleden kan een positief effect hebben op het behalen van de veranderdoelen. Indien het verandertraject stagneert, de organisatie niet meer ‘on task’ is of er angst heerst in de organisatie is het naar mijn mening essentieel om aandacht te besteden aan het verleden. Aandacht geven aan het verleden is het verleden kennen (theoretische component) en ruimte geven aan de emoties, gevoelens en percepties van mensen in de organisatie. Dit vraagt iets van zowel leiders als adviseurs binnen een organisatie.Organisaties richten zich in een verandertraject te eenzijdig op de toekomst. Het verleden blijft onderbelicht. Onvoldoende aandacht voor het verleden laat verandertrajecten stagneren en staat het behalen van veranderdoelen in de weg. Welke rol speelt het verleden in het behalen van het veranderdoel voor de organisatie?

 

Via Galapagos naar organisaties

We leven in het jaar van Darwin. In 2009 wordt herdacht dat Darwin een verklaring vond voor de evolutie van het leven op aarde. In de kern gaat het over hoe de menselijke soort zich door de jaren heen heeft ontwikkeld oftewel zich heeft veranderd.

In dit jaar waar we zoveel aandacht besteden aan het ontstaan van de evolutie, vroeg ik me af Hoe zit het met de evolutie van organisaties? In hoeverre beschouwen wij organisaties als een product van haar geschiedenis? Hoeveel aandacht besteden wij als veranderkundigen nu eigenlijk aan het verleden van een organisatie in een verandertraject? Mijn stelling is: te weinig.

Stilstaan is niet sexy

Onze samenleving is hectisch. We leven steeds meer in een 24-uurs economie, waarbij mede door het internet alles altijd beschikbaar is. We shoppen online, doen er onze boodschappen, lezen het nieuws en maken contact met de hele wereld. Alles kan 24/7. Op radio’s worden nummers versneld afgespeeld, dan kan er meer muziek in een uur zendtijd. We zijn ambitieus, we hebben haast en willen onze doelen snel halen. De gemiddelde zittingsduur van een bestuurder lijkt af te nemen en daarmee dus ook de tijd waarin ‘het’ moet gebeuren. Bovendien zijn bestuurders niet meer anoniem. Door het internet en de toenemende media-aandacht voor topmensen staan ze in het middelpunt van de belangstelling (soms ook bewust en gewenst). Het succes van een bedrijf wordt geïdentificeerd tot persoonsniveau van de topbestuurders. Deze toenemende druk vanuit de omgeving draagt bij aan de prestatiedruk van de bestuurder, waarbij in sommige gevallen het oog voor de realiteit van de bestuurder ontbreekt.

In al deze snelheid en hectiek zien we tegelijkertijd ook een toenemende behoefte aan rust en reflectie. We zoeken naar meer zingeving en spiritualiteit. Mindfulness[1] wint aan populariteit. Het gaat hierbij om de aandacht voor het nu. Het verleden is geweest, de toekomst is onzeker, dus alles wat je hebt is dit moment.

Als ik echter kijk naar organisaties en het veranderen daarvan, dan zie ik een overdadige aandacht voor de toekomst en de huidige situatie, maar blijft het verleden onderbelicht. Er lijkt een constante druk te bestaan dat het allemaal sneller en beter moet. Hoeveel rapporten liggen er in de lades van onze opdrachtgevers waar de IST (huidig) en SOLL (toekomst) situatie in kaart zijn gebracht en er een veranderstrategie en interventieplan is om van IST naar SOLL te gaan? Waar is de aandacht voor het verleden?

Het lijkt wel of het zinvol en nodig is om terug te kijken naar het verleden. Bovendien kost het tijd. Tegen de tijd dat een opdrachtgever met het probleem of de ambitie aan het werk wil, is er één ding belangrijk: aan de slag! Hoewel ik me kan voorstellen dat het een natuurlijke neiging is, dienen wij als adviseurs niet mee te gaan in deze haast. Daarnaast is aandacht nodig voor de complexiteit van het vraagstuk. Bovendien is een dergelijke actiegerichtheid op z’n plaats als het “5 voor 12” is, maar niet alle verandertrajecten starten vanuit deze situatie. Analyse, reflectie en bezinning gaan vooraf aan actie en daarom dienen wij in een verandertraject voldoende momenten van rust te creëren door een diagnose uit te voeren. Dat is ook ‘aan de slag zijn’. Als we dan de tijd hebben genomen om tegen de ‘gehaaste’ opdrachtgever te vertellen dat een diagnose op z’n plek is, vraagt het durf en lef om dan ook nog eens verder te gaan dan de huidige situatie en te kijken naar het verleden.

Je kunt je afvragen of het altijd nodig is om in dat verleden te duiken. Ik pleit hier niet voor een automatische toevoeging van diep historisch onderzoek aan een veranderdiagnose. Ik vraag wel aandacht en alertheid van de adviseur voor dat verleden. Het verleden is er namelijk altijd, het is een onderdeel van de gedachten en gevoelens van de medewerkers in de organisatie. Je kunt als adviseur een bewuste keuze maken om er wel of geen aandacht aan te geven. Later in dit essay geef ik mijn visie over de momenten waarbij het zinnig is om het verleden te betrekken bij een verandertraject. Laten we eerst kijken naar de plek van historie binnen de theorie van verandermanagement.

Huidige plek van historie binnen verandermanagement

De (verander)geschiedenis van een organisatie heeft een plek binnen verandermanagement. Zo noemt Van Es (2009) als attentiepunten voor de veranderdiagnose de geschiedenis van een organisatie om een beeld te krijgen van de historische context. De Caluwé en Vermaak (2006) zien de historie van een organisatie als een contextvariabele die invloed heeft op het veranderidee. In het PROMIIC-model van Ten Have, Ten Have en Janssen (2009) is de (verander)historie één van de condities die een kader geven voor de verandering.

Een verdere zoektocht naar het verleden brengt mij bij de theorie van de ‘learning history’ (Roth en Kleiner, 2000). Het gaat hierbij om vanuit de recente historie te reconstrueren en daar lering uit te trekken. Deze variant is instrumenteel ingericht. Er wordt een onderzoeksteam samengesteld. Dit neemt interviews af in de organisatie en doet kort gezegd ‘deskresearch’. Het beeld van de historie wordt vastgelegd door middel van een twee kolommenstructuur. De ‘grote’ kolom bevat een verhaal waarbij verschillende mensen een beeld geven van het verleden. De smalle kolom bevat de reflectie van de onderzoekers met een verantwoording van de keuze van de citaten. Het doel van het vastleggen van de historie is om organisatieleren te bevorderen vanuit de gedachte: velen werken aan vernieuwing, maar zelden organiseren we het collectieve geheugen. In het verlengde hiervan geeft Vermaak (2009) aan dat het helpt als de organisatie haar geheugen organiseert en er op deze manier geen kennis weglekt uit de organisatie.

De bovenstaande elementen geven vooral een beschrijving van het verleden. Ik vind dat een goede basis om het verleden van de organisatie beter te leren kennen. Ik mis hierbij echter de emoties, de gevoelens en de percepties van mensen. De successen en spoken die meer aandacht mogen krijgen. Het gevaar van de learning history is dat het document een doel op zich wordt. Wat mij betreft is het doel aandacht geven aan en ruimte te geven voor de gedachten, belevenissen en gevoelens vanuit dat verleden.

Het verschil zit wellicht in de meer theoretische, beschrijvende aard van het verleden en de gevoelsmatige kant van dat verleden. Hoe hebben medewerkers dat verleden ervaren? Welke verwerking van het verleden moet plaatsvinden? Mogen de successen uit het verleden een plek krijgen in het heden? Welke tradities zijn in de huidige situatie (dis)functioneel? Mijn vraag is dus: blijven we met deze beschrijvende aard niet te veel in de ratio hangen?

Kets de Vries (1991) geeft aan dat de mythe van de rationele organisatie al te lang geleden is ontploft. In het verlengde hiervan pleit Van de Loo (2006, p377) voor een psychoanalytische benadering van organisaties. Hij geeft aan dat organisatietheorie, bedrijfskunde en managementwetenschappen zich meer hebben gestort op de zichtbare, bewuste en meer gestructureerde domeinen. Daarnaast geeft hij aan dat het echter een gevaarlijke illusie is te denken dat men hiermee de organisatiewerkelijkheid voldoende in beeld heeft.

Mijn stelling is dat we de organisatiewerkelijkheid pas echt leren kennen als hierbij aandacht is voor het verleden. Met oog voor de theoretische component ben ik van mening dat we veel meer op zoek moeten gaan naar dié patronen (gedachten en gevoelens) in een organisatie vanuit het verleden die een belemmering vormen voor de verandering óf juist die elementen (positief geredeneerd) die een aangrijpingspunt vormen voor de verandering.

 

Is aandacht voor het verleden altijd nodig?

Het voorgaande zou de suggestie kunnen wekken dat ik er voor pleit om altijd een zoektocht naar het verleden uit te voeren. Een nuancering is hierbij op zijn plaats.

Laat ik het verleden eerst in een bredere context plaatsen. Een verandertraject gaat voor mij om doordacht veranderen. Doordacht veranderen is voor mij de verandering plaatsen in de context van de organisatie en het relateren aan de taak van de organisatie. Daarbij de organisatie niet alleen te zien als rationele entiteit, maar ook aandacht te hebben voor de minder maakbare maar zeker zo van invloed zijnde emotionele factoren. Vanuit het kader (context en taak) en beeld van organisaties (rationeel en emotioneel) dan kritisch durven te kijken naar de verandering. En jezelf en je opdrachtgever de vraag durven te stellen, is de verandering echt nodig? Hetzelfde geldt eigenlijk voor het verleden. Dit is iets wat naar mijn mening altijd doordacht en met respect moet gebeuren. Het kan namelijk nogal wat oprakelen, dat mooie of misschien wel duistere gesloten, niet aangeraakte verleden van een organisatie.

Er is een aantal situaties waarin het mij zinnig lijkt om het verleden een meer prominente rol te geven in een verandertraject. De eerste meest voor de hand liggende is als een verandertraject stagneert. Het kan dan nuttig zijn om op zoek te gaan in het verleden van de reden voor deze stagnatie. Misschien zijn op basis van dat verleden (on)bewuste afspraken gemaakt die toen heel nuttig waren maar vandaag de organisatie niet verder helpen. Inzicht in de beleving van het verleden kan dan nuttig zijn. Stel een organisatie is bezig een meer klantgerichte cultuur te ontwikkelen. Het lukt maar niet om dit voor elkaar te krijgen. Medewerkers volgen in plaats van de wensen van de klant liever de procedures. Wat is er in het verleden gebeurd? De geschiedenis van deze organisatie leert dat ze jaren geleden te maken hebben gehad met een administratieve crisis. Gegevens werden verwisseld, facturen kwamen niet op tijd, etc. Om deze crisis te beslechten is er met man en macht gewerkt om de administratie op orde te krijgen, om deze op orde te houden werden procedures beschreven en leidend voor het handelen. Onbewust is de afspraak gemaakt dat men vanaf nu altijd zou vasthouden aan de procedures ter voorkoming van een dergelijke crisis.

Een situatie waar ik me ook kan voorstellen dat het zinvol is om expliciet aandacht te besteden aan het verleden is als je merkt dat de organisatie niet meer ‘on task’ is. Iedere organisatie heeft een zogenaamde primaire taak. Deze taak geeft aan wat het meest essentiële is voor een organisatie om te doen. Indien je merkt dat een organisatie niet meer bezig is met datgene waar ze het meest mee bezig zouden moeten zijn, zijn er twee mogelijkheden. Het kan vanuit een veranderende context en daarmee een andere ‘purpose’ van de organisatie logisch zijn dat de primaire taak verschuift. Is dat echter niet het geval, dan is het zinnig om in het verleden te duiken. Waneer is de verwijdering van de primaire taak begonnen en wat is daarvan de oorzaak?

Een derde situatie waarin ik vind dat het zelfs noodzakelijk is om te gaan kijken naar het verleden is als er angst heerst in de organisatie. Angst om iets te zeggen tegen de baas, angst om de kop boven het maaiveld uit te steken, of misschien wel de angst om goed te presteren (wat denken ze dan wel niet van mij). Het probleem hierbij is dat mensen niet snel praten over hun angsten, dit vraagt om oplettendheid en sensitiviteit van de adviseur.

Angst is voor mij een belangrijke stimulus om juist naar het verleden te gaan kijken. Als er angst is in een organisatie dan zal men daar (juist vanwege die angst) niet snel een kwetsbare houding in aannemen om dit te delen. Des te belangrijker voor de adviseur om de signalen van angst te leren kennen. Ze zijn er namelijk wel, maar de vraag: is zien we ze voldoende? Daar waar angst een belemmerende factor is voor de verandering, zijn de signalen te vinden in de social defenses van de groep of organisatie.

Social defenses als spiegel voor angst

Social defenses zijn afweermechanismen op organisatie- of groepsniveau. Het zijn manieren om om te gaan met angst. Bion, aangehaald door Van de Loo (2006), geeft aan dat de taak die een groep moet uitvoeren een bepaalde angst op kan roepen. Om deze angst een plek te kunnen geven gaan mensen social defenses vertonen.

Figuur 1.1: Belangrijkste elementen van de drie basisveronderstellingen volgens Bion (1961), aangepast naar Kets de Vries & Miller (1990, p.82), aangehaald door Van de Loo (2006)

In het bovenstaande worden elementen genoemd van uitingen van deze angsten. Zodra deze te herkennen zijn in een organisatie, is het volgens mij van groot belang om eens expliciet stil te staan bij het verleden van een organisatie. Angst is namelijk een product van ons verleden. Bovendien leiden ze mensen af van de primaire taak van een organisatie.

Hoe aandacht te besteden aan het verleden?

Ik heb nu beschreven in welke gevallen het belangrijk is om eens in het verleden van een organisatie te duiken. Blijft nog de vraag open staan: hoe dan? Hoe geef je aandacht aan het verleden met het gegeven dat alleen een beschrijving ervan niet voldoende is? De lezers die nu een lijstje van things-to-do verwachten, moet ik teleurstellen. Verandermanagement wordt al overspoeld met lijstjes van do’s (en don’ts).

Belangrijk is om de speurtocht naar het verleden altijd te relateren aan het doel van de verandering. Helpt inzicht in het verleden om dat doel te bereiken? Blijf alert, kijk eens door de ogen van een speurneus naar een organisatie. Wat betekent het dat de nieuwe en oude naam van de organisatie nog op dezelfde gevel staan? Waarom staat er nog een borstbeeld van (maar) één van de voorgaande leiders in de gang? Welke betekenissen hebben de relikwieën uitgestald in de centrale ruimte voor medewerkers? Wat zeggen de jaarverslagen van 10 jaar geleden? Als ze nog steeds hetzelfde zeggen als vandaag heeft de adviseur een mooi aanknopingspunt voor een gesprek. Want als er in het verleden niets veranderde, waarom dan nu wel?

In essentie gaat het er mij om ruimte te geven aan het verleden. Amado en Ambrose (2001) noemen dit ‘transitional space’, het creëren van een reflectieve ruimte.

Amodo en Ambrose noemen een aantal factoren dat nodig is om een reflectieve ruimte te creëren. Ik licht er twee toe die ik belangrijk vind. Een eerste voorwaarde is tijd. Gezien de start van mijn betoog ligt hier ook meteen de grootste uitdaging. Er moet tijd beschikbaar zijn om met elkaar buiten de hectiek van alle dag te kunnen reflecteren.

Daarnaast is er tolerantie nodig. Verdraagt de groep het om te reflecteren en verschillen in bijvoorbeeld mening, belang en gevoel in te brengen? Kan ze dit dan ook nog eens productief aanwenden voor het slagen van het veranderproces? Maar nog belangrijker volgens mij is de tolerantie van de leiders van een organisatie en niet te vergeten de adviseur. Door het verleden ‘op te rakelen’ met alle positieve maar ook negatieve associaties die daarbij horen, kan de leider iets raken in de organisatie wat hij/zij moeilijk kan ‘containen’. Oftewel is er naast de destabilisatie (spanning) die kan ontstaan ook voldoende aandacht voor de stabilisatie (veiligheid). Hetzelfde geldt voor de adviseur. In hoeverre kan de adviseur omgaan met de verscheidenheid aan verhalen en emoties? Het verleden bevat immers niet een waarheid, maar is een kleurrijk palet van percepties. Durft de adviseur de blik van het verleden open te trekken, of houd je die liever gesloten? Het is een interventie die naar mijn mening zorgvuldig, doordacht, met aandacht voor ‘containment’ uitgevoerd moet worden.

Dit kan in verschillende vormen. Bijvoorbeeld door het organiseren van historische cafés, waarbij medewerkers in de vorm van een world café[2] met elkaar reflecteren op de goede en slechte ervaringen uit dat verleden. De methode van Appreciative Inquiry (AI) biedt aanknopingspunten om niet alleen naar de problemen van het verleden te kijken maar juist ook naar wat het verleden heeft gebracht. De AI methodiek staat voor waarderend onderzoeken, waarbij er wordt uitgegaan van de kracht die – zo is de basisaanname – elke organisatie in zich bergt. Blik eens terug op een topervaring uit het verleden en hoe deze kan helpen in het huidige verandertraject. Nog een andere manier is het samenstellen van een history wall waarop alle belangrijke gebeurtenissen van een organisatie staan en deze als een tour door de hele organisatie laten gaan als aanknopingspunt voor een gesprek. Het kan symbolisch door een kampvuursessie te organiseren waarbij iedereen letterlijk in het vuur gooit wat hij of zij wil achterlaten en in een schatkist meeneemt wat dierbaar is uit dat verleden.

Meer aandacht voor verleden in een verandertraject

Meer expliciete aandacht voor het verleden kan een bijdrage leveren aan het behalen van veranderdoelen. Indien een verandertraject stagneert, de organisatie niet meer ‘on task’ is of er angst heerst in de organisatie is het naar mijn mening noodzakelijk om aandacht te besteden aan het verleden. Het verleden een plek geven in een verandertraject vraagt om zorgvuldigheid, doordacht handelen en aandacht. Zowel de leider van een organisatie als de adviseur moet in staat zijn om veiligheid te bieden aan de eventuele spanning die kan ontstaan.

Het kan soms nuttig zijn om in de achteruitkijkspiegel van een organisatie naar haar geschiedenis te kijken en hieraan ruimte te geven. Het voelt misschien als niet-efficiënt, tijdrovend of onnodig, en misschien zelfs wel als beangstigend. Naar mijn mening kan het, mits het doordacht is, juist als kompas dienen om de gewenste verandering verder richting te geven. Immers…..

 

“….wanneer wij elk product van de natuur beschouwen als iets dat een geschiedenis achter zich heeft; wanneer wij iedere complexe structuur en elk instinct beschouwen als de optelsom van talrijke inrichtingen, alleen nuttig voor de bezitter, bijna op dezelfde wijze als wanneer wij een grote mechanische uitvinding beschouwen als optelsom van de arbeid, de ervaring, het verstand en zelf de blunders van talloze werklieden; wanneer wij elk organisch wezen aldus beschouwen, hoeveel interessanter- in spreek uit ervaring- zal de studie van de natuurlijke historie dan niet worden!” Charles Darwin (2009), Over het ontstaan van soorten

 

 

 

Literatuurlijst

Amado, G., Ambrose, A., –The Transitional Approach to Change-, London & New York, Karnac Books, 2001

Caluwé, L., De, Vermaak, H., –Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige-, Deventer, Kluwer, 2006

Darwin, C. –Over het ontstaan van soorten door middel van natuurlijke selectie, of het behoud van bevoordeelde rassen en de strijd om het leven-, Amsterdam, Uitgeverij Nieuwezijds, 2009

Es, R. van, -Veranderdiagnose, de onderstroom van organiseren-, Deventer, Kluwer, 2009

Have, S. ten, Have, W. ten, Janssen, B, –Het Veranderboek, 70 vragen van managers over organisatieverandering-, Amsterdam, Mediawerf Uitgevers, 2009

Kets, de Vries, M.F.R, -Exploding the myth that organizations and executives are rational-, In: M.F.R Kets de Vries (ed.). Organizations on the couch, San Francisco, Jossey-Bass, p. 1-21, 1991

Loo, E. van de, -Psychoanalyse en organisatie-, In: J.E. Verheug-Pieter (red), Psychoanalyse anno nu, Lezingencarrousel, p. 377-394, Freud-festival, Assen, Van Gorcum, 2006

Roth, G, Kleiner, A, -Oil Change,Perspectives on Corporate Transformation, Oxford University press, 2000

Vermaak, H., -Plezier beleven aan taaie vraagstukken-, werkingsmechanisme van vernieuwing en weerbarstigheid-, Deventer, Kluwer, 2009


[1]Mindfulness verwijst naar:

  • een vorm van meditatie waarin men zich op een niet-reactieve manier bewust is van de fysieke en geestelijke sensaties en situaties van het moment: bewuste aandacht;
  • een levenshouding die zich kenmerkt door acceptatie van onvermijdelijke negatieve en positieve ervaring: aanvaarding;
  • Juiste indachtigheid of bewustzijn in de Boeddhistische leer.

(bron: wikipedia)

[2] World Café is methode waarbij mensen bij elkaar worden gebracht rond vragen die ertoe doen, zodat er ook gesprekken plaatsvinden die ertoe doen

Deel dit artikel
Share on LinkedInTweet about this on TwitterShare on Facebook

Tags:

Reageer