web analytics

Inzending essaywedstrijd -6: Zwerenmanagement, partikelvisie en bewuste impotentie

Een hoopvolle diagnose voor een zieke patiënt

‘When we are no longer able to change a situation, we are challenged to change ourselves.’[i]

Het verandervermogen van veel Nederlandse ondernemingen schiet tekort, maar zelden trekken verandermanagers hiervoor zelf het boetekleed aan. Het is tijd voor stevige zelfreflectie. In dit essay nemen we afscheid van verandermanagement regerend vanuit een ivoren toren, van de rol van de verandermanager als beleidsuitvoerder en van de verstarde projectmanagement aanpak die medewerkers ertoe aanzet om de hakken nog dieper in het organisatorische zand te zetten. Het is tijd voor evolutionair denken over dynamiek en de plaats hiervan binnen een moderne bedrijfsvoering. Een veranderaanpak die deel uitmaakt van de dagelijkse gang van zaken en naadloos aansluit bij de persoonlijke strategieën van alle actoren, met veel betere resultaten tot gevolg.

Verandermanagermoe
Ieder boek over verandermanagement begint met de stelling dat minimaal driekwart van alle trajecten uitloopt op een mislukking. Of dit ook betekent dat vijfenzeventig procent van alle veranderingen misgaat, waag ik te betwijfelen, want veranderen doen we allemaal, ieder uur en iedere dag. Durft u met droge ogen te beweren dat uw onderneming nog op exact dezelfde wijze functioneert als pakweg vijf jaar geleden? Falende managers zullen ter verdediging aanvoeren dat hun mensen niet bereid zijn om te veranderen. De vraag is dan: zijn uw medewerkers niet veranderbereid of deugt uw aanpak niet? Veranderbereidheid schuilt niet in het klakkeloos volgen van voorgeprogrammeerde actieplannen en mijlpalen. Het wordt tastbaar in het vermogen van mensen om effectief te zijn en te blijven in veranderende omstandigheden.
Hoe valt het te verklaren dat mensen die in hun privébestaan omgaan met opgroeiende pubers, minimaal dertig televisiekanalen en voortdurend wisselende weersomstandigheden, op hun werk niet in staat zijn om een tiental punten in een veranderplan te volgen? Mijn stelling is dat mensen van nature bereid zijn om zich te ontwikkelen. Ze worden alleen op hun werk niet op dezelfde wijze geprikkeld als binnen hun thuissituatie. Natuurlijk zijn er gebeurtenissen waartegen mensen zich ook in het dagelijks leven verzetten, maar dit betreffen opgelegde veranderingen die niet appelleren aan enige behoefte of overtuiging. Het soort veranderingen dat helaas binnen veel ondernemingen de overhand heeft. Als de voorwaarden echter juist zijn, worden medewerkers nooit verandermoe, ze voelen zich hoogstens verandermanager-moe!

In deze verhandeling stel ik de vraag centraal of verandermanagement als organisatorische specialisatie nog wel bestaansrecht heeft. Om dit te beantwoorden, werk ik allereerst een analyse uit die zal aantonen waar het in de praktijk vaak misgaat, daarbij handreikingen biedend voor het voorgoed uitbannen van dogmatische misvattingen. Deze aanbevelingen vormen de opmaat voor een visie op de toekomstige ontwikkeling van het vakgebied. Het wordt een reis langs verschillende invalshoeken, soms kinderlijk eenvoudig, soms noodzakelijk complex. Net het echte leven hoor ik u denken. Tja, waarom zou dat ophouden bij de drempel van uw onderneming?

Vijf populaire misvattingen
De effectiviteit van bedrijfsmatige verandertrajecten wordt nadelig beïnvloed door een vijftal misvattingen die zich als halsstarrige dogma’s hebben verankerd in de hoofden van hoger en middenkader managers. Als een woekerende blauwalg hebben deze denkbeelden een verstikkende invloed gehad op de ontwikkeling en positionering van verandermanagement en op de rol van veranderingen binnen bedrijfsprocessen.

Misvatting 1: verandering staat haaks op continuïteit
Het is verbazingwekkend dat veel managers verandering op een voetstuk plaatsen en beschrijven alsof het een aparte entiteit binnen de onderneming betreft. Verandering vindt plaats iedere minuut, ieder uur, iedere dag, in mensen, tussen mensen en binnen elk proces. Dit is in het dagelijks leven zo en dus ook binnen bedrijven waarin grote aantallen mensen zijn verenigd. Ga eens bij uzelf na hoeveel veranderingen u hebt doorgemaakt sinds uw adolescentie. Het merendeel daarvan zijn aanpassingen ingegeven door de natuurlijke ontwikkeling van uw lichaam en geest of door de gebeurtenissen in de wereld om u heen. Natuurlijk verloopt dat proces niet altijd zonder slag of stoot, maar hoe vaak heeft u een verandermanager in de arm genomen om een stappenplan te ontwikkelen voor de uitdagingen waar het leven u voor stelt?
Onze ondernemingen daarentegen zijn in hoge mate geconstrueerd volgens wetenschappelijke modellen. Binnen hiërarchische structuren en volgens uitgekiende processen wordt organische vooruitgang de kop ingedrukt. Veranderingen worden gezien als verstoringen van de schijnbare idylle van beheerste controle en rust. Deze controledrang leidt tot overspannen ondernemingen die weliswaar voldoen aan strenge audits en kwaliteitseisen, maar moeilijk om kunnen gaan met de natuurlijke evolutie die de actoren binnen en buiten het bedrijf dagelijks doormaken. Ik beweer niet dat controle en beheersbaarheid onbelangrijk zijn. Mijn betoog is slechts dat veel bedrijven dusdanig zijn overgereguleerd, dat ze de natuurlijke plaats van verandering niet meer onderkennen en deze zelfs als vijand van de continuïteit beschouwen. Binnen een complex stakeholderlandschap zullen dergelijke bedrijven te statisch blijken om succesvol te kunnen opereren in een dynamisch krachtenveld.

Misvatting 2: verandermanagement is geen verantwoordelijkheid van lijnmanagement
Binnen het geldende paradigma van controle en risicobeperking wordt verandermanagement ingericht als geïsoleerde specialisatie met een duidelijk actieplan en heldere mijlpalen. Bestuurders en lijnmanagers kunnen hiervan op afstand de voortgang volgen. De veranderactiviteiten lijken adequaat te zijn gedelegeerd en men kan zich weer volledig richten op de dagelijkse werkzaamheden. De organisatie wordt door deze leiders beschouwd als een bestuurbaar en voorspelbaar geheel en iedere ontwikkeling of verandering wordt ter uitvoering toegewezen aan de dienstdoende veranderkundige of projectleider. Dit soort management betitel ik als bewust impotent, aangezien managers zich ontdoen van hun belangrijkste taak om de onderneming als geheel van mensen, processen, activiteiten en resultaten, succesvol door een dynamisch krachtenveld van actoren te loodsen. Anticiperen op dynamiek in de onderneming of markt is naar mijn mening niet delegeerbaar en kan nooit uit de dagelijkse bedrijfsvoering worden geïsoleerd. De verantwoordelijkheid voor verandering dient dus te worden ingebed in de opdrachtstelling van iedere lijnmanager. Tegelijkertijd dienen ook verandermanagers de hand in eigen boezem te steken. De bewust impotente managers worden in hun opvatting gesterkt door veranderkundigen die met graagte hun specialistische positie claimen door het accepteren van de volledige verantwoordelijkheid voor ontwikkeling en innovatie. Hiermee vergroten ze (soms onbewust) de scheiding tussen continuïteit en ontwikkeling.

Misvatting 3: veranderingen dienen enkel geïnitieerd te worden door de business
Door hun passieve houding en onder indruk van de dominante positie van lijnmanagers, laten verandermanagers zich te vaak in een beleidsuitvoerende rol drukken. In plaats van actief signaleren en initiëren, wachten ze op vragen en probleemsituaties die worden aangedragen door afdelingsmanagers en business unit leiders. Dit kan leiden tot drie ontwikkelingen die een negatieve invloed hebben op het succes van verandertrajecten:

Zwerenmanagement
Wanneer lijnmanagers een beperkte scope hanteren (de dagelijkse continuïteit van het eigen resultaatgebied), worden veranderissues voor de langere termijn vaak veronachtzaamd. Dit leidt tot uitgestelde veranderingen. Op den duur kunnen interventies door de opgelopen urgentie niet meer op evolutionaire wijze plaatsvinden en krijgen ze een ingrijpend karakter. Deze vorm van managen betitel ik als zwerenmanagement, aangezien de uitgestelde veranderingen door blijven etteren in de organisatie en de onvermijdelijke ingreep veel gecompliceerder blijkt dan bij eerder handelen het geval zou zijn geweest. Dit roept veel weerstand op bij betrokkenen. Een ander ongewenst gevolg van een uitgestelde verandering kan zijn dat de urgentie voor de verandering gaandeweg lager wordt, waardoor de betrokkenheid van de betrokkenen op een laag pitje komt te staan.

Resultaatgedreven korte termijn interventies
Aangezien de businessbehoefte meestal de initiële driver van de verandering is, hebben verandermanagers de neiging om geen doel- maar resultaatgerichte trajecten te starten. Uitgestelde veranderingen versterken deze behoefte aan korte termijnresultaten. In de praktijk leidt dit tot symptoombestrijding en blijven de ‘hogere’ (ondernemings-)doelen buiten beschouwing, aangezien hiermee geen direct belang voor de specifieke businessunit of afdeling lijkt te worden gediend. Resultaat hiervan is het afhaken van actoren die behoefte hebben aan zingeving in de vorm van een hoger doel dat hun veranderinspanningen rechtvaardigt.

Partikelvisie
Doordat veranderingen binnen de onderneming in een specialisme zijn ondergebracht, worden probleemsituaties vaak in isolement geanalyseerd. Dit leidt tot partikelvisie. Interventies zijn te theoretisch (laboratoriumsituaties) of richten zich slechts op een deel van de probleemstelling en missen hierdoor aansluiting bij de werkelijke behoefte van de onderneming en haar medewerkers.

Misvatting 4: verandermanagement volstaat met de klassieke management methodieken
Het vierde misverstand betreft de opvatting dat veranderingen effectief kunnen worden gemanaged met een klassieke, bedrijfskundige aanpak. Veranderingen worden hierdoor geabstraheerd tot logische schijnwerkelijkheden die middels een mathematische werkwijze kunnen worden opgelost. Door halsstarrig vast te houden aan de wetten van standaardisatie en starre procesvoering, verwordt de onderneming tot een abstractie van de werkelijkheid die weliswaar beheersbaar lijkt, maar dit absoluut niet is. In zijn boek ‘Intensieve mensveehouderij[ii] schetst Jaap Peters dat een dergelijke werkwijze op termijn tot ernstige fricties kan leiden, aangezien de capaciteiten van werknemers niet lineair zijn verdeeld en de verouderde opvattingen niet passen bij de hedendaagse complexe en dynamische bedrijfsomgevingen.
Verandermanagers moeten zich richten op de effectiviteit en verbondenheid van intermenselijke en bedrijfsprocessen in een voortdurend veranderende omgeving. Dit zogenaamde dynamische verandermanagement dient beredeneerd te worden vanuit de context en niet vanuit een eenzijdig beschreven doelstelling. De gangbare management methodieken zijn hiervoor niet toereikend. Zowel lijn- als verandermanagers dienen hun vaardighedenpakket uit te breiden met situationele methodieken die beter aansluiten bij de natuurlijke beslis- en adaptatieprocessen van actoren binnen en buiten de onderneming. Ten aanzien van hun medewerkers moeten managers bijvoorbeeld omschakelen van een transactionele naar een meer transformationele stijl van leidinggeven. Of zoals de gids voor personeelsmanagement het definieert: “Hij (de leidinggevende, red.) moet zijn eigen persoonlijke transformatie kunnen delen met de medewerkers. Pas dan ontstaat de intrinsieke wil van medewerkers om hem in deze transitie te volgen.” [iii]

Misvatting 5: de verandermanager moet de kloof tussen visie en executie slechten
Volgens het Nationaal Onderzoek Verandermanagement[iv] is het falen van verandertrajecten grotendeels te wijten aan slecht communiceren over, of zelfs ontbreken van visie en strategie. Andere bronnen wijten het mislukken juist aan een tekort aan executiekracht. In mijn ogen ligt de werkelijke oorzaak nog een dimensie dieper, namelijk in het eerder beschreven samenspel tussen de bewuste impotentie van lijnmanagers en de reactieve opstelling van verandermanagers. Hierdoor regeert partikelvisie en korte termijnsturing. Trajecten komen zelden tot volledige wasdom, aangezien de executie wordt verzwakt door een tegenvallende betrokkenheid van teleurgestelde medewerkers die een hoger doel ontberen. De kloof tussen strategie en executie wordt hierdoor verder vergroot. De verandermanager krijgt vervolgens de onmogelijke opdracht om de afstand tussen bestuurder, lijnmanager en medewerker te overbruggen. Onmogelijk, aangezien er geen overeenstemming bestaat over het feit dat de verantwoordelijkheid voor verandering thuishoort binnen de dagelijkse bedrijfsvoering van afdelingen en businessunits. Zonder dit gedeelde begrip wordt de verandermanager gezien als een lastige bemoeial met een eigen agenda. Het slechten van de kloof is dus niet een opdracht voor enkel de verandermanager, maar dient een gezamenlijke inspanning te zijn van bestuur, lijnmanagement en de verandermanager verenigd in een duurzame, open en niet hiërarchische dialoog.

Conclusie: Valt het doek voor verandermanagement?
Dit essay begon met de vraag waarom het geldende veranderparadigma vaak niet aansluit bij de realiteit van de onderneming en haar actoren. In een beknopte analyse heb ik uiteengezet dat een aantal hardnekkige misvattingen hieraan ten grondslag liggen. Zo worden organisatorische ontwikkelingen vaak beschouwd als een verstoring van de continuïteit, ten onrechte geïsoleerd uit de business en ondergebracht bij een verandermanager in een projectgestuurde omgeving. Door de volledige verantwoordelijkheid voor verandering af te stoten naar verandermanagers en dit organisatorisch te verankeren, wordt de leidinggevende een bewust impotente manager. Hij wordt hierbij gretig bijgestaan door verandermanagers met een sterke positioneringdrang. Het gevolg hiervan zijn uitgestelde veranderingen omdat lijnmanagers door hun continuïteitsfocus de urgente issues te laat opmerken. Een interventie die geleidelijk had kunnen worden toegepast, vereist door de plots optredende noodzaak een radicale ingreep. Dit zwerenmanagement kan ernstige gevolgen hebben voor de betrokkenheid van medewerkers die voor de executie moeten zorgen. Daarnaast zorgt de scheiding van continuïteit en verandering voor een overspannen resultaatsturing, waardoor de doelmatigheid van interventies op langere termijn onder druk komt te staan. Er is kans op partikelvisie waardoor de afstemming met de concernvisie of de aansluiting met resultaatgebieden van andere afdelingen of units verloren gaat. Ook dit kan de betrokkenheid van de medewerkers aantasten. De ontstane kloof tussen executie en strategie wordt verder uitgediept doordat verandermanagers vaak een starre projectaanpak hanteren, die de werkelijkheid abstraheert en ervoor zorgt dat de organisatierealiteit zich vervreemdt van de belevingswereld van de medewerker.

Valt door het uitblijven van verandersuccessen uiteindelijk het doek voor verandermanagement en zijn vakmatige beoefenaars? Indien er niet wordt ingegrepen, kan dit een realistisch scenario blijken. Er gloort echter hoop, indien organisaties bereid zijn om hun opvattingen over organisatiedynamiek te herzien en de verantwoordelijkheid voor verandering durven terug te leggen naar de lijn. Verandermanagement moet zich hierbij doorontwikkelen van beleidsuitvoerende specialisatie in een bedrijfskundig paradigma, naar een holistische activiteit die verschillende actoren met hun belangen, doelen en dynamiek in de onderneming samenbrengt. Dit met het doel om concernstrategie en executie beter op elkaar aan te laten sluiten. De verandermanager moet zich richten op het signaleren van en adviseren over noodzakelijke organisatiebrede ontwikkelingen, die enerzijds ingebed zijn in de ondernemingsvisie en anderzijds gevoed worden door de ontwikkelbehoefte per afdeling of unit. Zijn rol dient te evolueren van uitvoerder van beleid naar een deskundig begeleider die het management outilleert om veranderingen te initiëren, te effectueren en te plaatsen in een zingevend geheel. Daarnaast zal hij zich actief moeten richten op de ondersteuning van bestuurders en managers bij de inbedding van verandermanagement in hun bewustzijn en dagelijkse aansturing. Belangrijke partners in dit transformatieproces zijn de specialisaties communicatie en personeelsmanagement. Eerstgenoemde om de dialoog tussen alle actoren te faciliteren en organisatorische grenzen te doen vervagen en laatstgenoemde om de vaardigheden en leiderschapsstijlen van het management op het gewenste niveau te brengen en taakomschrijvingen en beloningssystemen aan te passen aan het gewenste gedrag.

Om de onderneming blijvend te versterken, staan bestuurders, managers en verandermanagers voor een gezamenlijke opdracht. Hierbij zouden ze de volgende punten ter harte moeten nemen;

  • Kom een visie op organisatiedynamica overeen waarbinnen verandering en continuïteit deel uitmaken van dezelfde processen. Beleg de verantwoordelijkheid voor verandering en ontwikkeling bij bestuurders en managers en communiceer hier helder over.
  • Initieer een uitbreiding van het vaardighedenpallet van bestuurders, managers en verandermanagers met nieuwe managementtechnieken en leiderschapsstijlen die beter passen bij een moderne bedrijfsvoering. Experimenten en innovaties zijn welkom.
  • Zorg voor een goede mix tussen bedrijfsvisie en product-, markt- en afdelingsgerelateerde veranderingen en korte en lange termijn doelstellingen. Voorkom hiermee partikelvisie.
  • Geef de verandermanager de rol van begeleider die (senior)management outilleert om veranderingen te initiëren, te effectueren en te plaatsen in een zingevend geheel (concernniveau). Hiertoe dient verandermanagement gepositioneerd te worden als onafhankelijk expertisegebied op concernniveau. Dit stelt de verandermanager in staat om verbindingen te leggen tussen alle geledingen binnen het bedrijf en zorg te dragen voor een naadloze afstemming tussen verschillende de ontwikkelbehoeften binnen de onderneming.
  • Hanteer het principe van evolutionaire ontwikkeling. Voorkom zwerenmanagement door tijdig te handelen in nauwe samenwerking met alle actoren via open dialogen.

De voorgestelde transformatie vormt de belangrijkste opdracht voor de huidige generatie verandermanagers. Zij moeten het voortouw nemen om hun organisatie in deze ontwikkeling te begeleiden. Het vakgebied staat hiermee aan de vooravond van zijn grootste verandering ooit. Een ingrijpende, maar geenszins onmogelijke opdracht.


[i]Victor Frankl

[ii] Peeters, J., Pouw, J. (2008) Intensieve mensveehouderij. Scriptum; Schiedam.

[iii] Gids voor personeelsmanagement (2007) MD Weekly

[iv] NOVM; 2006

Deel dit artikel
Share on LinkedInTweet about this on TwitterShare on Facebook

Tags: ,

Reageer