web analytics

Inzending essaywedstrijd -2: De moderne rattenvangers van Hamelen

Change managers bezielen met de gitaar in de hand

De gevestigde orde is zoals de naam reeds doet vermoeden ‘gevestigd’. Om daar verandering in aan te brengen moet je als verandermanager van goeden huize komen. Je kunt je spierballen tonen of heel vriendelijk zijn. Je kunt de knuppel in het hoenderhok gooien of geduldig met mensen aan tafel gaan zitten. Maar wat werkt nu het beste: radicaal veranderen of juist geleidelijk veranderen? Werkt de ene manier beter dan de andere en zijn mensen geneigd soms wel mee te werken? Welke instrumenten kan ik als verandermanager naast de knuppel hanteren om mensen te beïnvloeden? Dit betoog laat zien dat je als verandermanager een muzikant bent die de E-snaar bij mensen moet beroeren om ze mee te krijgen. Mensen raken in hun kracht, met de gitaar in de hand.

De gevestigde orde tarten

Mensen hebben van nature moeite met verandering. Nog steeds wil ik dingen wel eens omrekenen naar guldens om een punt te maken (zeker als het de Euro-inflatie betreft). Nog steeds weet ik zelfs niet wat een brood kost in euro’s terwijl ik nog wel de laatste prijs uit het guldentijdperk weet. Het wil er eenvoudigweg (nog) niet in. De oude tijd is per definitie beter. Vroeger was alles immers beter. Toch wil ik weten hoe ik me er overheen kan zetten, maar ook hoe ik anderen kan inspireren om veranderingen te accepteren en in beweging te komen.

Veranderen is moeilijk omdat je in een context zit, een sociaal systeem dat je terugtrekt in het normale patroon. Je stuit dus op weerstand. Neem bijvoorbeeld het kiezen voor een baan die jij leuk vindt, bijvoorbeeld skileraar of reisleider. Je achterban – ouders, broers, zusjes, opa’s en oma’s – willen dat je voor een goede baan kiest met een hoge sociale status en dus een mooi huis en een gezonde leasebak.

Toen ik vertelde dat ik startte met mijn droomproject, namelijk het organiseren van een expeditie naar Antarctica, was meteen de reactie ‘je bent niet goed bij je hoofd!’, of ‘daar is toch alles wit?’, of ‘solliciteer je naar een bevroren piemel?’ Waarom reageren mensen zo? Enerzijds omdat ze zich geen zorgen om je willen hoeven maken en anderzijds omdat ze in dit geval worden geconfronteerd met het feit dat ze zelf niets met hun dromen doen. Hetzelfde geldt bijvoorbeeld voor een wereldreis na de studie: niet te lang weggaan hoor, snel weer terug in de mallemolen, anders heb je een gat in je cv en leg dat maar eens uit. Een aardige constatering is ook dat je tijdens een wereldreis gaat bedenken hoe je het thuis straks allemaal anders gaat doen. Je bent even weg uit het keurslijf en ziet opeens heel helder hoe het allemaal beter, leuker en anders kan. Het duurt precies één dag en dan zijn al die goede voornemens weer als sneeuw voor de zon verdwenen. Het werkt dus twee kanten uit: je achterban wil niet dat je weggaat en trekt aan je. Ben je eenmaal op reis, dan begint het nieuwe systeem aan je te trekken en kom je los van de dagelijkse sleur en ga je weer actiepunten zien en manieren om je lot te veranderen.

Radicaal het roer om

Hoe dan omgaan met verandering in organisaties? De boodschap tijdens mijn colleges organisatieadvisering van de studie Bedrijfseconomie waren daar heel helder in. Omschrijf je veranderplan, maak een tijdsplanning en bovenal probeer zo snel mogelijk van a naar b te komen. Dit laatste om weerstand te voorkomen en de kans op terugval te minimaliseren. In goed Nederlands: laten zien dat het menens is. Een plan om te communiceren en draagvlak te creëren en daarna zo radicaal en snel mogelijk van t0 naar t1. De boodschap: Er is géén twijfel mogelijk; hier wordt veranderd. Dit geldt bijvoorbeeld ook bij het beïnvloeden van probleemjongeren; je haalt ze weg uit de context, geeft ze nieuwe impulsen, maar als ze terugkeren in de oude sociale kring is alles veelal voor niets geweest. Kortom: radicaal veranderen, zo snel mogelijk en de nieuwe context vasthouden.

Geleidelijk veranderen

Zelf ben ik aanhanger van een andere visie op veranderen; het geleidelijk veranderen. In april 2006 start ik met collega Paul Kamphuis het Frozen Deams project. Wij schudden elkaar de hand en bezegelen daarmee een droom: samen een expeditie maken naar Antarctica. Het moet echter niet zomaar een expeditie worden, maar een droomproject. Op onze weg willen we zoveel mogelijk mensen inspireren om zelf met hun droom aan de slag te gaan en in beweging te komen. Wij laten daartoe anderen zien hoe wij onze Frozen Dream ontdooien door te Dromen, Durven, Delen, maar bovenal te Doen! We doen dit door elke dag kleine stapjes te nemen zodat we uiteindelijk onze droom zullen realiseren.

Op zoek naar de kleinste stap

Mooie droom, maar waar begin je? Dat ondervonden wij ook: waar begin je als je naar de Zuidpool wilt? Wij begonnen met een abstract doel en hebben dat vertaald in kleinere deelstappen, waardoor alles tastbaarder werd. In ons geval: we hebben gekeken wat je allemaal moest beheersen om te kunnen overleven op de Zuidpool, bijvoorbeeld overleven in de kou, je tent opzetten in een poolstorm, tien uur per dag een slee trekken en samenwerken onder moeilijke omstandigheden. Vervolgens hebben we al deze elementen uitgezet in een stermodel dat we ontwikkeld hebben. Alles stond op 0. Vervolgens hebben we per deelgebied een expeditie in het leven geroepen om te trainen, zoals het beklimmen van de Mont Blanc (samenwerken), het slepen van autobanden op het strand (spiergroepen), slapen in de vriezer bij een supermarkt met minus 43 (omgaan met de koude) en een expeditie naar Groenland (alles laten samenkomen). Door te trainen proberen we op alle deelgebieden de teller op 1 te krijgen. Alles hebben we opgeschreven in een plan, steeds maar weer verder terugvertalend naar het heden. Wat kan ik vandaag doen, om over een paar jaar op die Zuidpool te staan? Wat is de kleinste stap die ik vandaag kan zetten?

Momentum genereren

En zo begonnen we uiteindelijk met van elkaar maar eens op te schrijven waar we goed of slecht in waren met een SWOT-analyse. Dat resulteerde in de conclusie dat we elkaar niet commercieel vonden, dus was de opdracht om eens te kijken of we erin zouden slagen sponsors te vinden voor een tocht naar de Mont Blanc; bedrijven waarvan we een vlag konden planten op de top. Dat lukte wonderwel en voor we het wisten hadden we er tien en stonden we in de krant, waarna de radio belde, waarna we voor een sponsor gingen golfen en boogschieten op de Mont Blanc, waarna we opeens onze eerste expeditie achter de rug hadden en een tweede veel minder ver leek.

De moraal: middels hele kleine stapjes kregen we binnen korte tijd veel meer voor elkaar dan we ooit gedacht hadden. Dat eerste allerkleinste stapje bracht een bal in beweging die steeds groter werd waardoor ons enthousiasme weer toenam en weer grotere stappen gingen zetten.

Kaizen

Deze laatste methode van kleine stapjes heet Kaizen, Japans voor ‘veranderen naar beter’ of ‘blijvende verbetering’. De methode komt uit het bedrijfsleven en wordt daar onder andere toegepast om de effectiviteit en kwaliteit binnen bedrijven te vergroten. In plaats van grote, omvangrijke veranderingen, zoekt iedereen samen naar kleine, makkelijk te realiseren veranderingen. En zoals Mahatma Gandhi stelde: Een reis van duizend mijl begint met de eerste stap.

Conclusie: de boodschap die wij nu verkondigen, is dat het succes van veranderen ligt in het terugvertalen van dat hele verre abstracte doel in de allerkleinste stap die je nu kunt zetten. Alle incrementele stapjes brengen je dichter bij je doel.

De hersenen beduveld

Waarom werkt deze methode van de allerkleinste stap nu voor ons? Bij veranderingen is de eerste natuurlijke reactie weerstand. De natuurlijke reactie, gevoed door de hersenen is ‘vechten’ of ‘vluchten’. Zo zijn we geprogrammeerd, onze hersenen proberen het ‘veilige’ status quo te handhaven en elke verandering is in eerste beginsel bedreigend. Dat heet overleven. Door kleine stapjes te nemen beduvelen we in feite onze hersenen en voeren we een verandering geleidelijk door. Dat werkt goed bij individuen. Helaas heb je daar in organisaties niet altijd de middelen en de tijd voor en moet je soms wel dingen opleggen en met het vingertje zwaaien.

Motivatie is de sleutel

Radicaal veranderen versus geleidelijk veranderen (Kaizen). Dat lijken twee totaal verschillende visies. Welke moeten we nu toepassen? Twee constateringen:

Bij het radicaal veranderen betreft het in dit betoog organisaties of groepen mensen, bij het geleidelijk veranderen betreft het individuen. Bij het radicaal veranderen betreft het hier een ‘opgelegde verandering’ en bij het geleidelijk veranderen betreft het hier een ‘vrijwillige verandering van binnenuit’.

In dit laatste ligt de kern van het betoog besloten: de motivatie om te willen veranderen. Motivatie komt of van binnen uit (intrinsiek) of wordt min of meer opgelegd (extrinsiek). Gaat het je om de taak zelf of om de beloning? We spreken van intrinsieke motivatie wanneer mensen ervaren dat de taak op zich een beloning is.

Je kunt veranderen omdat het management zegt dat het straks beter wordt en dus doe je mee (extrinsiek), ook al heb je er niet direct behoefte toe. Je kunt echter ook veranderen omdat je het leuk vindt om iets anders te gaan doen. De activiteit an sich is al belonend en leuk. Het is een beetje het verhaal van de reis die belangrijker is dan het doel.

Het moge duidelijk zijn dat intrinsieke motivatie vele malen sterker is dan extrinsieke motivatie. Managers zouden dus bij zichzelf te rade moeten gaan hoe ze in geval van een organisatieverandering eerst de mensen ‘meekrijgen’. Draagvlak creëren dus, voordat ze extrinsiek aan de slag gaan. Draagvlak heb je als doelen van organisatie en individu op één lijn liggen. Er is sprake van intrinsieke motivatie. Als je extrinsiek motiveert is draagvlak veel kleiner (opgelegd) en moet je dus wel radicaal veranderen om te laten zien dat het menens is en ook het risico op terugval verminderen.

Verandermotivatie genereren

Interessant is nu het antwoord op de vraag hoe je als verandermanager mensen intrinsiek zou kunnen motiveren, want daar gaat het dus veelal mis. Waarom inspireren Obama, Mandela, Churchill en helaas ook Hitler, maar Balkenende en Bos bijvoorbeeld niet? Intrinsieke motivatie ontstaat niet vanzelf. Als verandermanager heb je rekening te houden met de randvoorwaarden bij verandertrajecten.

Eerst moet je een scheiding voor jezelf maken tussen mensen die wel of niet bereid zijn te veranderen. Er zijn altijd werknemers die per definitie niet gemotiveerd zijn. Die mensen moet je dus een taak opleggen en extrinsiek motiveren met beloning en straf. Met de andere groep kun je wel aan de slag. Er is energie (incongruïteitsprincipe).

Bepaal met die welwillende mensen in gezamenlijk overleg wat het veranderdoel is en hoe je het gaat aanpakken. Hoe meer de mensen zelf de urgentie tot veranderen zien en meewerken aan de oplossing, hoe meer ze ook intrinsiek gemotiveerd zijn om daarna met het plan in de praktijk aan de slag te gaan (autonomieprincipe).

Als verandermanager moet je begeleiden. Als de materie te complex is, te ver van het bed staat of men heeft het gevoel dat het proces buiten de beïnvloedingssfeer staat, dan vervalt de lust om ermee aan de slag te gaan (competentieprincipe). De verandermanager heeft een duidelijk rol in faciliteren, tegemoet komen, uitleggen en middelen vrijmaken. Hij is een dienstbaar manager die werknemers een gevoel van inspraak en competentie moet geven. In goed Nederlands noemen wij dat ‘het creëren van draagvlak’.

De E-snaar beroeren

Het motiveren van mensen en dus draagvlak creëren, heeft in essentie te maken met het begrip ‘resonantie’ uit de muziek: sla de E-snaar aan op een gitaar en de E-snaar op een andere gaat meetrillen. Je raakt met je ideeën, idealen en plannen, dus iets dat ook al bij een ander ergens diep in zijn binnenste zit. Je weet dat naar buiten te brengen. Het kan daarbij om mooie idealen gaan, maar helaas ook om frustraties en angsten, soms verpakt in idealen (Wilders). Met name reclame maakt gebruik van deze resonantie en probeert een snaar bij je te raken. Interessant is dus de vraag hoe een verandermanager reclame maakt voor zijn veranderingvoorstel. Dat is nu precies de boodschap van ons Frozen Dreams project: proberen mensen aan de slag te laten gaan met hun dromen vanuit een intrinsieke motivatie, door de E-snaar te activeren.

De boodschap voor verandermanagers

Systemen functioneren veelal al jaren hetzelfde en de gevestigde orde is zoals de naam al doet vermoeden ‘gevestigd’. Er is een continue weerstand als je dingen ‘anders doet’. Toch is er hoop: niemand omringt zich graag met grijze muizen. Als je afwijkt en je eigen ding doet en je straalt dat uit, willen mensen daarbij horen. Je bent interessant, je inspireert en mensen krijgen energie van je. Je behoort tot een intrigerende minderheid die de E-snaar beroert.

De boodschap voor organisaties: probeer mensen te raken in hun kracht en ze van daaruit verder te motiveren. Dus niet het vingertje opsteken en zeggen dat iets niet mag, maar juist benadrukken wat wel goed is. Een praktijkvoorbeeld. De overheid wil mensen motiveren om méér vis te eten. De boodschap: je mag geen vlees meer eten, want dieren worden mishandeld en gefokt onder slechte omstandigheden. Onze boodschap zou zijn: eet meer vis, want het is niet alleen sexy, het is hip, the Naked Chef doet niet anders dan spannende visgerechten bereiden.

Een héél klein stapje, dat heel dicht bij jezelf ligt en de boodschap is anders verpakt. Niet benadrukken wat niet mag (extrinsiek), maar de positieve boodschap (intrinsiek), zoals de juffrouw die op school niet zegt dat je één fout hebt, maar 29 goed, of de man van de straat die het glas melk niet half leeg, maar half vol ziet.

Conclusie

Radicaal en geleidelijk veranderen zijn niet zo verschillend; ze staan of vallen beide met de motivatie om te veranderen. Onze boodschap: mensen in beweging krijgen doe je door ze in hun kracht te raken. Door ze zelf te laten bedenken wat ze willen, wat hun passie is, wat hun roeping is. Dat is tientallen malen sterker dan zeggen dat iets niet mag of iets opleggen. Dit betekent dat je mensen actief betrekt in veranderingsprocessen en je als verandermanager dienstbaar opstelt; je faciliteert en reikt instrumenten aan.

Zoals ook hier weer blijkt kun je héél veel mooie woorden wijden aan verandering, maar het blijven woorden zolang je er geen actie aan koppelt. Iedereen heeft een betoog gereed over veranderen, maar je moet het gewoon doen, of zoals wij betogen: Dromen, Durven, Delen en Doen.

The proof of the pudding’s in the changing

 

Deel dit artikel
Share on LinkedInTweet about this on TwitterShare on Facebook

Tags:

Reageer