web analytics

Inzending essaywedstrijd -10: Bedrijfskundig optimum of faalfactor?

Emoties, carrièreplanning en privéleven, verandering beschreven vanuit mensen. Een verhaal over het functioneren van gewone mensen in een veranderende werkomgeving. Een verhaal dat laat zien dat gewone mensen volstrekt verschillend kunnen denken over hetzelfde belang.

2005. Een Europees opererend productiebedrijf met een eigen Europese distributieorganisatie besluit tot het afstoten van haar distributieactiviteiten. In essentie komt het besluit erop neer dat men de regiefunctie wil behouden maar dat binnen anderhalf jaar alle uitvoerende werkzaamheden, lees transport- en overslagactiviteiten, dienen te zijn uitbesteed. De reorganisatie zal fasegewijs worden uitgevoerd. Eerst dient op landniveau een centrale planningsfunctie te worden ingericht, evenals een centrale orderdesk. Voorts worden binnen de landen de locale planningsfuncties en orderdesken opgeheven. Tot slot maken de landelijke centrale desken plaats voor central order intake & planning desk op europees niveau. Het project heeft de originele naam ‘Centraplan’ meegekregen. Nederland, met zes vestigingen een van de middelgrote Europese operaties, wordt gezien als een uitzonderlijk geval. Als enig land heeft zij distributiechauffeurs in dienst, terwijl alle andere landen (reeds) met subcontractors werken. Ook in kwalitatief opzicht neemt Nederland een uitzonderingspositie in, sinds jaar en dag staat zij met stip bovenaan.

Wij liften mee met een aantal betrokkenen en ‘ervaren’ enkele flarden van de transitieperiode:

  • ‘de engineer’. Briljant wiskundige, modellendenker van Engelse komaf. Hij maakt deel uit van de afdeling ‘customer solutions’ en was binnen deze afdeling lid van het Europese engineeringteam. Tevens een van de geestelijk vaders van ‘Centraplan’.
  • ‘de director operations’, regio Oost. Verantwoordelijk voor de executie van Centraplan in zijn regio. Hij ziet zich geconfronteerd met een fors reorganisatieplan. Binnen zijn regio alleen al, heeft deze transitie voor zo’n 60 mensen op korte of middellange termijn verstrekkende gevolgen. Overigens is noch hij, noch een van z’n collega-directors actief betrokken geweest bij de planning en opzet van de organisatieherziening. Hij weet dat een van zijn collega’s een keer is bezocht door een engineer van ‘customer solutions’, maar dat bezoek werd destijds afgedaan als ‘HQ-gezever’.
  • ‘de  transportleider, regio Oost’. Zij is direct verantwoordelijk voor het wel en wee van de distributiechauffeurs. Na de kennismaking met ‘Centraplan’, begreep zij als een van de eersten dat haar functie op termijn zou worden opgeheven.
  • Anno, distributiechauffeur regio Oost, tevens OR-lid. Hij werkt bijna 37 jaar voor ‘de firma’. Hij heeft in die periode vier maal een overname meegemaakt en heeft in de afgelopen jaren de term ‘business process redesign’ met enige regelmaat voorbij zien komen. Anno noemt zichzelf een echte oosterling, heeft zijn zaakjes altijd op orde en is met hart en ziel betrokken bij het wel en wee van ‘de firma’ en ‘zijn jongens’.

‘Briljant plan, jammer dat het waardeloos is’

Director operations, regio Oost.

‘Geef me nou es een reden waarom wij opeens anders moeten gaan werken. Ik weet het wel, ze willen ons kwijt. Ze begrijpen niet wat wij waard zijn, voor hun zijn we een kostenpost, en ook nog es niet flexibel. Centraplan? In-de-pan!’

Anno, 57 jaar. Distributiechauffeur regio Oost.

Geneve, hoofdkantoor. Januari 2005

‘Aldus besloten’, met deze woorden werd project ‘Centraplan’ een feit. Ver weg van welke operatie dan ook, bleek alles zoveel meer duidelijk. Onbegrijpelijk vond men in Geneve, dat dergelijke inzichten van zover moesten komen. Tweehonderd uur engineering en vergaderwerk en men heeft besloten. Het ‘eigen’ distributienetwerk wordt ontmanteld. Er komt een centrale regiefunctie met een koppeling naar de centrale inkoopfunctie en de uitvoering wordt uitbesteed aan één loket: een mondiaal opererende logistiek dienstverlener. De cijfers spreken voor zich. De logistic engineers van customer solutions hebben overtuigend aangetoond dat de decentrale activiteiten te duur zijn, onvoldoende flexibel en een belemmering voor verdere  roei. Er is veel gesproken, grondig gecalculeerd en een van de engineers was zelfs ‘afgedaald’ naar een van de Nederlandse operaties en heeft het management aldaar gesproken. De director operations toonde wat hem betreft, weinig visie ten aanzien van ‘centraal denken’. ‘Je zou hem’, zo zei de engineer, ‘in kunnen delen in de categorie locale denkers’. Deze term werd binnen engineering vaak gebruikt voor ‘operationele sputteraars’ die moeite hadden met het denken in corporate termen. De bewuste director had beweerd dat Centraplan wel eens tot grote onrust zou kunnen leiden en had het nodig gevonden te adviseren vooral veel tijd te nemen voor het transitietraject. ‘De weerstand op de werkvloer zou wel eens fnuikend kunnen zijn’, aldus deze ‘locale denker’. Overigens, en dat viel weer mee, had dezelfde director het plan an sich positief ontvangen. ‘het getuigd van degelijke logica’ en werd gekwalificeerd als ‘goed doordacht’. Eigenlijk was zijn kritiek vooral gericht op het transitietraject. Hierin was wat hem betreft onvoldoende rekening gehouden met tal van wat engineering, ‘softe factoren’ lacht te noemen. Toen dit  binnen het projectteam werd besproken trok de VP Eu-operations vragend met zijn wenkbrauwen, ‘worden we tegengewerkt?’. Customer  olutions suste de zaak  en gaf aan dat alles onder controle was. ‘Elke operations director vindt zijn eigen toko het belangrijkst, laat ze maar een beetje pruttelen’. Toch werd besloten een stakeholderanalyse uit te voeren op het niveau van operations management. Hieruit zouden de posities van de lokale directors blijken. ‘iedereen die onvoldoende meegaat, ga ik persoonlijk overtuigen’, aldus de VP Eu-operations.

Wat betreft het transitietraject, dit was tot in de details doorgerekend en uitgewerkt. De directors in de regio zouden een sleutelrol vervullen ten aanzien van de ‘roll out’ binnen de vestigingorganisaties en de informatievoorziening naar de klanten. Engineering, Corporate Finance en ICT zouden de administratieve en systeemtechnische zaken voor hun rekening nemen. Met name de transitie van een decentrale naar een centrale planning- en orderdesk werd als een grote uitdaging gezien. Het was elke ‘verstaander’ duidelijk dat de regio’s werden gereduceerd tot puur uitvoerende functionaliteiten, waardoor de flexibiliteit in termen van groei of krimp, sterk zou toenemen. ‘Groei is straks een kwestie van -capaciteit inpluggen- op de centrale regiefunctionaliteit’, aldus een van de engineers. Ook het HR aspect was aan alle kanten bekeken. Het plan raakte slechts een zeer klein deel van het totale personeelsbestand, maar in totaal toch nog zo’n vierhonderdvijftig mensen. Boventallige FTE’s zouden voor een klein deel natuurlijk afvloeien of kunnen worden herplaatst, al dan niet in dezelfde regio. Het merendeel van de FTE’s zou echter mee moeten gaan naar de nog te contracteren dienstverlener. Hoewel dit een lastig punt zou kunnen zijn in de onderhandelingen, werd het door de experts gezien als een gangbare en zeer acceptabele oplossing. Een laatste belangrijk detail, Corporate Finance was er in geslaagd een ‘financiële noodzaak’ aan te tonen. Alles overziend kreeg Centraplan vanuit het hoofdkantoor duidelijk een bedrijfskundig akkoord.

Nederland, DC Oost. Maart 2005

‘Dit wordt een van de belangrijkste MT-meetings in onze historie’, met deze woorden opende de director operations regio Oost, de bijeenkomst. Op zijn verzoek was een lid van het engineeringteam afgereisd naar de regio om samen met hem het project ‘Centraplan’ te presenteren en op details nadere toelichting te geven in het licht van de locale situatie. Helaas sprak de engineer alleen Engels, maar met een beetje goede wil zou dit ook in regio Oost niet onoverkomelijk hoeven zijn. De engineer had zich tot de tanden bewapend en een uitgebreide presentatie voorbereid. Elke vraag was met cijfers te beantwoorden. Primair draaide zijn verhaal om ‘noodzakelijke efficiency’. Het was een jonge vent, wiskundige van huis uit en relatief weinig ervaring met operations. ‘Wat dat betreft’, zo verzekerden zijn engineering-collega’s hem, ‘bemoei je zo weinig mogelijk met operationele kwesties, speel alle ‘risico-vragen’ door aan de director operations, hij is tenslotte ook op de hoogte van het project en nog belangrijker, binnen zijn vestiging verantwoordelijk voor de implementatie’. Bij  binnenkomst in de vergaderruimte was het de engineer opgevallen dat er een enigszins jolig stemming heerste. Iemand was jarig en trakteerde op een ‘lokaal lekkernijtje’. Het viel de engineer op dat de sfeer gemoedelijk en tamelijk informeel was. Verder was het opmerkelijk dat er buiten de leden van het MT, ook twee teamleiders aanwezig waren. ‘Het zijn twee mensen die direct te maken krijgen met de gevolgen van Centraplan, en ik vind het van groot belang dat zij er vroegtijdig bij betrokken raken’, aldus de verklaring van de director operations. ‘Uiteraard is dit strikt vertrouwelijk, en blijft alles wat we hier bespreken binnenskamers’.

De presentatie verliep uitstekend. Geen interrupties, een aandachtig gehoor. Toen de laatste slide op het scherm verscheen viel er een diepe stilte. Het woord ‘VRAGEN’ stond opeens nogal groot op het scherm. Er was, zo concludeerde de engineer, bepaald geen sprake meer van een jolige stemming. De sfeer leek eerder een van ongeloof of wellicht zelfs van verbijstering. Kennelijk was er een boodschap overgekomen. Het bleef letterlijk meer dan een minuut doodstil. Op enig moment schraapte de director operations zijn keel, keek rond en las het woord hardop en vragend voor, ‘vragen?’. Een dikke man met een zwarte hoornen bril begon te knikken en mompelde iets. De engineer, die zich opslag ongemakkelijk voelde, keek  even onzeker van de dikke man naar de director operations. ‘Sorry, ik versta u niet’. De dikke man keek hem nu recht aan en vroeg luid en duidelijk: ‘wat betekent dit voor mij en mijn planners?’. Stilte. De engineer begon in zijn papieren te bladeren en vroeg na een paar seconden: ‘hoe bedoelt u?’. ‘Nou, lijkt me logisch, als jullie de planning gaan centraliseren, dan heeft mijn afdeling geen werk meer, althans niet in regio Oost’. Nog voor dat de engineer hierop in kon gaan, begon de vrouw links van hem te praten. ‘ik ben de transportleider en direct verantwoordelijk voor de distributiechauffeurs. Is het de bedoeling dat zij andere routes gaan rijden? Zo ja, dan mag jij ze dit gaan vertellen. Alle chauffeurs hebben een eigen route en kennen elke klant van voor tot achter’. De vragen en opmerkingen bleven komen. De engineer kreeg het zeer zwaar te verduren en uiteindelijk greep de director operations in. Hij stelde voor om alle vragen en opmerkingen per mail naar engineering te sturen. Op de vraag wanneer de centrale orderopgave en planning een feit moest zijn, durfde de engineer geen antwoord meer te geven. Ook deze vraag werd genoteerd. Uiteindelijk kon de engineer weer huiswaarts, uitgeleide gedaan door de director operations. Deze deed hem nog even subtiel de suggestie aan de hand om ook de andere vestigingen te informeren en te peilen hoe daar gereageerd zou worden op Centraplan.’bereid je voor op veel weerstand en doe er alsjeblieft wat mee in jullie transitieplan. Een goed communicatieplan lijkt me in dit traject een onmisbaar onderdeel. Zorg dat je communiceert op alle niveaus en onderschat de tentakels van de bonden en de OR niet’.

Daags na het MT had de director operations in een aparte bijeenkomst zijn leidersteam een meer gedetailleerde toelichting gegeven op Centraplan. Hij had hun zijn visie op het transitietraject gegeven en hen tevens op de hoogte gebracht van de projectplanning. Op de vraag waarom hij deze informatie nu pas  verstrekte en niet tijdens de eerste bijeenkomst glimlachte hij even. ‘Het is niet erg dat men in Geneve begrijpt dat je niet alleen maar aan knoppen draait als je een organisatie runt’. Duidelijk was dat hij de planning ambitieus vond en ook dat hij zich zorgen maakte over de daadwerkelijke transitie. Het was een tamelijk emotionele bijeenkomst, bepaald niet jolig.

Ook de transportleider was bij deze bijeenkomst aanwezig geweest. In feite kwam het hierop neer dat Centraplan zou worden doorgezet, alleen al omdat ‘Geneve’ dit reeds had besloten. Het merendeel van ‘haar’ mensen zou op termijn in dienst zijn van een logistiek dienstverlener en haar functie zou net als die van haar collega’s in de andere regio’s, worden opgeheven. Een interne stoelendans bood voor ruim de helft van de betreffende managers en teamleiders de mogelijkheid tot herplaatsing, uiteraard inclusief een ‘passende’ verhuisvergoeding.

Nederland, DC Oost. De kantine. April 2005

De transportleider had in elk geval geen verhuizing gepland en wist dat haar persoonlijke situatie dit ook niet zou toelaten. Ze maakte zich ernstige zorgen over haar toekomst binnen de organisatie. Haar gebondenheid aan de regio, zou geen excuus zijn bij een eventuele stoelendans. Slikken of stikken, zo kende ze de organisatie. Hoewel ze vermoedde dat de OR tot dusver ‘vooral- op hoofdlijnen’ was geïnformeerd, had ze nog geen officieel standpunt vernomen. Ze besloot eens te informeren naar de visie van de OR.

‘Hoezo overnemen? We leveren de hoogste kwaliteit!’, Anno en de transportleider zitten helemaal achterin de kantine, tegenover elkaar. Ze had hem ‘in vertrouwen’ gevraagd naar zijn standpunt. Ze wist dat Anno naast OR-lid, een beetje werd gezien als het geweten van regio Oost. Anno wist op de een of andere manier altijd meer dan veel anderen. Ook wist ze dat je via Anno een heel groot bereik had. Hij hield van een kop koffie of een biertje en had de neiging gemakkelijk vertrouwelijk te worden. In het verleden waren via hem wel vaker zaken wereldkundig geworden, al dan niet ‘gestuurd’. Het viel haar op dat hij weinig details van Centraplan kende. Hij bleek het vooral als een Europese reorganisatie van de orderopgave en distributieplanning te zien, en verwachtte niet dat men zo ver zou gaan om daadwerkelijk ‘grondpersoneel’  over te laten gaan naar een externe partij. Hierbij voerde hij met name het kwaliteitsaspect aan. Overigens bleek dat hij de laatste drie OR-meetings gemist had door een aantal privéomstandigheden.

Toen de transportleider het afstoten van de Nederlandse transportactiviteiten ter sprake bracht, verloor Anno zijn tot dan toe goedbewaarde kalmte. Volgens hem zou de organisatie er juist goed aan doen om een voorbeeld te nemen aan de het Nederlands distributiemodel. ‘Kijk maar es op het dashboard bij het planningsloket. Geen enkel land doet dat ons na!’. Na jaren van voortdurende veranderingen, leek het wel of Anno zich niet meer liet raken door het zoveelste plan. Kennelijk was hij niet in staat te geloven dat hij deze keer persoonlijk geraakt zou worden. Wellicht kwam dit door zijn deels door zichzelf opgenomen rol als ‘senior van de distributiejongens’. De transportleider gaf een korte samenvatting van hetgeen zij had begrepen van Centraplan. ‘Volgens mij heeft de OR zitten slapen, of in elk geval niet de juiste vragen gesteld’, zwijgend keek ze Anno even aan. ‘Een ding kan ik je verzekeren, ze gaan niet voor niets de zaak uitbesteden. En als jij eenmaal in dienst bent van een dienstverlener dan weet je wel hoe het gaat’. Stilte. Ze wist dat haar verhaal was overgekomen. Anno was geen snelle denker, maar zijn gezicht sprak boekdelen. Over Centraplan was het laatste woord nog niet gesproken. Iemand moest opstaan om de belangen van ‘de jongens’ te behartigen.

Nederland, regio Oost. December 2005

Anno zat sinds een kleine maand in de ziektewet. Centraplan was inmiddels in de implementatiefase aanbeland. In de afgelopen maanden was er veel gepasseerd. Anno had na zijn gesprek met de transportleider ‘Oost’, een mail naar alle OR-leden gestuurd. Hierin had hij te kennen gegeven met spoed bijeen te willen komen om Centraplan te bespreken. Na enig getouwtrek werd er een telefonische conferentie opgezet. Dit mondde uit in een verhit gesprek en uiteindelijk in een reeks van extra OR-bijeenkomsten, waarvan het karakter verontrustend internationale vormen aannam. Uiteindelijk werden een aantal bezwaren geformuleerd en ingediend. Het leek erop dat het projectteam Centraplan de regie enigszins was kwijtgeraakt. Tot dan toe had men de OR grotendeels op hoofdlijnen geïnformeerd, met de nadruk op de korte termijn. Ook werkte men zorgvuldig aan de sense of urgency. Doordat de OR vragen stelde over details die formeel nog niet waren gecommuniceerd ontstond een ingewikkelde situatie waarin de ene speculatie de andere uitlokte. De Europese top zag zich gedwongen ook de gevolgen op middellange en lange termijn toe te lichten. Hierdoor ontstond in meerdere landen onrust en moest binnen in vrijwel alle landenteams worden ‘opgetreden’.

In Nederland hadden het distributiepersoneel en de bonden de handen ineengeslagen. Anno had diverse malen moeten optreden als ‘tussenpersoon’ tussen boze chauffeurs en management. Hij zag hoe  et lokale management onder druk van Geneve, in kleine stapjes, langzaam maar zeker, uitvoerde wat hij destijds als ‘planningsdetails’ had meegekregen. In een laatste wanhoopspoging planden een aantal chauffeurs en planners van regio ‘Oost’, ‘Noord‘ en ‘Zuid’ een ‘werkoverleg’. Tijdens de commotie die daarop ontstond, bleef Anno voor het eerst aan de zijlijn. Hij begreep de chauffeurs en de planners, hij respecteerde hun moed om te vechten, maar hij zag ook het besliste optreden van het management. Hij besefte dat er reeds keuzes waren gemaakt, hij en de ‘jongens’ voerden slechts een achterhoedegevecht. Centraplan zou worden uitgevoerd. In Geneve was men al weer 6 stappen verder.

Voor Anno en ‘zijn jongens’ was de wereld totaal veranderd. De afgelopen 37 jaar had hij het bedrijf groot zien worden. Overnames, reorganisaties, in alle vormen had hij ze voorbij zien komen. De laatste 17 jaar had hij als ‘Groningen-chauffeur’ elke dag zijn vaste route gereden, net als al die andere routechauffeurs, jaar in, jaar uit. Elke chauffeur kende zijn klanten, had van vrijwel elke klant een sleutel van het magazijn, en dus het vertrouwen! Elke chauffeur schreef zijn uurtjes en had zijn dagelijkse ‘Satéstop, iedereen had op zijn route minstens 1 stamcafé of haringtent. De planners wisten het, het management wist het, en niemand die er over viel. Zij, Anno’s jongens’, waren immers de beste van Europa, so what? Anno had nog maar een paar jaar te gaan, zijn planning was om vervroegd te stoppen. De ontwikkelingen rondom project  Centraplan hadden hem persoonlijk geraakt, zodanig dat hij zich half november ziek meldde. Thuis en in zijn stamkroeg werd hij op de hoogte gehouden over de onderhandelingen van de bonden met de nieuwe dienstverlener. Over 5 maanden zou hij een andere pet dragen, en onder een andere cao vallen. Anno heeft nooit kunnen begrijpen hoe zo’n ingrijpende reorganisatie zich zo plotseling kon aandienen. ‘Hoe kun je ooit een goed plan maken als je niet ook de mensen van de werkvloer erbij betrekt?’

Logboek project Centraplan-Nederland

  • Januari 2005, goedkeuring Centraplan. Communicatie met landenorganisaties (en OR).
  • April tot Juli 2005, OR-reeks. Onrust in alle landenorganisatie. Hierdoor forse vertraging in projectplanning.
  • Oktober 2005, acties op de werkvloer, veel negatieve publiciteit.
  • Oktober 2005, onderhandelingen opgestart met mondiale dienstverlener. Relatief grote verschillen in toeslagen en urenregelingen tussen beide cao’s. Tevens blijkt personeelsovername en werkgarantie een ingewikkeld punt. Er mag geen selectieprocedure worden uitgevoerd, de dienstverlener is verplicht een vooraf vastgesteld aantal werknemers over te nemen, zonder aanzien des persoons.
  • November 2005, centrale planning Nederland gerealiseerd. De systeemomgeving is zodanig ingericht, dat de regioplanning onder supervisie van de centrale planning functioneert. De personele bezetting van de centrale planning is deels ingevuld met behulp van tijdelijk personeel.
  • November 2005, vaste distributieroutes opgeheven. Ziekteverzuim in regio Oost het grootst met 23%. Een belangrijke oorzaak bleek het verlies van jarenlange dagelijkse routine. De druk van het binnen strakke tijdsvensters uitvoeren van een onbekende route, met onbekende klanten, werd door de chauffeurs over het algemeen als zeer stressvol ervaren.
  • Februari 2006, overeenkomst mondiale logistiek gesloten. De dienstverlener gaat de distributie en overige logistieke activiteiten uitvoeren onder regie van de Europese planning en orderdesk.
  • Februari tot Juli 2006, uitstroom en herplaatsing personeel van planning, transport en orderdesken.
  • Februari tot April, overnameregeling uitgevoerd. Groot aantal individuele procedures niet geheel binnen de termijn afgewikkeld.
  • April 2006, uitstel start up centraal gestuurde distributie in verband met afwikkeling personeelsovername.
  • Juni 2006, start up centraal gestuurde distributie op Europees niveau.
  • Juni tot December 2006, aanloopproblemen in vrijwel alle landenorganisaties. Een aantal klanten besluit te vertrekken. De kwaliteit holt achteruit. Bij nader inzien blijkt dat er in veel regio’s binnen de landenorganisaties maatwerk geleverd werd. De logistiek dienstverlener heeft het pakket aangenomen op basis van standaards. In meer dan de helft van de regio’s binnen Europa blijken klanten sinds jaar en dag gewend te zijn aan specifieke laad- en lostijden, ‘chauffeur lost zelf’, ompakken op ander type pallet, vaste chauffeur, etc. Tevens maakt de dienstverlener niet alleen gebruik van eigen, maar ook van externe overslagpunten. Dit blijkt de doorlooptijd en de kwaliteit niet ten goede te komen. Ook is er significant meer productschade.
  • December 2006, in een aantal regio’s wordt besloten een deel van de distributie ‘voorlopig’ weer in eigen hand te nemen. Het gaat hier voornamelijk om klanten met specifieke wensen. regiodirecties krijgen toestemming om lokale charters in te huren. Men dient dit tot een minimum te beperken.

Geneve, hoofdkantoor Nederland, DC Oost. Maart 2007

De engineer besloot te leren van het verloop van Centraplan. Hiertoe begaf hij zich naar het hol van de leeuw, regional operations. Hij plande een evaluatie met de director operations Nederland, regio Oost. De meeting request werd geaccepteerd, maar als voorwaarde werd gesteld dat niet de bedrijfskundige aspecten van Centraplan onderwerp van gesprek zouden zijn, maar het transitietraject. De meeting was uiterst confronterend, maar ook bijzonder leerzaam. Op verzoek van de VP Eu-operations maakte de engineer een beknopte samenvatting onder de titel: ‘the lessons learned’.

THE LESSONS LEARNED…

  • Menselijk GEDRAG onderkennen als een van de meest invloedrijke factoren binnen transitietrajecten. Grote veranderingen als Centraplan roepen emoties op, vooral angst. Angst uit zich in vechten, vluchten of verlammen. Ook blijkt uit literatuur dat menselijk gedrag in behoorlijke mate voorspelbaar is. Een en ander combinerend is het van eminent belang dat de factor gedrag reeds in de planningsfase  wordt  gekend. Overigens, dit geldt alle voor aggregatieniveaus.
  • Veranderen is een dynamiek van DENKEN en DOEN. Een goed plan leidt niet automatisch tot een geslaagde verandering. Een verandering als Centraplan is in die zin niet te delegeren. Achteraf is vast te stellen dat er geen sprake was van dynamiek tussen denken en doen, maar een van te voren bepaalde volgordelijkheid. De denkers gingen voor de doeners. De doeners moesten uitvoeren wat de denkers hadden bedacht. Als ik het extreem formuleer, dan hebben de denkers niets gedaan en de doeners niet mogen denken.
  • De URGENTIE bleek vanaf het begin onvoldoende duidelijk. Centraplan kende een vooral een ‘hoofdkantoorurgentie’, er was niet of nauwelijks een vertaalslag naar meer operationele termen. Nederland bijvoorbeeld, leverde de beste logistieke performance, waarom zou men op operationeel niveau iets veranderen terwijl de prestaties tot dan toe, ook internationaal, als voorbeeldig werden gezien?
  • Aan VAKKENNIS geen gebrek, zo dachten we bij engineering. Bij nader inzien bleek praktische vakkennis van de operationele activiteiten te ontberen, met als belangrijkste gevolg dat aan kwaliteit werd ingeboet. Het belang van de chauffeur bijvoorbeeld, iemand met hart voor zijn werk, een vakman die het vertrouwen van de klant wist te verdienen, bleek toch niet geheel verwaarloosbaar of vervangbaar op basis van functionele standaards.
  • STURING en LEIDERSSCHAP geschiedde veelal op ‘HQ-level’. Echter in de (operationele) projectomgeving was veel onduidelijkheid over wie- waar verantwoordelijk voor was. Ook bleek een deel van het (regio) management onvoldoende bereid of geëquipeerd om leiding te geven aan het veranderproces. Op cruciale momenten, bijvoorbeeld rondom de ‘OR-kwestie’, ontbrak sturing en was er onduidelijkheid over de te volgen koers. Scherp geformuleerd is in dit soort projecten leiderschap bepalend voor het karakter van de verandering: ‘constructief’ of ‘destructief’.
  • Centraplan is tot stand gekomen op grote afstand van ‘de werkvloer’. Locaal management voelde zich onvoldoende gekend en fungeerde daardoor nauwelijks of soms zelfs niet als ‘ambassadeur’. Hierdoor bleek in de regio’s weerstand (te) gemakkelijk ontwikkelbaar. Door de organisatie als een SYSTEEM te bezien, een samenhangend geheel, met erkenning voor onderlinge belangen en afhankelijkheid, worden handvaten geboden om mogelijke probleemgebieden vroegtijdig te identificeren en daarmee de beheersbaarheid te verhogen.
  • ‘Een goed COMMUNICATIE-plan kan geen kwaad’, aldus de woorden van een bezorgde director. Dit punt bleek onvoldoende uitgewerkt. De gebrekkige communicatie met onze OR-organen spreekt voor zich. Met name het reeds in de planningsfase uitdenken en inbedden van een communicatieplan, gericht op de doelgroepen, teneinde draagvlak te creëren, informatie te verstrekken, onduidelijkheden wegnemen en tijdig (bij) te sturen.
  • Naast de FORMELE organisatie, bleek er ook een INFORMELE organisatie te bestaan! Hier ging het om persoonlijke belangen, de kantinemeetings, relaties via bijvoorbeeld een platform als de OR of de soms persoonlijke band tussen chauffeur en klant. Deze belangen en verbindingen bleken geheel onderbelicht. De stakeholdersanalyse was vooral een wenselijkheidoefening, en opmerkingen uit het veld werden volslagen genegeerd. Terecht typeerde iemand Centraplan als een ‘ivoren toren-brouwsel’.
  • Centraplan verdiende zonder meer een BEDRIJFSKUNDIG AKKOORD. Vriend en vijand waren het eens over de fundamentele uitgangspunten, van dit project. Op zichzelf is dit akkoord van groot belang, zelfs een must! Helaas bleek dit slechts één element te zijn in het krachtenspel van de verandering.

Auteur is reeds jaren werkzaam als projectmanager en consultant in verandertrajecten. De beschreven situatie is grotendeels een weergave van een toenmalige werkelijkheid. De auteur was destijds als corporate engineer betrokken bij dit project. Tijden en namen zijn gefingeerd.

Deel dit artikel
Share on LinkedInTweet about this on TwitterShare on Facebook

Tags:

Reageer