web analytics

Images of Organizations – De organisatie als ‘brains’

Auteur: Lianne Ossenkoppele

Deze metafoor kenmerkt zich door een tweeledig perspectief richting organisaties; het perspectief van informatieverwerkingssystemen, en die van lerende systemen. Die combinatie maakt dat organisaties vanuit deze metafoor worden gezien als veelzijdig. Zij kunnen daardoor zowel flexibel, inventief en veerkrachtig zijn, als in staat te specialiseren of te generaliseren. Begrippen die de metafoor kenmerken, en die we ook tegenwoordig op vele manieren terug zien, zijn leren, intelligentie, mindset, kennis, netwerken, feedback, informatie verwerken en, controle en variëteit.

Drie zienswijzen
Met deze metafoor benoemt Morgan drie zienswijzen om naar organisatie te kijken.

  1. Organisaties als informatieverwerkingssystemen – Gebaseerd op het vermogen van het menselijk brein om de biljoenen prikkels die binnenkomen, automatisch (en grotendeels onbewust) te filteren. De metafoor komt voort uit diverse besluitvormingstheorieën in de jaren 40, en heeft betrekking op informatieselectie en de manier waarop het brein dealt met onzekerheden. De metafoor stelt ook dat hoe groter de onzekerheid, hoe meer controle op uitkomsten en gedrag nodig is. Dit met aandacht voor feedback en evaluatieloops. Ook al heeft metafoor veel kritiek gekregen onder andere omdat menselijke besluitvorming een beperkte rationaliteit kent, toch worden vele elementen van de metafoor nog gehanteerd in actuele managementtheorieën.
  2. Organisaties als cybernetica – In de jaren 40, waar veranderingen elkaar sneller lijken op te volgen en leren een continu proces wordt, ontstaat het cybernetica denken. Gebaseerd op het streven tot optimalisatie in de wapenindustrie, staat hier de gedachte centraal dat organisaties competenties moeten ontwikkelen die het kritisch scannen van de omgeving mogelijk maken, zodat zij een passende strategie kunnen ontwikkelen met voldoende ruimte voor aanpassing aan toekomstige (omgevings)veranderingen.
  3. Organisaties als holografisch systeem – Centraal staat intelligentie in gedecentraliseerde vorm, waarbij organisatie(s)(onderdelen) los staan en verbonden raken door parallelle processen, signalen en neigingen, en vanuit daar een continue leercyclus doorlopen. Vanuit deze gedachte kunnen organisaties zichzelf en hun informatie organiseren, verwerken en herstellen. Dit lijkt idealistisch. Toch zien we deze zienswijze ook vandaag de dag terug in organisaties, denk bijvoorbeeld aan zelforganisatie, zelfsturing en emergente organisaties (Van Rossum, Segijn, Millenaar & Ten Have, 2017).

Spanningsveld
Inherent aan de metafoor is het spanningsveld dat er in verankerd ligt (Müller, Mathiassen & Balshøf, 2010). Worden organisaties vooral bezien vanuit informatieverwerkingssysteem, dan ligt de aandacht bij (besluitvormings-)processen en communicatie. Ligt de focus op het lerende systeem, wat centraal staat binnen de cybernetica- en de holografische zienswijze, dan wordt de aandacht verlegd naar competenties.

De manier waarop de metafoor richting kan bieden in het denken over verandering, lijkt daarmee mede bepaald. Zo zijn controle en hiërarchie onwenselijke principes bij organisaties als lerende systemen (Morgen, 2006 in Müller et al., 2010), terwijl deze principes soms juist essentieel zijn bij informatieverwerking (Morgan, 2006).

Metafoor en verandering
De bijdrage van de metafoor in verandering, lijkt met name afhankelijk van de gehanteerde zienswijze en de mate waarin informatieverwerking dan wel het lerend vermogen centraal staat. De verschillende zienswijzen bieden handvatten voor het ontvangen en verwerken van informatie, om bijvoorbeeld de context en benodigde aanpassing te begrijpen. Daarnaast kunnen zij ook richting geven aan het veranderproces – de route om tot de gewenste eindsituatie te komen – en bijdragen aan het positioneren van medewerkers. Immers, medewerkers kunnen door te worden voorzien van de juiste informatie en tools in de juiste (leer)stand gebracht worden (Morgan, 2006) (Ten Have et al., 2013).

Wanneer we boven de zienswijzen gaan hangen, lijkt het evident dat de metafoor kan bijdragen aan het kijken naar verandering (Örtenblad, Putnam & Trehan, 2016). Veel van dat wat de basis vormt voor deze metafoor is ondervangen in concepten als actieleren, lerende organisaties, single-, double- en triple loop leren (o.a. Argyris (1978) en Senge (1990) in Morgan, 2006). Hoewel de metafoor beperkte aandacht heeft voor groepsprocessen en –dynamieken, zijn elementen er van terug te vinden in concepten als procesdenken (Hamel & Prahalad, 1994), en innovatiedenken (Nonaka & Takuchi, 1995, in Morgan, 2006). Concepten die ook vanuit Veranderkracht essentieel zijn (Ten Have et al., 2013), met name bezien vanuit het element Energie waarin de medewerkers in staat worden gesteld mee te gaan en mee te willen.

Dat het meekrijgen van medewerkers cruciaal kan zijn toont ook het NRC Beste Werkgever onderzoek, waarmee wordt vastgesteld dat de beste werkgevers (2014-2015) die werkgevers zijn die leermogelijkheden zien als voorwaarde voor bedrijfseconomisch succes. Of, zoals Malcolm Forbes (Forbes Magazine) stelde “Falen is succes als we er van leren.”

– Binnenkort: Organisations as Cultures –

Literatuur

  • Hamel, A., & Prahalad, C.K. (1994). Competing for the Future. Boston, MA: Harvard Business School Press.
  • Morgan, G. (2006). Images of organization. California, CA: Sage Publications, Inc.
  • Müller, S.D., Mathiassen, L., & Balshøf, H.H. (2010). Software Process Improvement as organizational change: A metaphorical analysis of the literature. The Journal of Systems and Software, 83(x), 2128-2146.
  • Springest (2017). ‘Waarom een lerende organisatie de Beste Werkgever 2014-2015 werd’, http://over.springest.nl/2014/12/09/waarom-een-lerende-organisatie-de-beste-werkgever-2014-2015-werd/ (verkregen op 29 mei 2017).
  • Örtenblad, A., Putnam, L.L., & Trehan, K. (2016). Beyond Morgan’s eight metaphors: Adding to and developing organization theory. Human Relations, 69(4), 875–889.
  • Ten Have, S., Ten Have, W.D., Huijsmans, A.-B., & Van der Eng, N. (2013). Veranderkracht: Succesvol doelen realiseren. Amsterdam, NL: Mediawerf.
  • Van Rossum, L., Segijn, S., Millenaar, L., & Ten Have, W.D. (2017). De invoering van zelfsturing vereist een doordacht veranderproces. Holland Management Review, 2, 38-43.
Deel dit artikel
Share on LinkedInTweet about this on TwitterShare on Facebook

Tags: , ,

Reageer