web analytics

Images of Organization – Metaforen en Verandering

Auteur: Lianne Ossenkoppele

Na ruim 3 decennia komt in 2017 de (30th) anniversary edition van Images of organization uit. Een boek wat zijn oorsprong kent in 1986, het levenswerk van Gareth Morgan zou blijken en al decennia lang door velen wordt gezien als een van de belangrijkste managementboeken ter wereld. Wat de nieuwe speciale editie ons brengt is – voor de meesten – nog onbekend. Wel doet de titel vermoeden dat zijn gedachtegoed uit 1986 ook hier de hoofdrol zal voeren, wellicht aangevuld met de recente kennis en ontwikkelingen?

Het principe van het boek uit 1986 is eenvoudig: al ons denken over organisaties en management is gebaseerd op impliciete en expliciete aannames, gevat in metaforen. Sindsdien is veel geschreven over het gebruik van metaforen, over Morgan zijn ideeën en naar aanleiding van zijn ideeën. Soms zijn ideeën bejubeld, soms bekritiseerd en soms aangevuld met nieuwe metaforen. Maar als we terug gaan naar zijn metaforen, waar gaat het dan in essentie om?

Tool voor sociale analyse
Morgan stelt dat organisaties (in verandering) beter te begrijpen zijn wanneer wordt erkend dat organisaties zijn gestoeld op percepties, welke hij heeft gevat in metaforen. Organisaties zijn complexe systemen, waarbinnen factoren elkaar continu beïnvloeden (Stacey, 2001; in De Ronde, Peters, Van de Westelaken, & Geurts, 2016). Metaforen helpen om beter te kunnen zien en begrijpen wat speelt in deze complexe systemen. Ze bieden een denk- en zienswijze voor een breder startpunt en nodigen uit om overeenkomsten tussen de metafoor en de werkelijkheid te zien, om zodoende tot nieuwe inzichten te komen. Of, in aansluiting op de hermeneutische benadering: metaforen bieden een sociale analysetool om het sociale leven te zien als ‘tekst’ die moet worden geïnterpreteerd en ‘gelezen’ (Boland, 1989; in Morgan, 2006).

Morgan definieerde acht metaforen om organisaties te interpreteren:

  1. Organizations as machines
  2. Organizations as organisms
  3. Organizations as brains
  4. Organizations as cultures
  5. Organizations as political systems
  6. Organizations as psychic prisons
  7. Organizations as flux and transformation
  8. Organizations as instruments of domination

Niet zaligmakend
Voorzichtigheid is echter geboden bij het gebruik van metaforen. Het brengt met zich mee dat vanuit één (incompleet) perspectief naar een situatie gekeken wordt, wat vaak een van oorzaken is van het ontstaan van onbegrip en conflicten binnen organisaties (Hamburger & Bar Ilan, 1998). Het zou er toe kunnen leiden dat relevante onderdelen uit de werkelijke situatie gemist worden, dat management vervalt in passieve observaties vanuit één perspectief  of dat essentiële verstoringen onterecht geen aandacht krijgen. Te meer omdat kijken vanuit een metafoor er mogelijk toe leidt dat je zult vinden wat je zoekt. Of zoals Einstein verwoordde: “It is the theory through which we observe a situation that decides what we can observe” (Morgan, 2006, p. 339).

Dat het gebruik van metaforen niet zaligmakend hoeft te zijn, laat ook onderzoek van de universiteit van Stanford zien. Zij benadrukken dat metaforen er toe kunnen leiden dat mensen gehersenspoeld worden, doordat beoordeling van een situatie onder andere gekleurd wordt met de perceptie van de metafoor, zoals Hitler bijvoorbeeld joden met ongedierte vergeleek en de situatie in een land in oorlog als tijdbom bestempeld kan worden (Thibodeau & Boroditsky, 2011).

 Metaforen en organisatieverandering
Desalniettemin kunnen metaforen waardevol zijn in veranderprocessen, rekening houdend met bovengenoemde aandachtspunten. Daarover schreef ook Marshak (1993), die vier soorten metaforen onderscheidde voor organisatieverandering, waarbij de mate van verandering (mede) bepalend is voor de soort metafoor en beelden die worden ingezet.

Ook vanuit de verschillende elementen van Veranderkracht bezien kunnen metaforen op diverse wijzen bijdragen aan verandering, bijvoorbeeld:

  • In de Rationale kan het gebruik van een metafoor bijdragen aan storytelling, om de droom ‘levend’ en het grote verhaal begrijpelijk te maken;
  • In het Effect biedt de metafoor een instrument om de individuele impact begrijpelijk te maken en aan te laten sluiten op de percepties en zienswijzen van de betrokkenen;
  • Vanuit Focus kunnen metaforen helpen in het stellen en bewaken van kaders en grenzen die de verandering richting geven en faciliteren;
  • Metaforen bieden vanuit Energie een tool voor actieve ondersteuning aan de ‘spelers’, en mogelijkheden tot inspiratie;
  • In de Verbinding kunnen metaforen bijdragen aan de ‘glue & oil’ die nodig zijn om te zorgen dat de onderdelen in het veranderproces en de leiderschapsrollen voor en met elkaar werken.

 

– Houd de site in de gaten voor een uiteenzetting van de verschillende metaforen, hun voor- en nadelen in relatie tot verandering –

 

Literatuur

  • De Ronde, M., Peters, V., Van de Westelaken, M., & Geurts, J. (2016). Spelsimulaties. Instrument voor het begeleiden van complexe system. M&O, 70(6), 94-108.
  • Hamburger, Y., & Bar-Ilan, U.I. (1998). Metaphors And Organizational Conflict. Social Behavior and Personality, 26(4), 383-398.
  • Marshak, R.J. (1993), Managing the Metaphors of Change,Organizational Dynamics, 22, 44-56.
  • Morgan, G. (2006). Images of organization. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc. Geraadpleegd van: https://us.sagepub.com/en-us/nam/images-of-organization/book229704
  • Ten Have, S., Ten Have, W. D., Huijsmans, A.-B., & Van der Eng, N. (2013). Succesvol doelen realiseren. Amsterdam, NL: Mediawerf.
  • Thibodeau, P.H. & Boroditsky, L. (2011). Metaphors We Think With: The Role of Metaphor in Reasoning. PLos ONE, 6(2), 1-11.
Deel dit artikel
Share on LinkedInTweet about this on TwitterShare on Facebook

Tags: , ,

Reageer