2005. Een Europees opererend productiebedrijf met een eigen Europese distributieorganisatie besluit tot het afstoten van haar distributieactiviteiten. In essentie komt het besluit erop neer dat men de regiefunctie wil behouden maar dat binnen anderhalf jaar alle uitvoerende werkzaamheden, lees transport- en overslagactiviteiten, dienen te zijn uitbesteed. De reorganisatie zal fasegewijs worden uitgevoerd. Eerst dient op landniveau een centrale planningsfunctie te worden ingericht, evenals een centrale orderdesk. Voorts worden binnen de landen de locale planningsfuncties en orderdesken opgeheven. Tot slot maken de landelijke centrale desken plaats voor central order intake & planning desk op europees niveau. Het project heeft de originele naam ‘Centraplan’ meegekregen. Nederland, met zes vestigingen een van de middelgrote Europese operaties, wordt gezien als een uitzonderlijk geval. Als enig land heeft zij distributiechauffeurs in dienst, terwijl alle andere landen (reeds) met subcontractors werken. Ook in kwalitatief opzicht neemt Nederland een uitzonderingspositie in, sinds jaar en dag staat zij met stip bovenaan.

Wij liften mee met een aantal betrokkenen en ‘ervaren’ enkele flarden van de transitieperiode:

• ‘de engineer’. Briljant wiskundige, modellendenker van Engelse komaf. Hij maakt deel uit van de afdeling ‘customer solutions’ en was binnen deze afdeling lid van het Europese engineeringteam. Tevens een van de geestelijk vaders van ‘Centraplan’.
• ‘de director operations’, regio Oost. Verantwoordelijk voor de executie van Centraplan in zijn regio. Hij ziet zich geconfronteerd met een fors reorganisatieplan. Binnen zijn regio alleen al, heeft deze transitie voor zo’n 60 mensen op korte of middellange termijn verstrekkende gevolgen. Overigens is noch hij, noch een van z’n collega-directors actief betrokken geweest bij de planning en opzet van de organisatieherziening. Hij weet dat een van zijn collega’s een keer is bezocht door een engineer van ‘customer solutions’, maar dat bezoek werd destijds afgedaan als ‘HQ-gezever’.
• ‘de  transportleider, regio Oost’. Zij is direct verantwoordelijk voor het wel en wee van de distributiechauffeurs. Na de kennismaking met ‘Centraplan’, begreep zij als een van de eersten dat haar functie op termijn zou worden opgeheven.
• Anno, distributiechauffeur regio Oost, tevens OR-lid. Hij werkt bijna 37 jaar voor ‘de firma’. Hij heeft in die periode vier maal een overname meegemaakt en heeft in de afgelopen jaren de term ‘business process redesign’ met enige regelmaat voorbij zien komen. Anno noemt zichzelf een echte oosterling, heeft zijn zaakjes altijd op orde en is met hart en ziel betrokken bij het wel en wee van ‘de firma’ en ‘zijn jongens’.

‘Briljant plan, jammer dat het waardeloos is’

Director operations, regio Oost.

‘Geef me nou es een reden waarom wij opeens anders moeten gaan werken. Ik weet het wel, ze willen ons kwijt. Ze begrijpen niet wat wij waard zijn, voor hun zijn we een kostenpost, en ook nog es niet flexibel. Centraplan? In-de-pan!’

Anno, 57 jaar. Distributiechauffeur regio Oost.

Geneve, hoofdkantoor. Januari 2005

‘Aldus besloten’, met deze woorden werd project ‘Centraplan’ een feit. Ver weg van welke operatie dan ook, bleek alles zoveel meer duidelijk. Onbegrijpelijk vond men in Geneve, dat dergelijke inzichten van zover moesten komen. Tweehonderd uur engineering en vergaderwerk en men heeft besloten. Het ‘eigen’ distributienetwerk wordt ontmanteld. Er komt een centrale regiefunctie met een koppeling naar de centrale inkoopfunctie en de uitvoering wordt uitbesteed aan één loket: een mondiaal opererende logistiek dienstverlener. De cijfers spreken voor zich. De logistic engineers van customer solutions hebben overtuigend aangetoond dat de decentrale activiteiten te duur zijn, onvoldoende flexibel en een belemmering voor verdere  roei. Er is veel gesproken, grondig gecalculeerd en een van de engineers was zelfs ‘afgedaald’ naar een van de Nederlandse operaties en heeft het management aldaar gesproken. De director operations toonde wat hem betreft, weinig visie ten aanzien van ‘centraal denken’. ‘Je zou hem’, zo zei de engineer, ‘in kunnen delen in de categorie locale denkers’. Deze term werd binnen engineering vaak gebruikt voor ‘operationele sputteraars’ die moeite hadden met het denken in corporate termen. De bewuste director had beweerd dat Centraplan wel eens tot grote onrust zou kunnen leiden en had het nodig gevonden te adviseren vooral veel tijd te nemen voor het transitietraject. ‘De weerstand op de werkvloer zou wel eens fnuikend kunnen zijn’, aldus deze ‘locale denker’. Overigens, en dat viel weer mee, had dezelfde director het plan an sich positief ontvangen. ‘het getuigd van degelijke logica’ en werd gekwalificeerd als ‘goed doordacht’. Eigenlijk was zijn kritiek vooral gericht op het transitietraject. Hierin was wat hem betreft onvoldoende rekening gehouden met tal van wat engineering, ‘softe factoren’ lacht te noemen. Toen dit  binnen het projectteam werd besproken trok de VP Eu-operations vragend met zijn wenkbrauwen, ‘worden we tegengewerkt?’. Customer  olutions suste de zaak  en gaf aan dat alles onder controle was. ‘Elke operations director vindt zijn eigen toko het belangrijkst, laat ze maar een beetje pruttelen’. Toch werd besloten een stakeholderanalyse uit te voeren op het niveau van operations management. Hieruit zouden de posities van de lokale directors blijken. ‘iedereen die onvoldoende meegaat, ga ik persoonlijk overtuigen’, aldus de VP Eu-operations.

Wat betreft het transitietraject, dit was tot in de details doorgerekend en uitgewerkt. De directors in de regio zouden een sleutelrol vervullen ten aanzien van de ‘roll out’ binnen de vestigingorganisaties en de informatievoorziening naar de klanten. Engineering, Corporate Finance en ICT zouden de administratieve en systeemtechnische zaken voor hun rekening nemen. Met name de transitie van een decentrale naar een centrale planning- en orderdesk werd als een grote uitdaging gezien. Het was elke ‘verstaander’ duidelijk dat de regio’s werden gereduceerd tot puur uitvoerende functionaliteiten, waardoor de flexibiliteit in termen van groei of krimp, sterk zou toenemen. ‘Groei is straks een kwestie van -capaciteit inpluggen- op de centrale regiefunctionaliteit’, aldus een van de engineers. Ook het HR aspect was aan alle kanten bekeken. Het plan raakte slechts een zeer klein deel van het totale personeelsbestand, maar in totaal toch nog zo’n vierhonderdvijftig mensen. Boventallige FTE’s zouden voor een klein deel natuurlijk afvloeien of kunnen worden herplaatst, al dan niet in dezelfde regio. Het merendeel van de FTE’s zou echter mee moeten gaan naar de nog te contracteren dienstverlener. Hoewel dit een lastig punt zou kunnen zijn in de onderhandelingen, werd het door de experts gezien als een gangbare en zeer acceptabele oplossing. Een laatste belangrijk detail, Corporate Finance was er in geslaagd een ‘financiële noodzaak’ aan te tonen. Alles overziend kreeg Centraplan vanuit het hoofdkantoor duidelijk een bedrijfskundig akkoord.

Nederland, DC Oost. Maart 2005

‘Dit wordt een van de belangrijkste MT-meetings in onze historie’, met deze woorden opende de director operations regio Oost, de bijeenkomst. Op zijn verzoek was een lid van het engineeringteam afgereisd naar de regio om samen met hem het project ‘Centraplan’ te presenteren en op details nadere toelichting te geven in het licht van de locale situatie. Helaas sprak de engineer alleen Engels, maar met een beetje goede wil zou dit ook in regio Oost niet onoverkomelijk hoeven zijn. De engineer had zich tot de tanden bewapend en een uitgebreide presentatie voorbereid. Elke vraag was met cijfers te beantwoorden. Primair draaide zijn verhaal om ‘noodzakelijke efficiency’. Het was een jonge vent, wiskundige van huis uit en relatief weinig ervaring met operations. ‘Wat dat betreft’, zo verzekerden zijn engineering-collega’s hem, ‘bemoei je zo weinig mogelijk met operationele kwesties, speel alle ‘risico-vragen’ door aan de director operations, hij is tenslotte ook op de hoogte van het project en nog belangrijker, binnen zijn vestiging verantwoordelijk voor de implementatie’. Bij  binnenkomst in de vergaderruimte was het de engineer opgevallen dat er een enigszins jolig stemming heerste. Iemand was jarig en trakteerde op een ‘lokaal lekkernijtje’. Het viel de engineer op dat de sfeer gemoedelijk en tamelijk informeel was. Verder was het opmerkelijk dat er buiten de leden van het MT, ook twee teamleiders aanwezig waren. ‘Het zijn twee mensen die direct te maken krijgen met de gevolgen van Centraplan, en ik vind het van groot belang dat zij er vroegtijdig bij betrokken raken’, aldus de verklaring van de director operations. ‘Uiteraard is dit strikt vertrouwelijk, en blijft alles wat we hier bespreken binnenskamers’.

De presentatie verliep uitstekend. Geen interrupties, een aandachtig gehoor. Toen de laatste slide op het scherm verscheen viel er een diepe stilte. Het woord ‘VRAGEN’ stond opeens nogal groot op het scherm. Er was, zo concludeerde de engineer, bepaald geen sprake meer van een jolige stemming. De sfeer leek eerder een van ongeloof of wellicht zelfs van verbijstering. Kennelijk was er een boodschap overgekomen. Het bleef letterlijk meer dan een minuut doodstil. Op enig moment schraapte de director operations zijn keel, keek rond en las het woord hardop en vragend voor, ‘vragen?’. Een dikke man met een zwarte hoornen bril begon te knikken en mompelde iets. De engineer, die zich opslag ongemakkelijk voelde, keek  even onzeker van de dikke man naar de director operations. ‘Sorry, ik versta u niet’. De dikke man keek hem nu recht aan en vroeg luid en duidelijk: ‘wat betekent dit voor mij en mijn planners?’. Stilte. De engineer begon in zijn papieren te bladeren en vroeg na een paar seconden: ‘hoe bedoelt u?’. ‘Nou, lijkt me logisch, als jullie de planning gaan centraliseren, dan heeft mijn afdeling geen werk meer, althans niet in regio Oost’. Nog voor dat de engineer hierop in kon gaan, begon de vrouw links van hem te praten. ‘ik ben de transportleider en direct verantwoordelijk voor de distributiechauffeurs. Is het de bedoeling dat zij andere routes gaan rijden? Zo ja, dan mag jij ze dit gaan vertellen. Alle chauffeurs hebben een eigen route en kennen elke klant van voor tot achter’. De vragen en opmerkingen bleven komen. De engineer kreeg het zeer zwaar te verduren en uiteindelijk greep de director operations in. Hij stelde voor om alle vragen en opmerkingen per mail naar engineering te sturen. Op de vraag wanneer de centrale orderopgave en planning een feit moest zijn, durfde de engineer geen antwoord meer te geven. Ook deze vraag werd genoteerd. Uiteindelijk kon de engineer weer huiswaarts, uitgeleide gedaan door de director operations. Deze deed hem nog even subtiel de suggestie aan de hand om ook de andere vestigingen te informeren en te peilen hoe daar gereageerd zou worden op Centraplan.’bereid je voor op veel weerstand en doe er alsjeblieft wat mee in jullie transitieplan. Een goed communicatieplan lijkt me in dit traject een onmisbaar onderdeel. Zorg dat je communiceert op alle niveaus en onderschat de tentakels van de bonden en de OR niet’.

Daags na het MT had de director operations in een aparte bijeenkomst zijn leidersteam een meer gedetailleerde toelichting gegeven op Centraplan. Hij had hun zijn visie op het transitietraject gegeven en hen tevens op de hoogte gebracht van de projectplanning. Op de vraag waarom hij deze informatie nu pas  verstrekte en niet tijdens de eerste bijeenkomst glimlachte hij even. ‘Het is niet erg dat men in Geneve begrijpt dat je niet alleen maar aan knoppen draait als je een organisatie runt’. Duidelijk was dat hij de planning ambitieus vond en ook dat hij zich zorgen maakte over de daadwerkelijke transitie. Het was een tamelijk emotionele bijeenkomst, bepaald niet jolig.

Ook de transportleider was bij deze bijeenkomst aanwezig geweest. In feite kwam het hierop neer dat Centraplan zou worden doorgezet, alleen al omdat ‘Geneve’ dit reeds had besloten. Het merendeel van ‘haar’ mensen zou op termijn in dienst zijn van een logistiek dienstverlener en haar functie zou net als die van haar collega’s in de andere regio’s, worden opgeheven. Een interne stoelendans bood voor ruim de helft van de betreffende managers en teamleiders de mogelijkheid tot herplaatsing, uiteraard inclusief een ‘passende’ verhuisvergoeding.

Nederland, DC Oost. De kantine. April 2005

De transportleider had in elk geval geen verhuizing gepland en wist dat haar persoonlijke situatie dit ook niet zou toelaten. Ze maakte zich ernstige zorgen over haar toekomst binnen de organisatie. Haar gebondenheid aan de regio, zou geen excuus zijn bij een eventuele stoelendans. Slikken of stikken, zo kende ze de organisatie. Hoewel ze vermoedde dat de OR tot dusver ‘vooral- op hoofdlijnen’ was geïnformeerd, had ze nog geen officieel standpunt vernomen. Ze besloot eens te informeren naar de visie van de OR.

‘Hoezo overnemen? We leveren de hoogste kwaliteit!’, Anno en de transportleider zitten helemaal achterin de kantine, tegenover elkaar. Ze had hem ‘in vertrouwen’ gevraagd naar zijn standpunt. Ze wist dat Anno naast OR-lid, een beetje werd gezien als het geweten van regio Oost. Anno wist op de een of andere manier altijd meer dan veel anderen. Ook wist ze dat je via Anno een heel groot bereik had. Hij hield van een kop koffie of een biertje en had de neiging gemakkelijk vertrouwelijk te worden. In het verleden waren via hem wel vaker zaken wereldkundig geworden, al dan niet ‘gestuurd’. Het viel haar op dat hij weinig details van Centraplan kende. Hij bleek het vooral als een Europese reorganisatie van de orderopgave en distributieplanning te zien, en verwachtte niet dat men zo ver zou gaan om daadwerkelijk ‘grondpersoneel’  over te laten gaan naar een externe partij. Hierbij voerde hij met name het kwaliteitsaspect aan. Overigens bleek dat hij de laatste drie OR-meetings gemist had door een aantal privéomstandigheden.

Toen de transportleider het afstoten van de Nederlandse transportactiviteiten ter sprake bracht, verloor Anno zijn tot dan toe goedbewaarde kalmte. Volgens hem zou de organisatie er juist goed aan doen om een voorbeeld te nemen aan de het Nederlands distributiemodel. ‘Kijk maar es op het dashboard bij het planningsloket. Geen enkel land doet dat ons na!’. Na jaren van voortdurende veranderingen, leek het wel of Anno zich niet meer liet raken door het zoveelste plan. Kennelijk was hij niet in staat te geloven dat hij deze keer persoonlijk geraakt zou worden. Wellicht kwam dit door zijn deels door zichzelf opgenomen rol als ‘senior van de distributiejongens’. De transportleider gaf een korte samenvatting van hetgeen zij had begrepen van Centraplan. ‘Volgens mij heeft de OR zitten slapen, of in elk geval niet de juiste vragen gesteld’, zwijgend keek ze Anno even aan. ‘Een ding kan ik je verzekeren, ze gaan niet voor niets de zaak uitbesteden. En als jij eenmaal in dienst bent van een dienstverlener dan weet je wel hoe het gaat’. Stilte. Ze wist dat haar verhaal was overgekomen. Anno was geen snelle denker, maar zijn gezicht sprak boekdelen. Over Centraplan was het laatste woord nog niet gesproken. Iemand moest opstaan om de belangen van ‘de jongens’ te behartigen.

Nederland, regio Oost. December 2005

Anno zat sinds een kleine maand in de ziektewet. Centraplan was inmiddels in de implementatiefase aanbeland. In de afgelopen maanden was er veel gepasseerd. Anno had na zijn gesprek met de transportleider ‘Oost’, een mail naar alle OR-leden gestuurd. Hierin had hij te kennen gegeven met spoed bijeen te willen komen om Centraplan te bespreken. Na enig getouwtrek werd er een telefonische conferentie opgezet. Dit mondde uit in een verhit gesprek en uiteindelijk in een reeks van extra OR-bijeenkomsten, waarvan het karakter verontrustend internationale vormen aannam. Uiteindelijk werden een aantal bezwaren geformuleerd en ingediend. Het leek erop dat het projectteam Centraplan de regie enigszins was kwijtgeraakt. Tot dan toe had men de OR grotendeels op hoofdlijnen geïnformeerd, met de nadruk op de korte termijn. Ook werkte men zorgvuldig aan de sense of urgency. Doordat de OR vragen stelde over details die formeel nog niet waren gecommuniceerd ontstond een ingewikkelde situatie waarin de ene speculatie de andere uitlokte. De Europese top zag zich gedwongen ook de gevolgen op middellange en lange termijn toe te lichten. Hierdoor ontstond in meerdere landen onrust en moest binnen in vrijwel alle landenteams worden ‘opgetreden’.

In Nederland hadden het distributiepersoneel en de bonden de handen ineengeslagen. Anno had diverse malen moeten optreden als ‘tussenpersoon’ tussen boze chauffeurs en management. Hij zag hoe  et lokale management onder druk van Geneve, in kleine stapjes, langzaam maar zeker, uitvoerde wat hij destijds als ‘planningsdetails’ had meegekregen. In een laatste wanhoopspoging planden een aantal chauffeurs en planners van regio ‘Oost’, ‘Noord‘ en ‘Zuid’ een ‘werkoverleg’. Tijdens de commotie die daarop ontstond, bleef Anno voor het eerst aan de zijlijn. Hij begreep de chauffeurs en de planners, hij respecteerde hun moed om te vechten, maar hij zag ook het besliste optreden van het management. Hij besefte dat er reeds keuzes waren gemaakt, hij en de ‘jongens’ voerden slechts een achterhoedegevecht. Centraplan zou worden uitgevoerd. In Geneve was men al weer 6 stappen verder.

Voor Anno en ‘zijn jongens’ was de wereld totaal veranderd. De afgelopen 37 jaar had hij het bedrijf groot zien worden. Overnames, reorganisaties, in alle vormen had hij ze voorbij zien komen. De laatste 17 jaar had hij als ‘Groningen-chauffeur’ elke dag zijn vaste route gereden, net als al die andere routechauffeurs, jaar in, jaar uit. Elke chauffeur kende zijn klanten, had van vrijwel elke klant een sleutel van het magazijn, en dus het vertrouwen! Elke chauffeur schreef zijn uurtjes en had zijn dagelijkse ‘Satéstop, iedereen had op zijn route minstens 1 stamcafé of haringtent. De planners wisten het, het management wist het, en niemand die er over viel. Zij, Anno’s jongens’, waren immers de beste van Europa, so what? Anno had nog maar een paar jaar te gaan, zijn planning was om vervroegd te stoppen. De ontwikkelingen rondom project  Centraplan hadden hem persoonlijk geraakt, zodanig dat hij zich half november ziek meldde. Thuis en in zijn stamkroeg werd hij op de hoogte gehouden over de onderhandelingen van de bonden met de nieuwe dienstverlener. Over 5 maanden zou hij een andere pet dragen, en onder een andere cao vallen. Anno heeft nooit kunnen begrijpen hoe zo’n ingrijpende reorganisatie zich zo plotseling kon aandienen. ‘Hoe kun je ooit een goed plan maken als je niet ook de mensen van de werkvloer erbij betrekt?’

Logboek project Centraplan-Nederland

• Januari 2005, goedkeuring Centraplan. Communicatie met landenorganisaties (en OR).
• April tot Juli 2005, OR-reeks. Onrust in alle landenorganisatie. Hierdoor forse vertraging in projectplanning.
• Oktober 2005, acties op de werkvloer, veel negatieve publiciteit.
• Oktober 2005, onderhandelingen opgestart met mondiale dienstverlener. Relatief grote verschillen in toeslagen en urenregelingen tussen beide cao’s. Tevens blijkt personeelsovername en werkgarantie een ingewikkeld punt. Er mag geen selectieprocedure worden uitgevoerd, de dienstverlener is verplicht een vooraf vastgesteld aantal werknemers over te nemen, zonder aanzien des persoons.
• November 2005, centrale planning Nederland gerealiseerd. De systeemomgeving is zodanig ingericht, dat de regioplanning onder supervisie van de centrale planning functioneert. De personele bezetting van de centrale planning is deels ingevuld met behulp van tijdelijk personeel.
• November 2005, vaste distributieroutes opgeheven. Ziekteverzuim in regio Oost het grootst met 23%. Een belangrijke oorzaak bleek het verlies van jarenlange dagelijkse routine. De druk van het binnen strakke tijdsvensters uitvoeren van een onbekende route, met onbekende klanten, werd door de chauffeurs over het algemeen als zeer stressvol ervaren.
• Februari 2006, overeenkomst mondiale logistiek gesloten. De dienstverlener gaat de distributie en overige logistieke activiteiten uitvoeren onder regie van de Europese planning en orderdesk.
• Februari tot Juli 2006, uitstroom en herplaatsing personeel van planning, transport en orderdesken.
• Februari tot April, overnameregeling uitgevoerd. Groot aantal individuele procedures niet geheel binnen de termijn afgewikkeld.
• April 2006, uitstel start up centraal gestuurde distributie in verband met afwikkeling personeelsovername.
• Juni 2006, start up centraal gestuurde distributie op Europees niveau.
• Juni tot December 2006, aanloopproblemen in vrijwel alle landenorganisaties. Een aantal klanten besluit te vertrekken. De kwaliteit holt achteruit. Bij nader inzien blijkt dat er in veel regio’s binnen de landenorganisaties maatwerk geleverd werd. De logistiek dienstverlener heeft het pakket aangenomen op basis van standaards. In meer dan de helft van de regio’s binnen Europa blijken klanten sinds jaar en dag gewend te zijn aan specifieke laad- en lostijden, ‘chauffeur lost zelf’, ompakken op ander type pallet, vaste chauffeur, etc. Tevens maakt de dienstverlener niet alleen gebruik van eigen, maar ook van externe overslagpunten. Dit blijkt de doorlooptijd en de kwaliteit niet ten goede te komen. Ook is er significant meer productschade.
• December 2006, in een aantal regio’s wordt besloten een deel van de distributie ‘voorlopig’ weer in eigen hand te nemen. Het gaat hier voornamelijk om klanten met specifieke wensen. regiodirecties krijgen toestemming om lokale charters in te huren. Men dient dit tot een minimum te beperken.

Geneve, hoofdkantoor Nederland, DC Oost. Maart 2007

De engineer besloot te leren van het verloop van Centraplan. Hiertoe begaf hij zich naar het hol van de leeuw, regional operations. Hij plande een evaluatie met de director operations Nederland, regio Oost. De meeting request werd geaccepteerd, maar als voorwaarde werd gesteld dat niet de bedrijfskundige aspecten van Centraplan onderwerp van gesprek zouden zijn, maar het transitietraject. De meeting was uiterst confronterend, maar ook bijzonder leerzaam. Op verzoek van de VP Eu-operations maakte de engineer een beknopte samenvatting onder de titel: ‘the lessons learned’.

THE LESSONS LEARNED…

• Menselijk GEDRAG onderkennen als een van de meest invloedrijke factoren binnen transitietrajecten. Grote veranderingen als Centraplan roepen emoties op, vooral angst. Angst uit zich in vechten, vluchten of verlammen. Ook blijkt uit literatuur dat menselijk gedrag in behoorlijke mate voorspelbaar is. Een en ander combinerend is het van eminent belang dat de factor gedrag reeds in de planningsfase  wordt  gekend. Overigens, dit geldt alle voor aggregatieniveaus.
• Veranderen is een dynamiek van DENKEN en DOEN. Een goed plan leidt niet automatisch tot een geslaagde verandering. Een verandering als Centraplan is in die zin niet te delegeren. Achteraf is vast te stellen dat er geen sprake was van dynamiek tussen denken en doen, maar een van te voren bepaalde volgordelijkheid. De denkers gingen voor de doeners. De doeners moesten uitvoeren wat de denkers hadden bedacht. Als ik het extreem formuleer, dan hebben de denkers niets gedaan en de doeners niet mogen denken.
• De URGENTIE bleek vanaf het begin onvoldoende duidelijk. Centraplan kende een vooral een ‘hoofdkantoorurgentie’, er was niet of nauwelijks een vertaalslag naar meer operationele termen. Nederland bijvoorbeeld, leverde de beste logistieke performance, waarom zou men op operationeel niveau iets veranderen terwijl de prestaties tot dan toe, ook internationaal, als voorbeeldig werden gezien?
• Aan VAKKENNIS geen gebrek, zo dachten we bij engineering. Bij nader inzien bleek praktische vakkennis van de operationele activiteiten te ontberen, met als belangrijkste gevolg dat aan kwaliteit werd ingeboet. Het belang van de chauffeur bijvoorbeeld, iemand met hart voor zijn werk, een vakman die het vertrouwen van de klant wist te verdienen, bleek toch niet geheel verwaarloosbaar of vervangbaar op basis van functionele standaards.
• STURING en LEIDERSSCHAP geschiedde veelal op ‘HQ-level’. Echter in de (operationele) projectomgeving was veel onduidelijkheid over wie- waar verantwoordelijk voor was. Ook bleek een deel van het (regio) management onvoldoende bereid of geëquipeerd om leiding te geven aan het veranderproces. Op cruciale momenten, bijvoorbeeld rondom de ‘OR-kwestie’, ontbrak sturing en was er onduidelijkheid over de te volgen koers. Scherp geformuleerd is in dit soort projecten leiderschap bepalend voor het karakter van de verandering: ‘constructief’ of ‘destructief’.
• Centraplan is tot stand gekomen op grote afstand van ‘de werkvloer’. Locaal management voelde zich onvoldoende gekend en fungeerde daardoor nauwelijks of soms zelfs niet als ‘ambassadeur’. Hierdoor bleek in de regio’s weerstand (te) gemakkelijk ontwikkelbaar. Door de organisatie als een SYSTEEM te bezien, een samenhangend geheel, met erkenning voor onderlinge belangen en afhankelijkheid, worden handvaten geboden om mogelijke probleemgebieden vroegtijdig te identificeren en daarmee de beheersbaarheid te verhogen.
• ‘Een goed COMMUNICATIE-plan kan geen kwaad’, aldus de woorden van een bezorgde director. Dit punt bleek onvoldoende uitgewerkt. De gebrekkige communicatie met onze OR-organen spreekt voor zich. Met name het reeds in de planningsfase uitdenken en inbedden van een communicatieplan, gericht op de doelgroepen, teneinde draagvlak te creëren, informatie te verstrekken, onduidelijkheden wegnemen en tijdig (bij) te sturen.
• Naast de FORMELE organisatie, bleek er ook een INFORMELE organisatie te bestaan! Hier ging het om persoonlijke belangen, de kantinemeetings, relaties via bijvoorbeeld een platform als de OR of de soms persoonlijke band tussen chauffeur en klant. Deze belangen en verbindingen bleken geheel onderbelicht. De stakeholdersanalyse was vooral een wenselijkheidoefening, en opmerkingen uit het veld werden volslagen genegeerd. Terecht typeerde iemand Centraplan als een ‘ivoren toren-brouwsel’.
• Centraplan verdiende zonder meer een BEDRIJFSKUNDIG AKKOORD. Vriend en vijand waren het eens over de fundamentele uitgangspunten, van dit project. Op zichzelf is dit akkoord van groot belang, zelfs een must! Helaas bleek dit slechts één element te zijn in het krachtenspel van de verandering.

Auteur is reeds jaren werkzaam als projectmanager en consultant in verandertrajecten. De beschreven situatie is grotendeels een weergave van een toenmalige werkelijkheid. De auteur was destijds als corporate engineer betrokken bij dit project. Tijden en namen zijn gefingeerd.

Als gevolg van de wereldwijde financiële crisis staan veel organisaties onder grote druk om vergaande veranderingen in de bedrijfsvoering door te voeren. In de meeste gevallen is de urgentie groot. Zo groot dat het haast onmogelijk lijkt de veranderingen door te voeren zonder het gebruik van macht en pressie. Waarom zouden medewerkers immers meewerken aan een verandering die toch alleen maar ellende en extra werk voor hen betekent? Kortom het is noodzakelijk medewerkers vanuit de hiërarchie duidelijk te vertellen wat er van hen wordt verwacht en bovenal wat er niet van hen wordt verwacht. Niets is minder waar! Juist het gebruik van macht als pressiemiddel zorgt er voor dat 70% van de organisatieveranderingen mislukt (Kotter, 1996). Veel beter is het om uit te gaan van de intrinsieke motivatie van medewerkers. Zij willen immers zelf ook carrière maken en voordelen behalen. In dit essay betoog ik dat het implementatieresultaat in alle gevallen negatief wordt beïnvloed door het gebruik van machtsmiddelen. Daarentegen zal het implementatie resultaat altijd verbeteren als men de organisatieverandering als legitiem en zijn/haar werkzaamheden binnen de organisatie als positief ervaart. Dit zijn bij uitstek variabelen die grotendeels afhankelijk zijn van het veranderproces en de communicatie over en tijdens de organisatieverandering. Ideale substituten voor machtsmiddelen in tijden van crisis.

De urgentie is vaak hoog, geen discussie over mogelijk. Veel organisaties worstelden ook voor de crisis al enige tijd met de veranderende (mondiale concurentie)omgevingen (Bijlsma-Frankema & Van de Bunt, 2003). De crisis drijft de noodzaak tot veranderen tot een hoogtepunt. Maar deze urgentie wordt naar mijn optiek vaak onterecht gebruikt als pressiemiddel en legitimatie voor “alweer een verandering”, met alle negatieve gevolgen van dien. Terwijl diezelfde urgentie juist de ideale variabele kan zijn om legitimiteit van de organisatieverandering te benadrukken en te onderbouwen richting de organisatie. Met andere woorden, leg veel meer nadruk op het nut en de noodzaak van de verandering. Alleen op deze wijze komt, in tegenstelling tot een verandering door pressie, de veranderingsmotivatie intrinsiek uit de betrokken medewerkers. Zij zullen zich zich dan des te harder inzetten om de verandering tot een succes te maken. Voor de organisatie, maar vooral ook voor zichzelf. Resumerend: eigenlijk altijd, maar zeker in deze crisis, is machtsgebruik letterlijk de doodlopende weg. Legitimiteit en intrinsiek gemotiveerde medewerkers zijn juist de weg naar een succesvol implementatieresultaat en een positieve toekomst.

Machtsmiddelen vs. intrinsieke motivatie (probleembeschrijving)

Bijna alle organisatieveranderingen worden top down ingegeven door een doel dat reeds in een eerder stadium door het management bepaald is: efficiëntie verbeteren, concurrentie voorblijven, etcetera. Vervolgens wordt er een verandermethodiek gekozen om deze doelen zo snel mogelijk te realiseren. Zodra de verandering wordt gestart, reageren medewerkers vaak cynisch en geven zij blijk van weerstand. De oorzaak is vaak heel eenvoudig, zij zijn niet betrokken geweest bij de eerste denkstappen en zien daardoor niet direct het nut van de verandering in. Als in de veranderstrategie daarnaast nog eens voorbij wordt gegaan aan de “grondslagen en noodzaak” van de verandering is weerstand een automatisch en logisch gevolg. Als u immers wordt gevraagd mee te werken aan een goed doel, waarvan u het nut niet inziet bedankt u toch ook vriendelijk?

Bovenstaande is niet nieuw en wordt al veel toegepast binnen verandertrajecten: stake holder workshops, bottom up implementeren en samen alle neuzen een kant op krijgen zijn veel gehoorde kreten (Sminia & Van Nistelrooij, 2006). Helaas ook vaak tijdrovend en behoorlijk arbeidsintensief en kostbaar. Net zoals de organisatie zelf moet haar verandering ook succesvol, efficiënt en rendabel zijn. Waarom dan niet de verandering “lean and mean” insteken met een expliciete duidelijke focus op haar USP’s? Eén van de belangrijkste USP’s naar de medewerkers is de “ervaren legitimiteit” van de organisatieverandering. Een hoog ervaren legitimiteit kan gezien worden als een metaforisch reservoir aan goodwill waar de hele organisatie baat bij heeft.

Aanleiding

In 2008 heb ik een onderzoek verricht onder circa 100 medewerkers van een grote Nederlandse financiële instelling waar een grote verandering aanstaande was (Bijl, 2008). Mijn onderzoeksvragen waren: wat motiveert mensen tijdens een verandering? En welke factoren zijn van invloed op het succes van de organisatieverandering? Omdat dit laatste lastig te meten is heb ik als belangrijkste afhankelijke variabele verandercynisme gekozen. Veel studies tonen aan dat dit een cruciale variabele is voor het succes van de organisatieverandering. In dit artikel combineer ik inzichten uit mijn onderzoek, de literatuur en de ervaringen die ik tijdens mijn werk opdoe.

Basisassumpties uit mijn onderzoek

Het is mijn volle overtuiging dat het niet uitmaakt wat de precieze verandercontext “echt” is. Het gaat er veel meer om hoe mensen deze verandering zien en hoe zij deze tot een gezamenlijke sociale waarheid vormen. Dit wordt ook wel sociaal constructzionisme (Nisterooij van, 2004) genoemd. Essentieel hierbij is dat er bij het gehele verandertraject wordt gedacht vanuit het perspectief van de medewerker (met welke vragen loopt hij/zij rond? Of, wat zou hij/zij graag willen weten en horen?) Dit is een perspectief waar veel mee gewonnen kan worden in de cruciale beeldvorming die in het eerste stadium van verandertrajecten plaatsvindt. Het ideale doel is dat men de verandering als ideaal of ieder geval als positief typeert. Alleen dan is het mogelijk dat er geen extrinsieke prikkels (macht en pressie) nodig zijn, maar dat de medewerkers handelen vanuit hun eigen overtuiging en intrinsieke motivatie. Zij ervaren de veranderactiviteiten immers als legitiem. De belangrijkste resultaten en relaties uit mijn onderzoek staan samengevat in figuur 1.

Zonder al te veel in de statistiek te duiken, bleek uit de regressieanalyse dat alle weergegeven relaties significant waren (p< 0.05).

Een belangrijke variabele in mijn onderzoek was de door de medewerkers ervaren legitimiteit van de organisatieverandering. In mijn onderzoek was deze variabel opgebouwd uit drie facetten:

1. Noodzaak tot veranderen;

2. Geschikte veranderingen;

3. Rechtvaardige veranderingen.

Dit betekent dat medewerkers de organisatieverandering als noodzakelijk moeten ervaren voor de kwaliteit van de dienstverlening, het werkklimaat, het beperken van de kosten en om de concurrentie te baas te blijven (Rousseau & Tijoriwala, 1999). Daarnaast moeten de genomen maatregelen als geschikt en rechtvaardig worden ervaren (Tyler, 2006). Verandermaatregelen moeten dus passen bij de situatie en rechtvaardig zijn voor alle collega’s anders zullen zij zich nooit ten volle inzetten voor de verander- en organisatiedoelen. Hierbij is het aspect “beeldvorming” van groot belang. Al eerder gaf ik aan dat de perceptie van medewerkers niet perse hoeft samen te hangen met de realiteit, maar voor een groot deel sociaal wordt gevormd. De verandermanager die in zijn handelen en bij zijn communicatie rekening houdt met de drie facetten van legitimiteit, creëert omstandigheden waarin de medewerkers de noodzaak van de verandering zullen inzien zonder het gebruik van macht en pressie.

De medewerker centraal

Voor mijn onderzoek heb ik veel gelezen over “de ideale organisatieverandering” en hier bestaan in de literatuur diverse theorieën over (o.a. Armenakis & Harris; Reichers et al, 1997). Hierin lijkt de consensus steeds meer op te schuiven naar het duurzamere en socialere Organizational Development (OD). Dit is een perspectief waarin de medewerker centraal staat en dat de perceptie van de medewerker en het ontwikkelen van de organisatie meer en meer centraal stelt. Binnen OD is verandercynisme een steeds belangrijkere variabele. Verandercynisme is een menselijke attitude die afhankelijk is van de specifieke verandercontext. Dit is iets anders dan veranderweerstand¹.

In een ideale verandercontext bestaat er geen cynisme, ziet iedereen duidelijk de legitimiteit van de verandering en zijn alle medewerkers intrinsiek gemotiveerd om mee te werken aan de verander- en organisatie doelen. Naarmate men meer intrinsiek gemotiveerd is, zijn er steeds minder externe prikkels zoals: macht, pressie en beloning nodig om medewerkers te motiveren. Helaas leven wij niet in de ideale wereld en gaan veel hedendaagse veranderingen gepaard met het gebruik van macht en pressie. Het is mijn volle overtuiging dat de bovengeschetste variabelen allemaal met elkaar samenhangen.

Op basis van mijn onderzoeksresultaten is die samenhang het beste weer te geven aan de hand van een soort balans (zie figuur 2). De ervaren legitimiteit fungeert als een soort hefboom /versterker tussen de motivatie en het gebruik van machtsmiddelen. Als een medewerker intrinsiek gemotiveerd is zijn er weinig pressiemiddelen nodig. Als deze wel worden ingezet zal de motivatie van de medewerker automatisch afnemen. Wat uiteraard negatief van invloed is op het veranderresultaat.

Hoe de intrinsieke motivatie te verhogen?

Over intrinsieke motivatie en het internaliseren van waarden² verandermanagement, diverse theorieën. De, van oorsprong pedagogische, Self Determination Theory (SDT) is een van meest bewezen theorieën in de sociale wetenschappen en geeft een duidelijk antwoord op de vraag wat mensen motiveert (Reis et al, 2000). De theorie gaat er samengevat van uit dat ieder mens drie universele basisbehoeften heeft. Mensen moeten het gevoel hebben dat zij autonoom kunnen handelen, zichzelf competent genoeg vinden om hun werkzaamheden uit te voeren en genoeg waardevolle contacten met hun omgeving hebben. Alleen als deze zaken voldoende aanwezig zijn kan een medewerker zich optimaal ontplooien, vergelijk het maar met een plant die licht, water en CO2 nodig heeft om te groeien en zich te ontwikkelen (Deci & Ryan, 2000). Uit verschillende onderzoeken blijkt dat mensen niet alleen meer gemotiveerd zijn, maar ook sneller de waarden van de opvoeder / manager / organisatie /verandering zullen internaliseren als voldaan wordt aan deze drie basisbehoeften.

Mijn onderzoeksresultaten bevestigen dat het vervullen van de drie SDT factoren sterk bijdraagt aan de internalisatie van de veranderwaarden. Het internaliseren van nieuwe veranderwaarden impliceert dat men de veranderdoelen als eigen gaat beschouwen en daar ook naar gaat handelen. Het verandercynisme zal derhalve lineair tegengesteld afnemen terwijl de kans op een positief veranderresultaat alleen maar toeneemt. Deci & Ryan (2000) zijn zo overtuigd van hun theorie dat zij stellen dat de theorie universeel toepasbaar is en dat de relaties in alle situaties hetzelfde werken. In mijn eigen onderzoek heb ik deze stelling in twijfel getrokken omdat de basisbehoeften van medewerkers nog zo goed kunnen worden ingevuld, als zij de verandering niet als legitiem ervaren zullen zij nooit volledig meewerken aan de verandering. Of in ieder geval niet zonder het gebruik van macht- en pressiemiddelen. Daarnaast blijkt uit mijn onderzoeksresultaten dat legitimiteit in tijden van verandering de rol van Haarlemmerolie vervult. Legitimiteit werkt binnen de onderzochte psychosociale processen als een soort positief vliegwiel. Met andere woorden, de resultaten geven aan dat, als de ervaren legitimiteit hoog is, alle processen uit figuur 1 positief zullen worden versterkt. Als deze echter laag is zullen alle processen negatief worden verstoord. Medewerkers komen dan in een zogenoemd sociaal dilemma: men wordt in dit soort situaties gedwongen om een keuze maken tussen de organisatie- en de individuele belangen (Brewer & Schneider, 1990). Een medewerker die kiest voor zichzelf kan zich minimaal voor de organisatie inzetten of zelfs de organisatie verlaten. Het spreekt voor zich dat deze medewerkers geen positief effect zullen hebben op het veranderresultaat. Zoals in figuur 1 te zien is kan een hoog ervaren legitimiteit deze noodzaak tot een keuze beperken. Legitimiteit heeft zowel een positieve invloed op de relatie tussen de vervulling van de basisbehoeften en de waarde internalisatie als ook op de relatie tussen internalisatie en verandercynisme. In meer wetenschappelijk termen heeft de ervaren legitimiteit een modererende of interacterende rol (Baron & Kenny, 1986) in de psychosociale processen tijdens de organisatieverandering.

Legitimiteit kan vanuit die rol als een soort reservoir aan goodwill bijdragen aan een positievere attitude en perceptie op het veranderproces. Op basis van die constatering, mijn onderzoeksresultaten en de literatuur ben ik van mening dat medewerkers overtuigen van het nut en de noodzaak tot veranderen altijd positiever voor organisatie zal uitpakken dan het gebruik van machtsmiddelen. Mits er uiteraard zorg wordt besteed aan geschikte maatregelen en rechtvaardiging van de activiteiten. Daarnaast toont ander onderzoek aan dat intrinsiek gemotiveerde medewerkers in sowieso minder (kostbare financiële) prikkels nodig hebben en dus goedkoper zijn voor de organisatie. Een mooi illustrerend voorbeeld dat veel wordt aangehaald in de SDT literatuur is vrijwilligerswerk. Een vrijwilliger verricht werkzaamheden omdat hij de noodzaak tot actie zelf inziet en niet omdat hij hiertoe worden gedwongen.

Legitimiteit als substituut voor machtsmiddelen

Dit brengt mij tot de conclusie van dit essay. Mits goed toegepast kan legitimiteit naar mijn mening zeker een substituut zijn voor veel toegepaste machtsmiddelen. Als een organisatieverandering immers als legitiem wordt ervaren, ontstaan er veel sneller implementatiegerichte activiteiten. Er hoeft tevens minder vaak stil gestaan te worden bij lastig te beïnvloeden zaken zoals bijvoorbeeld cultuur en aanwezige weerstanden. Dit vraagt echter wel om een zorgvuldig ingericht verandertraject waarbij de nadruk ligt op het stadium voorafgaand aan de verandering zelf. Deze fase is immer cruciaal voor de beeldvorming. Dit is daarom tevens het stadium waarin het management de organisatieverandering top down moet initiëren en legitimeren. Pas als aan deze voorwaarden is voldaan kan er eigenlijk begonnen worden met bottom up implementeren.

Legitimiteit creëren stap 1: betrekken

Essentieel bij legitimiteit is de perceptie van de medewerkers over de beweegredenen van het management. Zijn die wel zo Noodzakelijk, geschikt en rechtvaardig? Hier kan het management eenvoudig achterkomen door middel van “trial and error”, maar fouten in het verleden bieden in deze context zeker geen garantie voor de toekomst. Beter is om medewerkers in een vroeg stadium bij de verandering te betrekken. Met nadruk bedoel ik hiermee dus niet de besluitvorming, maar puur bij het proces (dit hoeft natuurlijk niet zo expliciet gecommuniceerd te worden). Besluitvorming en visie zullen immers (bijna) altijd vanuit het management moeten komen. Medewerkers moeten echter weldegelijk meegenomen worden in de denkstappen van het management zodat zij nagenoeg automatisch het nut en de noodzaak van de verandering gaan inzien. Welke werkvormen hierbij het beste van toepassing zijn, is naar mijn mening volledig contextafhankelijk. Wel tonen steeds meer onderzoeken aan dat interactie en mensen echt betrekken bij de vormgeving van de verandering een positieve invloed hebben op de perceptie en acceptatie en de betrokkenheid van de medewerkers.

Legitimiteit creëren stap 2: communiceer consistent en volledig

Zoals hierboven al kort aangegeven is communicatie van groot belang bij verandertrajecten. Vanuit het perspectief legitimiteit is het niet zozeer van belang hoe vaak of door wie er gecommuniceerd wordt, maar vooral dat er volledige en consistente communicatie plaats vindt. Met volledig wordt bedoeld dat het nut en de noodzaak van de verandering altijd aan bod moeten komen, evenals de wijze waarop de verandering wordt vormgegeven en welke maatregelen er zijn gekozen. Met consistent wordt bedoeld dat er herhaaldelijk dezelfde boodschappen terugkomen. Men spreekt niet voor niets over de kracht van herhaling. Als een veranderboodschap consistent is en op diverse wijzen wordt herhaald zal men deze sneller internaliseren / tot zich nemen. Vergelijk het maar met de veranderboodschap van Barack Obama tijdens zijn verkiezingscampagne: “Yes we can”. In deze korte leus zit weinig inhoud, maar toch is hij door miljoenen mensen geïnternaliseerd. De kracht van herhaling! Deze kracht heeft zoals we allemaal weten zijn uitwerking gehad op de rest van zijn boodschap. Een boodschap waarin hij continu de noodzaak tot verandering aangaf, motiveerde welke maatregelen hij geschikt achtte en gaf aan waarom die maatregelen rechtvaardiger waren dan die van zijn voorganger. Dit alles vergt echter wel een goede strategie en een nauwkeurige planning voorafgaand aan het implementatietraject.

Legitimiteit creëren stap 3: een blik in de toekomst

Zeker in combinatie met de drie SDT factoren kan legitimiteit een belangrijke rol spelen tijdens organisatieveranderingen, juist in tijden dat goodwill zo hard nodig is. In lijn met die constatering zullen de communicatie- en veranderstrategie in de toekomst niet langer om het veranderdoel heen gebouwd worden, maar juist om de noodzaak van de verandering. Maatregelen zullen niet langer efficiënt en doeltreffend moeten zijn, maar juist rechtvaardigheid en geschikt. Een interessante parallel is te ontdekken in de wetgeving en handhaving in de Westerse wereld. Regels en wetten moeten noodzakelijk zijn anders worden deze niet geaccepteerd en nageleefd. En de sancties op straffen moeten rechtvaardig worden toegewezen en geschikt zijn voor de situatie. Binnen organisaties is er echter één ding anders en dat is dat er geen handhavende instantie is. Of vormen de medewerker deze handhavende instantie misschien wel zelf? En moeten we in die lijn de gehele verandering misschien zien als een democratisch sociaal vormgegeven proces?

Als bovenstaande waarheid wordt, dan betekent dat tezamen met andere ontwikkelingen, zoals het steeds mondiger worden van de Nederlandse werknemer, dat we misschien wel een hele nieuwe kijk moeten ontwikkelen op organisatieveranderingen. Een kijk waarin duurzaamheid, sociale factoren en legitimiteit van groot belang zijn. Alleen met in achtneming van deze aspecten kan de verandering naar mijn optiek een duurzaam, positief en gedragen implementatieresultaat teweeg brengen. Het gebruik van machtsmiddelen zal steeds minder geaccepteerd worden in de en meer en meer averechts werken. Welke autonome, zichzelf respecterende, medewerker laat zich anno 2009 immers nog de regels voorschrijven en leeft die blind na? Arbeidsmobiliteit is hoog, de mensen binnen de organisatie worden mondiger, zelfstandiger en komen meer voor zichzelf op. De organisatie is niet meer dan een verzameling van diezelfde mensen en zal op termijn onherroepelijk rekening moeten houden met de perceptie van haar medewerkers.

Legitimiteit creëren: de crisis?

Datgene wat legitiem is wordt nooit bepaald door het management, maar juist door de medewerkers. Hun perceptie van de verandering is hierdoor van essentieel belang voor het slagen van het traject. Vanuit die optiek is het cruciaal om de perceptie van de medewerker centraal te stellen binnen verandertrajecten. Alleen als zij de verandering als legitiem beoordelen zullen zij zich immers intrinsiek voor de organisatie in blijven zetten. Dit relaterend aan de huidige marktomstandigheden en het meest gehoorde veranderargument van het afgelopen jaar; “de crisis komt er aan”, roept bij mij steeds grotere vraagtekens op. Waarom mensen ontslaan als een bedrijf nog steeds winst maakt? Waarom kosten besparen als de teruggang te overzien is? Is de crisis dan een legitieme reden? Of simpelweg een excuus om aandeelhouderswaarde te genereren over de rug van medewerkers? Medewerkers die vaak, juist in deze tijd, allemaal een stapje harder (moeten) zetten voor diezelfde organisatie. Zal de crisis alleen legitimatie genoeg blijken? Of zullen er, juist nu, nog meer verandertrajecten stranden als gevolg van weerstand?

¹Veranderweerstand is persoonsgeboden en niet afhankelijk van de verander context (Reichers et al, 1997).

² Waarden van anderen, in dit geval de organisatieverandering gaan zien als belangrijke waarden voor jezelf.

Organisaties richten zich in een verandertraject te eenzijdig op de toekomst. Het verleden blijft onderbelicht. Onvoldoende aandacht voor het verleden laat verandertrajecten stagneren en staat het behalen van veranderdoelen in de weg. Welke rol speelt het verleden in het behalen van het veranderdoel voor de organisatie?

Via Galapagos naar organisaties

We leven in het jaar van Darwin. In 2009 wordt herdacht dat Darwin een verklaring vond voor de evolutie van het leven op aarde. In de kern gaat het over hoe de menselijke soort zich door de jaren heen heeft ontwikkeld oftewel zich heeft veranderd.

In dit jaar waar we zoveel aandacht besteden aan het ontstaan van de evolutie, vroeg ik me af Hoe zit het met de evolutie van organisaties? In hoeverre beschouwen wij organisaties als een product van haar geschiedenis? Hoeveel aandacht besteden wij als veranderkundigen nu eigenlijk aan het verleden van een organisatie in een verandertraject? Mijn stelling is: te weinig.

Stilstaan is niet sexy

Onze samenleving is hectisch. We leven steeds meer in een 24-uurs economie, waarbij mede door het internet alles altijd beschikbaar is. We shoppen online, doen er onze boodschappen, lezen het nieuws en maken contact met de hele wereld. Alles kan 24/7. Op radio’s worden nummers versneld afgespeeld, dan kan er meer muziek in een uur zendtijd. We zijn ambitieus, we hebben haast en willen onze doelen snel halen. De gemiddelde zittingsduur van een bestuurder lijkt af te nemen en daarmee dus ook de tijd waarin ‘het’ moet gebeuren. Bovendien zijn bestuurders niet meer anoniem. Door het internet en de toenemende media-aandacht voor topmensen staan ze in het middelpunt van de belangstelling (soms ook bewust en gewenst). Het succes van een bedrijf wordt geïdentificeerd tot persoonsniveau van de topbestuurders. Deze toenemende druk vanuit de omgeving draagt bij aan de prestatiedruk van de bestuurder, waarbij in sommige gevallen het oog voor de realiteit van de bestuurder ontbreekt.

In al deze snelheid en hectiek zien we tegelijkertijd ook een toenemende behoefte aan rust en reflectie. We zoeken naar meer zingeving en spiritualiteit. Mindfulness[1] wint aan populariteit. Het gaat hierbij om de aandacht voor het nu. Het verleden is geweest, de toekomst is onzeker, dus alles wat je hebt is dit moment.

Als ik echter kijk naar organisaties en het veranderen daarvan, dan zie ik een overdadige aandacht voor de toekomst en de huidige situatie, maar blijft het verleden onderbelicht. Er lijkt een constante druk te bestaan dat het allemaal sneller en beter moet. Hoeveel rapporten liggen er in de lades van onze opdrachtgevers waar de IST (huidig) en SOLL (toekomst) situatie in kaart zijn gebracht en er een veranderstrategie en interventieplan is om van IST naar SOLL te gaan? Waar is de aandacht voor het verleden?

Het lijkt wel of het zinvol en nodig is om terug te kijken naar het verleden. Bovendien kost het tijd. Tegen de tijd dat een opdrachtgever met het probleem of de ambitie aan het werk wil, is er één ding belangrijk: aan de slag! Hoewel ik me kan voorstellen dat het een natuurlijke neiging is, dienen wij als adviseurs niet mee te gaan in deze haast. Daarnaast is aandacht nodig voor de complexiteit van het vraagstuk. Bovendien is een dergelijke actiegerichtheid op z’n plaats als het “5 voor 12” is, maar niet alle verandertrajecten starten vanuit deze situatie. Analyse, reflectie en bezinning gaan vooraf aan actie en daarom dienen wij in een verandertraject voldoende momenten van rust te creëren door een diagnose uit te voeren. Dat is ook ‘aan de slag zijn’. Als we dan de tijd hebben genomen om tegen de ‘gehaaste’ opdrachtgever te vertellen dat een diagnose op z’n plek is, vraagt het durf en lef om dan ook nog eens verder te gaan dan de huidige situatie en te kijken naar het verleden.

Je kunt je afvragen of het altijd nodig is om in dat verleden te duiken. Ik pleit hier niet voor een automatische toevoeging van diep historisch onderzoek aan een veranderdiagnose. Ik vraag wel aandacht en alertheid van de adviseur voor dat verleden. Het verleden is er namelijk altijd, het is een onderdeel van de gedachten en gevoelens van de medewerkers in de organisatie. Je kunt als adviseur een bewuste keuze maken om er wel of geen aandacht aan te geven. Later in dit essay geef ik mijn visie over de momenten waarbij het zinnig is om het verleden te betrekken bij een verandertraject. Laten we eerst kijken naar de plek van historie binnen de theorie van verandermanagement.

Huidige plek van historie binnen verandermanagement

De (verander)geschiedenis van een organisatie heeft een plek binnen verandermanagement. Zo noemt Van Es (2009) als attentiepunten voor de veranderdiagnose de geschiedenis van een organisatie om een beeld te krijgen van de historische context. De Caluwé en Vermaak (2006) zien de historie van een organisatie als een contextvariabele die invloed heeft op het veranderidee. In het PROMIIC-model van Ten Have, Ten Have en Janssen (2009) is de (verander)historie één van de condities die een kader geven voor de verandering.

Een verdere zoektocht naar het verleden brengt mij bij de theorie van de ‘learning history’ (Roth en Kleiner, 2000). Het gaat hierbij om vanuit de recente historie te reconstrueren en daar lering uit te trekken. Deze variant is instrumenteel ingericht. Er wordt een onderzoeksteam samengesteld. Dit neemt interviews af in de organisatie en doet kort gezegd ‘deskresearch’. Het beeld van de historie wordt vastgelegd door middel van een twee kolommenstructuur. De ‘grote’ kolom bevat een verhaal waarbij verschillende mensen een beeld geven van het verleden. De smalle kolom bevat de reflectie van de onderzoekers met een verantwoording van de keuze van de citaten. Het doel van het vastleggen van de historie is om organisatieleren te bevorderen vanuit de gedachte: velen werken aan vernieuwing, maar zelden organiseren we het collectieve geheugen. In het verlengde hiervan geeft Vermaak (2009) aan dat het helpt als de organisatie haar geheugen organiseert en er op deze manier geen kennis weglekt uit de organisatie.

De bovenstaande elementen geven vooral een beschrijving van het verleden. Ik vind dat een goede basis om het verleden van de organisatie beter te leren kennen. Ik mis hierbij echter de emoties, de gevoelens en de percepties van mensen. De successen en spoken die meer aandacht mogen krijgen. Het gevaar van de learning history is dat het document een doel op zich wordt. Wat mij betreft is het doel aandacht geven aan en ruimte te geven voor de gedachten, belevenissen en gevoelens vanuit dat verleden.

Het verschil zit wellicht in de meer theoretische, beschrijvende aard van het verleden en de gevoelsmatige kant van dat verleden. Hoe hebben medewerkers dat verleden ervaren? Welke verwerking van het verleden moet plaatsvinden? Mogen de successen uit het verleden een plek krijgen in het heden? Welke tradities zijn in de huidige situatie (dis)functioneel? Mijn vraag is dus: blijven we met deze beschrijvende aard niet te veel in de ratio hangen?

Kets de Vries (1991) geeft aan dat de mythe van de rationele organisatie al te lang geleden is ontploft. In het verlengde hiervan pleit Van de Loo (2006, p377) voor een psychoanalytische benadering van organisaties. Hij geeft aan dat organisatietheorie, bedrijfskunde en managementwetenschappen zich meer hebben gestort op de zichtbare, bewuste en meer gestructureerde domeinen. Daarnaast geeft hij aan dat het echter een gevaarlijke illusie is te denken dat men hiermee de organisatiewerkelijkheid voldoende in beeld heeft.

Mijn stelling is dat we de organisatiewerkelijkheid pas echt leren kennen als hierbij aandacht is voor het verleden. Met oog voor de theoretische component ben ik van mening dat we veel meer op zoek moeten gaan naar dié patronen (gedachten en gevoelens) in een organisatie vanuit het verleden die een belemmering vormen voor de verandering óf juist die elementen (positief geredeneerd) die een aangrijpingspunt vormen voor de verandering.

Is aandacht voor het verleden altijd nodig?

Het voorgaande zou de suggestie kunnen wekken dat ik er voor pleit om altijd een zoektocht naar het verleden uit te voeren. Een nuancering is hierbij op zijn plaats.

Laat ik het verleden eerst in een bredere context plaatsen. Een verandertraject gaat voor mij om doordacht veranderen. Doordacht veranderen is voor mij de verandering plaatsen in de context van de organisatie en het relateren aan de taak van de organisatie. Daarbij de organisatie niet alleen te zien als rationele entiteit, maar ook aandacht te hebben voor de minder maakbare maar zeker zo van invloed zijnde emotionele factoren. Vanuit het kader (context en taak) en beeld van organisaties (rationeel en emotioneel) dan kritisch durven te kijken naar de verandering. En jezelf en je opdrachtgever de vraag durven te stellen, is de verandering echt nodig? Hetzelfde geldt eigenlijk voor het verleden. Dit is iets wat naar mijn mening altijd doordacht en met respect moet gebeuren. Het kan namelijk nogal wat oprakelen, dat mooie of misschien wel duistere gesloten, niet aangeraakte verleden van een organisatie.

Er is een aantal situaties waarin het mij zinnig lijkt om het verleden een meer prominente rol te geven in een verandertraject. De eerste meest voor de hand liggende is als een verandertraject stagneert. Het kan dan nuttig zijn om op zoek te gaan in het verleden van de reden voor deze stagnatie. Misschien zijn op basis van dat verleden (on)bewuste afspraken gemaakt die toen heel nuttig waren maar vandaag de organisatie niet verder helpen. Inzicht in de beleving van het verleden kan dan nuttig zijn. Stel een organisatie is bezig een meer klantgerichte cultuur te ontwikkelen. Het lukt maar niet om dit voor elkaar te krijgen. Medewerkers volgen in plaats van de wensen van de klant liever de procedures. Wat is er in het verleden gebeurd? De geschiedenis van deze organisatie leert dat ze jaren geleden te maken hebben gehad met een administratieve crisis. Gegevens werden verwisseld, facturen kwamen niet op tijd, etc. Om deze crisis te beslechten is er met man en macht gewerkt om de administratie op orde te krijgen, om deze op orde te houden werden procedures beschreven en leidend voor het handelen. Onbewust is de afspraak gemaakt dat men vanaf nu altijd zou vasthouden aan de procedures ter voorkoming van een dergelijke crisis.

Een situatie waar ik me ook kan voorstellen dat het zinvol is om expliciet aandacht te besteden aan het verleden is als je merkt dat de organisatie niet meer ‘on task’ is. Iedere organisatie heeft een zogenaamde primaire taak. Deze taak geeft aan wat het meest essentiële is voor een organisatie om te doen. Indien je merkt dat een organisatie niet meer bezig is met datgene waar ze het meest mee bezig zouden moeten zijn, zijn er twee mogelijkheden. Het kan vanuit een veranderende context en daarmee een andere ‘purpose’ van de organisatie logisch zijn dat de primaire taak verschuift. Is dat echter niet het geval, dan is het zinnig om in het verleden te duiken. Waneer is de verwijdering van de primaire taak begonnen en wat is daarvan de oorzaak?

Een derde situatie waarin ik vind dat het zelfs noodzakelijk is om te gaan kijken naar het verleden is als er angst heerst in de organisatie. Angst om iets te zeggen tegen de baas, angst om de kop boven het maaiveld uit te steken, of misschien wel de angst om goed te presteren (wat denken ze dan wel niet van mij). Het probleem hierbij is dat mensen niet snel praten over hun angsten, dit vraagt om oplettendheid en sensitiviteit van de adviseur.

Angst is voor mij een belangrijke stimulus om juist naar het verleden te gaan kijken. Als er angst is in een organisatie dan zal men daar (juist vanwege die angst) niet snel een kwetsbare houding in aannemen om dit te delen. Des te belangrijker voor de adviseur om de signalen van angst te leren kennen. Ze zijn er namelijk wel, maar de vraag: is zien we ze voldoende? Daar waar angst een belemmerende factor is voor de verandering, zijn de signalen te vinden in de social defenses van de groep of organisatie.

Social defenses als spiegel voor angst

Social defenses zijn afweermechanismen op organisatie- of groepsniveau. Het zijn manieren om om te gaan met angst. Bion, aangehaald door Van de Loo (2006), geeft aan dat de taak die een groep moet uitvoeren een bepaalde angst op kan roepen. Om deze angst een plek te kunnen geven gaan mensen social defenses vertonen.

Figuur 1.1: Belangrijkste elementen van de drie basisveronderstellingen volgens Bion (1961), aangepast naar Kets de Vries & Miller (1990, p.82), aangehaald door Van de Loo (2006)

In het bovenstaande worden elementen genoemd van uitingen van deze angsten. Zodra deze te herkennen zijn in een organisatie, is het volgens mij van groot belang om eens expliciet stil te staan bij het verleden van een organisatie. Angst is namelijk een product van ons verleden. Bovendien leiden ze mensen af van de primaire taak van een organisatie.

Hoe aandacht te besteden aan het verleden?

Ik heb nu beschreven in welke gevallen het belangrijk is om eens in het verleden van een organisatie te duiken. Blijft nog de vraag open staan: hoe dan? Hoe geef je aandacht aan het verleden met het gegeven dat alleen een beschrijving ervan niet voldoende is? De lezers die nu een lijstje van things-to-do verwachten, moet ik teleurstellen. Verandermanagement wordt al overspoeld met lijstjes van do’s (en don’ts).

Belangrijk is om de speurtocht naar het verleden altijd te relateren aan het doel van de verandering. Helpt inzicht in het verleden om dat doel te bereiken? Blijf alert, kijk eens door de ogen van een speurneus naar een organisatie. Wat betekent het dat de nieuwe en oude naam van de organisatie nog op dezelfde gevel staan? Waarom staat er nog een borstbeeld van (maar) één van de voorgaande leiders in de gang? Welke betekenissen hebben de relikwieën uitgestald in de centrale ruimte voor medewerkers? Wat zeggen de jaarverslagen van 10 jaar geleden? Als ze nog steeds hetzelfde zeggen als vandaag heeft de adviseur een mooi aanknopingspunt voor een gesprek. Want als er in het verleden niets veranderde, waarom dan nu wel?

In essentie gaat het er mij om ruimte te geven aan het verleden. Amado en Ambrose (2001) noemen dit ‘transitional space’, het creëren van een reflectieve ruimte.

Amodo en Ambrose noemen een aantal factoren dat nodig is om een reflectieve ruimte te creëren. Ik licht er twee toe die ik belangrijk vind. Een eerste voorwaarde is tijd. Gezien de start van mijn betoog ligt hier ook meteen de grootste uitdaging. Er moet tijd beschikbaar zijn om met elkaar buiten de hectiek van alle dag te kunnen reflecteren.

Daarnaast is er tolerantie nodig. Verdraagt de groep het om te reflecteren en verschillen in bijvoorbeeld mening, belang en gevoel in te brengen? Kan ze dit dan ook nog eens productief aanwenden voor het slagen van het veranderproces? Maar nog belangrijker volgens mij is de tolerantie van de leiders van een organisatie en niet te vergeten de adviseur. Door het verleden ‘op te rakelen’ met alle positieve maar ook negatieve associaties die daarbij horen, kan de leider iets raken in de organisatie wat hij/zij moeilijk kan ‘containen’. Oftewel is er naast de destabilisatie (spanning) die kan ontstaan ook voldoende aandacht voor de stabilisatie (veiligheid). Hetzelfde geldt voor de adviseur. In hoeverre kan de adviseur omgaan met de verscheidenheid aan verhalen en emoties? Het verleden bevat immers niet een waarheid, maar is een kleurrijk palet van percepties. Durft de adviseur de blik van het verleden open te trekken, of houd je die liever gesloten? Het is een interventie die naar mijn mening zorgvuldig, doordacht, met aandacht voor ‘containment’ uitgevoerd moet worden.

Dit kan in verschillende vormen. Bijvoorbeeld door het organiseren van historische cafés, waarbij medewerkers in de vorm van een world café[2] met elkaar reflecteren op de goede en slechte ervaringen uit dat verleden. De methode van Appreciative Inquiry (AI) biedt aanknopingspunten om niet alleen naar de problemen van het verleden te kijken maar juist ook naar wat het verleden heeft gebracht. De AI methodiek staat voor waarderend onderzoeken, waarbij er wordt uitgegaan van de kracht die – zo is de basisaanname – elke organisatie in zich bergt. Blik eens terug op een topervaring uit het verleden en hoe deze kan helpen in het huidige verandertraject. Nog een andere manier is het samenstellen van een history wall waarop alle belangrijke gebeurtenissen van een organisatie staan en deze als een tour door de hele organisatie laten gaan als aanknopingspunt voor een gesprek. Het kan symbolisch door een kampvuursessie te organiseren waarbij iedereen letterlijk in het vuur gooit wat hij of zij wil achterlaten en in een schatkist meeneemt wat dierbaar is uit dat verleden.

Meer aandacht voor verleden in een verandertraject

Meer expliciete aandacht voor het verleden kan een bijdrage leveren aan het behalen van veranderdoelen. Indien een verandertraject stagneert, de organisatie niet meer ‘on task’ is of er angst heerst in de organisatie is het naar mijn mening noodzakelijk om aandacht te besteden aan het verleden. Het verleden een plek geven in een verandertraject vraagt om zorgvuldigheid, doordacht handelen en aandacht. Zowel de leider van een organisatie als de adviseur moet in staat zijn om veiligheid te bieden aan de eventuele spanning die kan ontstaan.

Het kan soms nuttig zijn om in de achteruitkijkspiegel van een organisatie naar haar geschiedenis te kijken en hieraan ruimte te geven. Het voelt misschien als niet-efficiënt, tijdrovend of onnodig, en misschien zelfs wel als beangstigend. Naar mijn mening kan het, mits het doordacht is, juist als kompas dienen om de gewenste verandering verder richting te geven. Immers…..

Literatuurlijst

Amado, G., Ambrose, A., -The Transitional Approach to Change-, London & New York, Karnac Books, 2001

Caluwé, L., De, Vermaak, H., -Leren veranderen, een handboek voor de veranderkundige-, Deventer, Kluwer, 2006

Darwin, C. –Over het ontstaan van soorten door middel van natuurlijke selectie, of het behoud van bevoordeelde rassen en de strijd om het leven-, Amsterdam, Uitgeverij Nieuwezijds, 2009

Es, R. van, -Veranderdiagnose, de onderstroom van organiseren-, Deventer, Kluwer, 2009

Have, S. ten, Have, W. ten, Janssen, B, -Het Veranderboek, 70 vragen van managers over organisatieverandering-, Amsterdam, Mediawerf Uitgevers, 2009

Kets, de Vries, M.F.R, -Exploding the myth that organizations and executives are rational-, In: M.F.R Kets de Vries (ed.). Organizations on the couch, San Francisco, Jossey-Bass, p. 1-21, 1991

Loo, E. van de, -Psychoanalyse en organisatie-, In: J.E. Verheug-Pieter (red), Psychoanalyse anno nu, Lezingencarrousel, p. 377-394, Freud-festival, Assen, Van Gorcum, 2006

Roth, G, Kleiner, A, -Oil Change,Perspectives on Corporate Transformation, Oxford University press, 2000

Vermaak, H., -Plezier beleven aan taaie vraagstukken-, werkingsmechanisme van vernieuwing en weerbarstigheid-, Deventer, Kluwer, 2009

• een vorm van meditatie waarin men zich op een niet-reactieve manier bewust is van de fysieke en geestelijke sensaties en situaties van het moment: bewuste aandacht;
• een levenshouding die zich kenmerkt door acceptatie van onvermijdelijke negatieve en positieve ervaring: aanvaarding;
• Juiste indachtigheid of bewustzijn in de Boeddhistische leer.

(bron: wikipedia)

[2] World Café is methode waarbij mensen bij elkaar worden gebracht rond vragen die ertoe doen, zodat er ook gesprekken plaatsvinden die ertoe doen

Wie had dat 10 jaar geleden kunnen bedenken, een verpleegster die haar werkzaamheden factureert aan het ziekenhuis? Dat 50% van de Nederlandse bedrijven in feite een eenmanszaak is en dit een significante innovatieve kracht is? Dat een ondernemer niet een man met een bolknak met een Mercedes is, maar gewoon je buurman, je collega of je partner? Dat Nederland eigenlijk een land is met een ondernemerscultuur? De schrijvers van dit essay zien dat die veranderingen vanuit de natuur van de mens  ontstaan, en door omstandigheden  zich versneld aan het manifesteren zijn. Na chaos komt altijd weer een nieuwe orde. Tijd voor bezinning.

Inleiding

Om een overdreven beeld te schetsen over wat organisaties zijn verworden en wat dit betekent voor haar medewerkers is Modern Times van Charlie Chaplin, als symbool voor het industriële tijdperk , een duidelijk voorbeeld. Charlie als een verlengstuk van vele raderen waarin hij ten ondergaat. Een ander symbool voor organisaties is terug te vinden in het Het Bureau van Voskuil. ‘Het Bureau’ is een portret van een man, Maarten Koning, die vuile handen maakt in een systeem waarmee hij eigenlijk niets te maken wil hebben; een antropologie van het kantoorleven die door de uitputtende beschrijving van (wan)verhoudingen op het werk universele trekjes krijgt; een kroniek van de Nederlandse samenleving in de naoorlogse jaren van economische groei en krimp. Het schetst een niet vrolijk beeld van ‘nutteloze en hopeloze arbeid’. Modern Times en ‘Het Bureau’ laten inzien dat de rol van de grote bureaucratie ten einde loopt na een periode van ruim 150 jaar.

Van groot naar groter

De organisatievorm wordt door economische redenen gedreven een vorm die efficiëntie en economische rentabiliteit voorop stelde. Daarmee wordt de basis gelegd voor vergroting van de organisatie die tot op de dag van vandaag voortduurt: fusies hebben vrijwel altijd hun oorsprong in de hoop op een efficiëntie verbetering en vergroting van de rentabiliteit. Door deze schaalvergroting ontstaat een grotere gelaagdheid binnen de organisatie en neemt de afstand tot het individu stelselmatig toe: Als een bepaalde schaalgrootte grens wordt overschreden zoekt het individu zijn identiteit niet meer in de organisatie maar versmalt zijn focus tot afdeling of team terwijl het individu wel rekening dient te houden met het oorspronkelijke uitgangspunt van de efficiëntie verbetering via de opgelegde regels, structuren, processen en procedures. Het individu raakt hiermee in een spagaat: de intimiteit van het team en de processtructuur van de grote organisatie.

Daarnaast is bij veel bedrijven binnen het continue veranderproces een roep naar de ondernemer binnen de organisaties. Bedrijven, van Bank tot Bouwbedrijf, vragen een medewerker met ondernemerszin, met kwaliteiten die bij ondernemerschap horen. Deze staan echter op gespannen voet met het verlies aan identiteit en de regels en processen binnen de groter wordende organisatie.

Processtructuren behoren tot de cultuur van een organisatie. Deze bepalen de samenhang en beschrijft de wijze waarop de organisatie haar vorm krijgt. Deze staan echter los van de wijze waarop een individu zijn aansluiting vindt bij de organisatie

De geboorte van P2B

Begrippen, definities en de bijbehorende cijfers en zijn niet eenduidig over wat nu een eenpitter, zelfstandig zonder personeel (ZZP),  interimmen, externen, contracting, freelancer, zelfstandig ondernemer, loonwerkers, zelfstandig professional nu precies is. Deze groepen zijn blijkbaar niet voor één gat te vangen en passen niet voldoende meer in de begrippenkaders en de statistieken. In essentiële zijn er twee basis varianten te onderscheiden, de groep die,

1. in opdracht werkt voor een opdrachtgever en
2. die werkt voor particulieren.

Voorbeelden van de eerste groep zijn de freelance-, interm organisatie deskundige, ICTer of ontwerper. De 2e groep bestaat uit de eenmansshoarma zaak of de digitale webshop voor de verkoop van huisdierenkleding. Deze groep is als een organisatie in-het-klein te beschouwen waarbij alle primaire bedrijfsprocessen, van strategie tot na-zorg uitgevoerd worden.

Deze essay richt zich op de 1e groep, professionals die tijdelijk een opdracht uitvoeren voor een andere organisatie, B2B of nog beter gezegd P2B: Professional-to-Business.

De P2B is een groep die zelfstandig wil werken, wil ondernemen, de vrijheid van eigen baas zijn belangrijk vindt en de verantwoordelijkheid neemt voor zijn/haar eigen ontplooiing. De vrijheid uit zich in indelen van eigentijd en in het zelf te bepalen wat en met wie je dat doet. Dit leidt in ieder geval tot een groter geluk dan bij de werknemer. De ontplooiing is steeds een afweging tussen specialisatie en verscheidenheid. Het ondernemerschap is gericht op het behalen van opdrachten waarbij netwerken, het kennen van de juiste mensen op het juiste moment, belangrijk is.

Het ontstaan van de P2B is komt voor uit de individuele werknemer die de spagaat ervaart tussen de benauwende, vrijheid ontnemende organisatiestructuur met toenemende regelgeving als gevolg van de schaalvergroting waardoor de aansluiting met de Natuur van de organisatie bij het individu verloren gaat.

Dat eind jaren „90, begin 2000 een hoog conjectuur was heeft de zaak zeker versneld evenals de individuele outsourcing: werknemers die het label “overtallig” opgeplakt kregen werden vrijdag ontslagen en zaten de maandag weer op kantoor. Precies hetzelfde werk, maar een andere status. De kennisindustrie is niet geworden wat organisaties er van hadden gehoopt: de kennis als asset van de organisatie. In de praktijk is de kennis terecht gekomen bij de bron: de mensen, de mens, het individu. De kennis komt steeds meer terecht bij en is bezit van de P2Ber.

Feiten en cijfers1

• De meerderheid van de starters begint vanuit een functie in loondienst als zelfstandige zonder personeel (zzp).
• De belangrijkste redenen om te starten zijn:
  • Zelfstandig willen werken
  • De vrijheid van eigen baas zijn
  • Toe zijn aan een nieuwe uitdaging
• Slechts 1% is van plan in de toekomst (weer) in loondienst te gaan werken.
• Twee derde is niet van plan personeel aan te nemen en kiest dus heel bewust voor het zzp-schap. Het grootste gedeelte van de zzp’ers werkt samen met anderen of zou dat graag willen
• De meeste zzp’ers zijn man (bijna 66%) en gemiddeld 42 jaar oud.
• Het aantal zzp’ers is de afgelopen 12 jaar sterk toegenomen, het sterkst in de dienstverlenende sectoren, waaronder ook in de IT-sector en de bouw. In 1996 waren er minder dan 400.000 zelfstandigen zonder personeel. Twaalf jaar later, in 2008, was dit opgelopen tot ruim 640 .000. Ten opzichte van de werkzame beroepsbevolking groeide het aantal zzp’ers van 6 procent tot 9 procent in 2008.
• Het wetenschappelijk onderzoek naar freelancers, en hun invloed op organisaties wijst op een veel zonniger werkelijkheid; een samenleving die gelukkiger en vrijer is én die betere economische prestaties levert
• Volgens het CBS waren er in 2008 ruim 640.000 zelfstandigen zonder personeel actief; ruim vijftig procent meer dan in 1996.
• De aard van het werk dat door zzp’ers wordt verricht, is de afgelopen twaalf jaar sterk veranderd. Tien jaar geleden waren zij nog vooral actief in de zakelijke dienstverlening, de landbouw en de handel. Nu werken zzp’ers ook veelvuldig in de bouw, de culturele sector, gezondheidszorg en welzijn.
• Hoewel het aantal nieuwe zzp’ers nog steeds stijgt, daalt het aantal opdrachten. Alleen al in maart kwamen er 9.500 nieuwe starters bij volgens de KvK. De toename is vooral een gevolg van de recessie.
• Blijvertje. Het fenomeen eenpitter lijkt dus een blijvertje. Deze exponenten van de nieuwe kenniseconomie zijn kwetsbaar in slechte tijden, maar zodra de economie ook maar een beetje aantrekt, worden zij als eersten weer ingehuurd. Een zelfstandige zonder personeel beschikt namelijk over het kapitaal waar de moderne economie steeds meer behoefte aan heeft: actuele kennis, flexibiliteit en brede inzetbaarheid. Bovendien kost hij een stuk minder dan zijn collega’s in vaste dienst. Als die er dan tenminste nog zijn.
• ‘ZZP’ers niet meer weg te denken uit onze economie’  Ook Linde Gonggrijp, directeur van FNV Zelfstandigen, ziet de intrede van de kenniseconomie als een belangrijke oorzaak van de groei van het aantal zzp’ers. “Juist die zelfstandigen passen goed in een kenniseconomie. Het zijn vakmensen, kennismensen met een creatieve inborst. Ze willen zelf invulling geven aan hun vak.
• “Begin deze eeuw werd negatiever gedacht over zelfstandigen. Dat zijn van die figuren die geld aan anderen willen verdienen, was de idee. Inmiddels staan zzp’ers te boek als hardwerkende en kundige mensen, die bovendien hun afspraken nakomen.”
• De groei van het aantal eenpitters is zo snel gegaan, dat de politiek vrij plotseling voor lastige vragen is komen te staan. Niet in de laatste plaats om-dat er nog geen sluitende definitie voor de zzp’er is gevonden. Waar het EIM spreekt over ongeveer 250.000 zzp’ers, telt FNV Zelfstandigen er bijvoorbeeld 700.000.
• Los van alle variatie in individuele kenmerken realiseren de interim-managers gewoon de hoogste omzet, gemiddeld zo’n 121.000 euro. Zij worden op de voet gevolgd door de IT’ers (112.00 euro) en de organisatieadviseurs (111.000 euro). Journalisten (50.000 euro), kunstenaars (47.000 euro) en vertalers (36.000 euro) hebben de laagste omzet. Freelance inkomens zijn niet hoger dan Werknemersinkomens.
• Sommige freelancers willen vooral veel geld verdienen, maar veruit de meeste freelancers kiezen voor vrijheid, professionele uitdaging en voor een optimale balans tussen werk en privé. Één ding staat als een paal boven water; freelancers zijn gelukkiger met hun werk en hun leven dan vaste medewerkers.
• In 2008 bestond 13 procent van de werkzame beroepsbevolking uit zelfstandigen.

De aangepaste P2B

Het laatste wat de P2Ber wil is weer aan de slag gaan als werknemer bij een organisatie. Als het echt niet anders kan dan gaat de P2B weer in loondienst. De P2B zal zich ouderwets moeten aanpassen, veranderen dus, en zal voor zijn beleving een grote stap terug hebben gedaan in de tijd en in het arbeidsproces. Een triest voorbeeld in terug te vinden in het boek Kaas van Willem Elsschot. Frans Laarmans begint als klerk, gaat aan de slag met in- en verkoop van kaas, het geen alleen tot bederf leidt en Frans eindigt weer als klerk.

Er is een nog veel somberder scenario: de aangepaste P2B komt helemaal niet in aanmerking voor een rol in arbeidsproces en zal, na het opmaken van spaargeld en eigen huis terecht komen in de bijstand.

Bewustwording

Zolang de P2B zijn geambieerde opdrachten kan vinden en kan uitvoeren, opdrachtgevers tevreden zijn, voldoende omzet behaalt zal er in de eerste instantie geen in- of externe impuls zijn om deze situatie te veranderen.  Toch zijn er kapers op de kust: de P2B zelf! Zolang er sprake is voldoende aanbod van werk er is niks aan de hand. Zodra het aantal opdrachten terug loopt, zoals in deze tijden, zal ook meteen de omzet terug lopen. Deze situatie is enige tijd gaande bij  vertalers, het uurtarief is bij deze groep professionals het uurtarief is gemiddeld 15 euro per uur.

Momenteel vindt ook binnen de eenmans organisatie-adviesbureau een uitstroom plaats. De situatie kan en zal op den duur bij elke professionals beroepsgroep optreden.  De opdrachtgevende organisaties kiezen in tijd van laag conjectuur meteen voor behoud van hun eigen medewerkers en hun eigen financiële polsstok.

Er zijn nog niet een-twee-drie oplossingen voorhanden om onafhankelijker te zijn van de conjectuur. Wel zal de P2B juist in de tijd dat de zaken goed gaan, er voldoende omzet wordt behaalt en het netwerk goed functioneert, beginnen met de bewustwording van het toekomstige probleem.

NatuurGap

En hier komen we bij het fenomeen van de Natuur van een organisatie. De Natuur van een organisatie is een begrip dat in “ Onbewuste processen in organisaties” beschreven is als: “het geheel aan indirect meetbare en indirect trainbare menselijke uitingsvormen die niet kwantificeerbaar zijn in de gangbare cultuurtermen, maar wel invloed uitoefenen op het geheel der organisatie in prestatie en output”.

De natuur van een organisatie is feitelijk aanwezig maar niet zichtbaar in de processen, structuren, kennis, vaardigheden etc. Het is waar het individu onbewust voor kiest als deze bij een organisatie gaat werken, het “goede gevoel”, het vinden van de uitdaging, het zich betrokken voelen, gewetensvol het bedrijf willen dienen. Deze natuur is door de oprichter(s) van de organisatie als eerste ingebracht en, doordat selectie van nieuwe medewerkers door hen is gedaan, ook weer doorgegeven tijdens de uitbreiding. Naarmate de organisatie groeit wordt deze bijdrage meer diffuus waardoor de Natuur van de organisatie minder focus kent en waarbij de medewerker minder aansluiting vind. De medewerker ervaart dit als afstand tussen wat de organisatie hem biedt en wat hij nodig heeft om innerlijke voldoening te ervaren, enerzijds door de diffuse focus van de Natuur, anderzijds door de toegenomen regelgeving, structuren en vaste processen.

Hier raakt het individu los van de organisatie, weergegeven door de NatuurCap2, en besluit om ‘zijn natuur te gaan leven’ door zich als P2B-er te vestigen.

Verstarring

Verstarring treedt op bij organisaties die niet, te laat of niet voldoende onderkennen dat een steeds groter deel van hun werknemers de natuurlijke drang hebben om naar hun eigen natuur te luisteren.  Zodra de juiste omstandigheden zich voordoen zal de werknemer de stap maken. Dat betekent zeker niet dat elke werknemer een P2B zal worden, een groep medewerkers heeft de natuurlijke behoefte om bij een stam te horen en/of te werken binnen duidelijke en afgebakende structuren.  De groep medewerkers met een onafhankelijke instelling en nog een aantal nader te onderzoeken kenmerken zal de overstap gaan maken. Na de crisis is een jaarlijkse groei van meer dan 5% zeer aannemelijk.

Ontkenning van de realiteit

Organisaties die nu en in de nabije toekomst hun medewerkers proberen te binden met programma’s als “binden en boeien” en “ondernemerschap in onze organisatie” hebben geen zicht op de werkelijke drijfveren van het individu.  Deze ontkennende organisaties zullen steeds meer verkeerd gerichte en dus verkeerde moeite doen om hun werknemers aan hun te binden. De gedane investeringen zullen al snel desinvesteringen zijn en de concurrentiepositie van deze organisaties uithollen.

Ordening

De markt wordt niet gedreven tot verandering vanuit statische gegevens. De jaarlijkse toename van de zelfstandig ondernemer kan een voorloper zijn van die brede organisatie verandering om de menselijke maat terug te brengen in de organisatie, het individu te bezien als Human Being inplaats van een Human Resource, en de Natuur van de organisatie in lijn te brengen met het individu.  Ordening, een natuurlijk fenomeen in de natuur, zal ook in dit geval plaatsvinden. Organisaties die verstart zijn gaan het niet redden.

Organisaties die onderkennen dat er een nieuw soort arbeidskracht is ontstaan zullen naar wegen gaan zoeken om een invulling aan het begrip loosely coupled, een nieuw soort verbinding tussen organisaties en P2B.

De individuele organisatie

Het zal duidelijk zijn dat enkele organisaties in het verleden al ‘vingeroefeningen’ hebben gedaan om deze aspecten te verwezenlijken. Voorbeelden zijn: BSO van Eric Wintzen. Kleine cellen, splitsen als cel te groot wordt, organisch groeien en Interpolis, vertrouw de medewerker volledig en geef hem bevoegdheden.

De ontwikkelingen van organisaties, hun schaalgrootte en overnamemogelijkheden zijn door de recente kredietcrisis sterk afgenomen in de klassieke zin: groter worden, schaalvoordelen en efficiëntie verbeteringen zijn even niet aan de orde: een natuurlijke herbezinning is bezig plaats te vinden. Deze herbezinning is niet alleen gedreven in economische zin maar ook in menselijke zin: De groei van de P2B-markt geeft aan de er een nieuwe zoektocht is naar de menselijke maat, naar een natuurlijk leven, naar nieuwe zingeving.

Wij voorzien een verdergaande verschuiving in de wijze waarop het individu arbeid wil leveren binnen organisaties. Enkele natuurlijke kenmerken zijn:

Voor het individu:

1. Het individu krijgt meer oog voor het zingevingsvraagstuk, of, in andere termen, gaat zijn Natuur leven, van wie hij/zij ten diepste is.
2. Het individu past hoeveelheid werk aan naar behoefte in tijd en inkomsten.
3. Het individu schoolt zelf bij in de wetenschap dat zijn waarde wordt bepaald door wie hij is en wat hij kan leveren.
4. Het individu levert geen competenties vanuit aanpassing aan de omgeving (organisatie) maar levert competenties vanuit zijn/haar kernkwaliteiten.

Het individu manifesteert zich als een nieuw soort arbeidskracht, een op zichzelf staande tiny organisatie die een professionele dienst te bieden heeft aan een andere organisatie.

De organisatie:

1. De organisatieCultuur en Natuur dienen meer in overeenstemming te komen om het ondernemerschap van individuen te bevorderen.
2. Organisaties zullen zich meer en meer splitsen in afzonderlijke eenheden, met eigen regels en structuren, waar de menselijke maat terugkomt in de organisatie.
3. De organisatie laat medewerkers los in onafhankelijkheid en vertrouwen op hun integriteit, kennis en betrokkenheid.

De organisatie manifesteert als niet meer op zichzelf staand maar is meer een samenstelling van kleinere en tiny organisaties: het individu.

De verschuiving in de organisatie ontwikkeling zal voor de change manager de ultieme uitdaging zijn.: De organisatie leren de structuren, processen en medewerkers los te laten die al vanaf de industriële revolutie als noodzakelijk worden beschouwd.

Daarvoor in de plaats komt de relatie met het individu als centrale leidraad voor de organisatie: het binden van de P2B-er aan je organisatie in de wetenschap en het vertrouwen dat deze de beste dienst levert voor de meest economische prijs bij een optimale kennis.

Noten

1 Cijfers en feiten overgenomen uit diverse bronnen en artikelen

2 Zie: Figuur 1 De veranderende samenleving  en de vorming van de Individuele Organisatie

‘When we are no longer able to change a situation, we are challenged to change ourselves.’[i]

Het verandervermogen van veel Nederlandse ondernemingen schiet tekort, maar zelden trekken verandermanagers hiervoor zelf het boetekleed aan. Het is tijd voor stevige zelfreflectie. In dit essay nemen we afscheid van verandermanagement regerend vanuit een ivoren toren, van de rol van de verandermanager als beleidsuitvoerder en van de verstarde projectmanagement aanpak die medewerkers ertoe aanzet om de hakken nog dieper in het organisatorische zand te zetten. Het is tijd voor evolutionair denken over dynamiek en de plaats hiervan binnen een moderne bedrijfsvoering. Een veranderaanpak die deel uitmaakt van de dagelijkse gang van zaken en naadloos aansluit bij de persoonlijke strategieën van alle actoren, met veel betere resultaten tot gevolg.

Verandermanagermoe
Ieder boek over verandermanagement begint met de stelling dat minimaal driekwart van alle trajecten uitloopt op een mislukking. Of dit ook betekent dat vijfenzeventig procent van alle veranderingen misgaat, waag ik te betwijfelen, want veranderen doen we allemaal, ieder uur en iedere dag. Durft u met droge ogen te beweren dat uw onderneming nog op exact dezelfde wijze functioneert als pakweg vijf jaar geleden? Falende managers zullen ter verdediging aanvoeren dat hun mensen niet bereid zijn om te veranderen. De vraag is dan: zijn uw medewerkers niet veranderbereid of deugt uw aanpak niet? Veranderbereidheid schuilt niet in het klakkeloos volgen van voorgeprogrammeerde actieplannen en mijlpalen. Het wordt tastbaar in het vermogen van mensen om effectief te zijn en te blijven in veranderende omstandigheden.
Hoe valt het te verklaren dat mensen die in hun privébestaan omgaan met opgroeiende pubers, minimaal dertig televisiekanalen en voortdurend wisselende weersomstandigheden, op hun werk niet in staat zijn om een tiental punten in een veranderplan te volgen? Mijn stelling is dat mensen van nature bereid zijn om zich te ontwikkelen. Ze worden alleen op hun werk niet op dezelfde wijze geprikkeld als binnen hun thuissituatie. Natuurlijk zijn er gebeurtenissen waartegen mensen zich ook in het dagelijks leven verzetten, maar dit betreffen opgelegde veranderingen die niet appelleren aan enige behoefte of overtuiging. Het soort veranderingen dat helaas binnen veel ondernemingen de overhand heeft. Als de voorwaarden echter juist zijn, worden medewerkers nooit verandermoe, ze voelen zich hoogstens verandermanager-moe!

In deze verhandeling stel ik de vraag centraal of verandermanagement als organisatorische specialisatie nog wel bestaansrecht heeft. Om dit te beantwoorden, werk ik allereerst een analyse uit die zal aantonen waar het in de praktijk vaak misgaat, daarbij handreikingen biedend voor het voorgoed uitbannen van dogmatische misvattingen. Deze aanbevelingen vormen de opmaat voor een visie op de toekomstige ontwikkeling van het vakgebied. Het wordt een reis langs verschillende invalshoeken, soms kinderlijk eenvoudig, soms noodzakelijk complex. Net het echte leven hoor ik u denken. Tja, waarom zou dat ophouden bij de drempel van uw onderneming?

Vijf populaire misvattingen
De effectiviteit van bedrijfsmatige verandertrajecten wordt nadelig beïnvloed door een vijftal misvattingen die zich als halsstarrige dogma’s hebben verankerd in de hoofden van hoger en middenkader managers. Als een woekerende blauwalg hebben deze denkbeelden een verstikkende invloed gehad op de ontwikkeling en positionering van verandermanagement en op de rol van veranderingen binnen bedrijfsprocessen.

Misvatting 1: verandering staat haaks op continuïteit
Het is verbazingwekkend dat veel managers verandering op een voetstuk plaatsen en beschrijven alsof het een aparte entiteit binnen de onderneming betreft. Verandering vindt plaats iedere minuut, ieder uur, iedere dag, in mensen, tussen mensen en binnen elk proces. Dit is in het dagelijks leven zo en dus ook binnen bedrijven waarin grote aantallen mensen zijn verenigd. Ga eens bij uzelf na hoeveel veranderingen u hebt doorgemaakt sinds uw adolescentie. Het merendeel daarvan zijn aanpassingen ingegeven door de natuurlijke ontwikkeling van uw lichaam en geest of door de gebeurtenissen in de wereld om u heen. Natuurlijk verloopt dat proces niet altijd zonder slag of stoot, maar hoe vaak heeft u een verandermanager in de arm genomen om een stappenplan te ontwikkelen voor de uitdagingen waar het leven u voor stelt?
Onze ondernemingen daarentegen zijn in hoge mate geconstrueerd volgens wetenschappelijke modellen. Binnen hiërarchische structuren en volgens uitgekiende processen wordt organische vooruitgang de kop ingedrukt. Veranderingen worden gezien als verstoringen van de schijnbare idylle van beheerste controle en rust. Deze controledrang leidt tot overspannen ondernemingen die weliswaar voldoen aan strenge audits en kwaliteitseisen, maar moeilijk om kunnen gaan met de natuurlijke evolutie die de actoren binnen en buiten het bedrijf dagelijks doormaken. Ik beweer niet dat controle en beheersbaarheid onbelangrijk zijn. Mijn betoog is slechts dat veel bedrijven dusdanig zijn overgereguleerd, dat ze de natuurlijke plaats van verandering niet meer onderkennen en deze zelfs als vijand van de continuïteit beschouwen. Binnen een complex stakeholderlandschap zullen dergelijke bedrijven te statisch blijken om succesvol te kunnen opereren in een dynamisch krachtenveld.

Misvatting 2: verandermanagement is geen verantwoordelijkheid van lijnmanagement
Binnen het geldende paradigma van controle en risicobeperking wordt verandermanagement ingericht als geïsoleerde specialisatie met een duidelijk actieplan en heldere mijlpalen. Bestuurders en lijnmanagers kunnen hiervan op afstand de voortgang volgen. De veranderactiviteiten lijken adequaat te zijn gedelegeerd en men kan zich weer volledig richten op de dagelijkse werkzaamheden. De organisatie wordt door deze leiders beschouwd als een bestuurbaar en voorspelbaar geheel en iedere ontwikkeling of verandering wordt ter uitvoering toegewezen aan de dienstdoende veranderkundige of projectleider. Dit soort management betitel ik als bewust impotent, aangezien managers zich ontdoen van hun belangrijkste taak om de onderneming als geheel van mensen, processen, activiteiten en resultaten, succesvol door een dynamisch krachtenveld van actoren te loodsen. Anticiperen op dynamiek in de onderneming of markt is naar mijn mening niet delegeerbaar en kan nooit uit de dagelijkse bedrijfsvoering worden geïsoleerd. De verantwoordelijkheid voor verandering dient dus te worden ingebed in de opdrachtstelling van iedere lijnmanager. Tegelijkertijd dienen ook verandermanagers de hand in eigen boezem te steken. De bewust impotente managers worden in hun opvatting gesterkt door veranderkundigen die met graagte hun specialistische positie claimen door het accepteren van de volledige verantwoordelijkheid voor ontwikkeling en innovatie. Hiermee vergroten ze (soms onbewust) de scheiding tussen continuïteit en ontwikkeling.

Misvatting 3: veranderingen dienen enkel geïnitieerd te worden door de business
Door hun passieve houding en onder indruk van de dominante positie van lijnmanagers, laten verandermanagers zich te vaak in een beleidsuitvoerende rol drukken. In plaats van actief signaleren en initiëren, wachten ze op vragen en probleemsituaties die worden aangedragen door afdelingsmanagers en business unit leiders. Dit kan leiden tot drie ontwikkelingen die een negatieve invloed hebben op het succes van verandertrajecten:

Zwerenmanagement
Wanneer lijnmanagers een beperkte scope hanteren (de dagelijkse continuïteit van het eigen resultaatgebied), worden veranderissues voor de langere termijn vaak veronachtzaamd. Dit leidt tot uitgestelde veranderingen. Op den duur kunnen interventies door de opgelopen urgentie niet meer op evolutionaire wijze plaatsvinden en krijgen ze een ingrijpend karakter. Deze vorm van managen betitel ik als zwerenmanagement, aangezien de uitgestelde veranderingen door blijven etteren in de organisatie en de onvermijdelijke ingreep veel gecompliceerder blijkt dan bij eerder handelen het geval zou zijn geweest. Dit roept veel weerstand op bij betrokkenen. Een ander ongewenst gevolg van een uitgestelde verandering kan zijn dat de urgentie voor de verandering gaandeweg lager wordt, waardoor de betrokkenheid van de betrokkenen op een laag pitje komt te staan.

Resultaatgedreven korte termijn interventies
Aangezien de businessbehoefte meestal de initiële driver van de verandering is, hebben verandermanagers de neiging om geen doel- maar resultaatgerichte trajecten te starten. Uitgestelde veranderingen versterken deze behoefte aan korte termijnresultaten. In de praktijk leidt dit tot symptoombestrijding en blijven de ‘hogere’ (ondernemings-)doelen buiten beschouwing, aangezien hiermee geen direct belang voor de specifieke businessunit of afdeling lijkt te worden gediend. Resultaat hiervan is het afhaken van actoren die behoefte hebben aan zingeving in de vorm van een hoger doel dat hun veranderinspanningen rechtvaardigt.

Partikelvisie
Doordat veranderingen binnen de onderneming in een specialisme zijn ondergebracht, worden probleemsituaties vaak in isolement geanalyseerd. Dit leidt tot partikelvisie. Interventies zijn te theoretisch (laboratoriumsituaties) of richten zich slechts op een deel van de probleemstelling en missen hierdoor aansluiting bij de werkelijke behoefte van de onderneming en haar medewerkers.

Misvatting 4: verandermanagement volstaat met de klassieke management methodieken
Het vierde misverstand betreft de opvatting dat veranderingen effectief kunnen worden gemanaged met een klassieke, bedrijfskundige aanpak. Veranderingen worden hierdoor geabstraheerd tot logische schijnwerkelijkheden die middels een mathematische werkwijze kunnen worden opgelost. Door halsstarrig vast te houden aan de wetten van standaardisatie en starre procesvoering, verwordt de onderneming tot een abstractie van de werkelijkheid die weliswaar beheersbaar lijkt, maar dit absoluut niet is. In zijn boek ‘Intensieve mensveehouderij’[ii] schetst Jaap Peters dat een dergelijke werkwijze op termijn tot ernstige fricties kan leiden, aangezien de capaciteiten van werknemers niet lineair zijn verdeeld en de verouderde opvattingen niet passen bij de hedendaagse complexe en dynamische bedrijfsomgevingen.
Verandermanagers moeten zich richten op de effectiviteit en verbondenheid van intermenselijke en bedrijfsprocessen in een voortdurend veranderende omgeving. Dit zogenaamde dynamische verandermanagement dient beredeneerd te worden vanuit de context en niet vanuit een eenzijdig beschreven doelstelling. De gangbare management methodieken zijn hiervoor niet toereikend. Zowel lijn- als verandermanagers dienen hun vaardighedenpakket uit te breiden met situationele methodieken die beter aansluiten bij de natuurlijke beslis- en adaptatieprocessen van actoren binnen en buiten de onderneming. Ten aanzien van hun medewerkers moeten managers bijvoorbeeld omschakelen van een transactionele naar een meer transformationele stijl van leidinggeven. Of zoals de gids voor personeelsmanagement het definieert: “Hij (de leidinggevende, red.) moet zijn eigen persoonlijke transformatie kunnen delen met de medewerkers. Pas dan ontstaat de intrinsieke wil van medewerkers om hem in deze transitie te volgen.” [iii]

Misvatting 5: de verandermanager moet de kloof tussen visie en executie slechten
Volgens het Nationaal Onderzoek Verandermanagement[iv] is het falen van verandertrajecten grotendeels te wijten aan slecht communiceren over, of zelfs ontbreken van visie en strategie. Andere bronnen wijten het mislukken juist aan een tekort aan executiekracht. In mijn ogen ligt de werkelijke oorzaak nog een dimensie dieper, namelijk in het eerder beschreven samenspel tussen de bewuste impotentie van lijnmanagers en de reactieve opstelling van verandermanagers. Hierdoor regeert partikelvisie en korte termijnsturing. Trajecten komen zelden tot volledige wasdom, aangezien de executie wordt verzwakt door een tegenvallende betrokkenheid van teleurgestelde medewerkers die een hoger doel ontberen. De kloof tussen strategie en executie wordt hierdoor verder vergroot. De verandermanager krijgt vervolgens de onmogelijke opdracht om de afstand tussen bestuurder, lijnmanager en medewerker te overbruggen. Onmogelijk, aangezien er geen overeenstemming bestaat over het feit dat de verantwoordelijkheid voor verandering thuishoort binnen de dagelijkse bedrijfsvoering van afdelingen en businessunits. Zonder dit gedeelde begrip wordt de verandermanager gezien als een lastige bemoeial met een eigen agenda. Het slechten van de kloof is dus niet een opdracht voor enkel de verandermanager, maar dient een gezamenlijke inspanning te zijn van bestuur, lijnmanagement en de verandermanager verenigd in een duurzame, open en niet hiërarchische dialoog.

Conclusie: Valt het doek voor verandermanagement?
Dit essay begon met de vraag waarom het geldende veranderparadigma vaak niet aansluit bij de realiteit van de onderneming en haar actoren. In een beknopte analyse heb ik uiteengezet dat een aantal hardnekkige misvattingen hieraan ten grondslag liggen. Zo worden organisatorische ontwikkelingen vaak beschouwd als een verstoring van de continuïteit, ten onrechte geïsoleerd uit de business en ondergebracht bij een verandermanager in een projectgestuurde omgeving. Door de volledige verantwoordelijkheid voor verandering af te stoten naar verandermanagers en dit organisatorisch te verankeren, wordt de leidinggevende een bewust impotente manager. Hij wordt hierbij gretig bijgestaan door verandermanagers met een sterke positioneringdrang. Het gevolg hiervan zijn uitgestelde veranderingen omdat lijnmanagers door hun continuïteitsfocus de urgente issues te laat opmerken. Een interventie die geleidelijk had kunnen worden toegepast, vereist door de plots optredende noodzaak een radicale ingreep. Dit zwerenmanagement kan ernstige gevolgen hebben voor de betrokkenheid van medewerkers die voor de executie moeten zorgen. Daarnaast zorgt de scheiding van continuïteit en verandering voor een overspannen resultaatsturing, waardoor de doelmatigheid van interventies op langere termijn onder druk komt te staan. Er is kans op partikelvisie waardoor de afstemming met de concernvisie of de aansluiting met resultaatgebieden van andere afdelingen of units verloren gaat. Ook dit kan de betrokkenheid van de medewerkers aantasten. De ontstane kloof tussen executie en strategie wordt verder uitgediept doordat verandermanagers vaak een starre projectaanpak hanteren, die de werkelijkheid abstraheert en ervoor zorgt dat de organisatierealiteit zich vervreemdt van de belevingswereld van de medewerker.

Valt door het uitblijven van verandersuccessen uiteindelijk het doek voor verandermanagement en zijn vakmatige beoefenaars? Indien er niet wordt ingegrepen, kan dit een realistisch scenario blijken. Er gloort echter hoop, indien organisaties bereid zijn om hun opvattingen over organisatiedynamiek te herzien en de verantwoordelijkheid voor verandering durven terug te leggen naar de lijn. Verandermanagement moet zich hierbij doorontwikkelen van beleidsuitvoerende specialisatie in een bedrijfskundig paradigma, naar een holistische activiteit die verschillende actoren met hun belangen, doelen en dynamiek in de onderneming samenbrengt. Dit met het doel om concernstrategie en executie beter op elkaar aan te laten sluiten. De verandermanager moet zich richten op het signaleren van en adviseren over noodzakelijke organisatiebrede ontwikkelingen, die enerzijds ingebed zijn in de ondernemingsvisie en anderzijds gevoed worden door de ontwikkelbehoefte per afdeling of unit. Zijn rol dient te evolueren van uitvoerder van beleid naar een deskundig begeleider die het management outilleert om veranderingen te initiëren, te effectueren en te plaatsen in een zingevend geheel. Daarnaast zal hij zich actief moeten richten op de ondersteuning van bestuurders en managers bij de inbedding van verandermanagement in hun bewustzijn en dagelijkse aansturing. Belangrijke partners in dit transformatieproces zijn de specialisaties communicatie en personeelsmanagement. Eerstgenoemde om de dialoog tussen alle actoren te faciliteren en organisatorische grenzen te doen vervagen en laatstgenoemde om de vaardigheden en leiderschapsstijlen van het management op het gewenste niveau te brengen en taakomschrijvingen en beloningssystemen aan te passen aan het gewenste gedrag.

Om de onderneming blijvend te versterken, staan bestuurders, managers en verandermanagers voor een gezamenlijke opdracht. Hierbij zouden ze de volgende punten ter harte moeten nemen;

• Kom een visie op organisatiedynamica overeen waarbinnen verandering en continuïteit deel uitmaken van dezelfde processen. Beleg de verantwoordelijkheid voor verandering en ontwikkeling bij bestuurders en managers en communiceer hier helder over.
• Initieer een uitbreiding van het vaardighedenpallet van bestuurders, managers en verandermanagers met nieuwe managementtechnieken en leiderschapsstijlen die beter passen bij een moderne bedrijfsvoering. Experimenten en innovaties zijn welkom.
• Zorg voor een goede mix tussen bedrijfsvisie en product-, markt- en afdelingsgerelateerde veranderingen en korte en lange termijn doelstellingen. Voorkom hiermee partikelvisie.
• Geef de verandermanager de rol van begeleider die (senior)management outilleert om veranderingen te initiëren, te effectueren en te plaatsen in een zingevend geheel (concernniveau). Hiertoe dient verandermanagement gepositioneerd te worden als onafhankelijk expertisegebied op concernniveau. Dit stelt de verandermanager in staat om verbindingen te leggen tussen alle geledingen binnen het bedrijf en zorg te dragen voor een naadloze afstemming tussen verschillende de ontwikkelbehoeften binnen de onderneming.
• Hanteer het principe van evolutionaire ontwikkeling. Voorkom zwerenmanagement door tijdig te handelen in nauwe samenwerking met alle actoren via open dialogen.

De voorgestelde transformatie vormt de belangrijkste opdracht voor de huidige generatie verandermanagers. Zij moeten het voortouw nemen om hun organisatie in deze ontwikkeling te begeleiden. Het vakgebied staat hiermee aan de vooravond van zijn grootste verandering ooit. Een ingrijpende, maar geenszins onmogelijke opdracht.

[ii] Peeters, J., Pouw, J. (2008) Intensieve mensveehouderij. Scriptum; Schiedam.

[iii] Gids voor personeelsmanagement (2007) MD Weekly

[iv] NOVM; 2006

Nodig een bont gezelschap van verandergoeroes uit en zet ze drie dagen in een kamer bij elkaar om samen de mentale problemen van een bank op te lossen. Voer ze met context, geef het geheel structuur en zie: na drie dagen begrijpen de organisatoren wat hen te doen staat in de komende jaren. Het veranderplan is zo goed als gereed. Kan het maken van een effectief veranderplan voor de organisatiecultuur echt zo simpel zijn? In dit essay beschrijf ik mijn waarnemingen over de onlangs toegepaste snelkookpanmethode, en onderzoek ik of de veronderstelde werking ervan een wetenschappelijke basis heeft. Mijn conclusie: het kan effectief zijn mits op de juiste wijze gehanteerd.

Probleembeschrijving

Het ligt voor de hand te veronderstellen dat een frisse blik op de zaak tot nieuwe inzichten leidt. Immers, mensen die zich al enige tijd buigen over een probleem zien de zaken misschien niet meer zo helder of zien belangrijke dingen over het hoofd. Ook wordt vaak uitgegaan van het idee dat creativiteit het best tot uiting komt als er druk op de ketel wordt gezet. Om deze redenen is de zogenaamde snelkookpanmethode om problemen op te lossen een populaire vorm. Hierbij gaat men ervan uit dat creativiteit onder tijdsdruk tot grote hoogte kan stijgen. Maar is de korte en intensieve snelkookpanmethode daadwerkelijk geschikt voor het creëren van een veranderplan?

De Creatie van een Veranderplan in drie dagen

Inleiding

De snelkookpanmethode, ook wel ‘co-design’ genoemd, is een populaire manier om in korte tijd problemen op te lossen of plannen te maken. De methode wordt vaak toegepast in de Zorg- en Welzijnsector, bijvoorbeeld om een oplossing voor een specifiek probleemgezin of een bepaalde probleemwijk te vinden. Ook in het MKB wordt de methode toegepast, bijvoorbeeld voor productontwikkeling. Naast deze zeer specifieke toepassingen wordt de snelkookpan ook regelmatig aanbevolen voor gebruik op het gebied van beleidontwikkeling. Diverse consultancybedrijven bieden het ‘product’ snelkookpan aan om binnen enkele dagen tot een behoorlijk concreet beleidsplan te komen. Hoe gaat dat in zijn werk?

De probleemeigenaren gaan met een aantal adviseurs een of enkele dagen om de tafel. Meestal worden adviseurs uit verschillende disciplines uitgenodigd zodat ieder een eigen specifieke inbreng heeft. Samen analyseren ze de context en de vraag, bedenken vervolgens nieuwe invalshoeken, mogelijke oplossingen, belemmeringen die daarbij kunnen optreden en mogelijke resultaten. Een belangrijk achterliggend uitgangspunt bij deze methode is dat de druk die ontstaat door de beperkt beschikbare tijd en door de intensiteit van de besprekingen, een stimulerende werking heeft op de creativiteit van de betrokkenen.

Vorige maand nam ik deel aan zo’n snelkookpansessie als lid van een team dat verantwoordelijk is voor het uitdenken en implementeren van een veranderplan voor een Nederlandse bank. Deze bank moet in de komende jaren een forse cultuurwijziging ondergaan vanwege de compleet veranderde context, visie en strategie. Om de nieuwe bank succesvol te laten zijn is ander gedrag nodig. Bij het maken van het plan moet rekening gehouden worden met de recente geschiedenis, waaruit veel onverwerkte emoties zijn voortgekomen. Het team had in grote lijnen al een veranderplan gemaakt en wilde dat nu valideren bij een select gezelschap van Nederlandse experts op het gebied van verandermanagement.

Voorbereidingen

De voorbereidingen waren eenvoudig: de meeste teamleden kenden wel een of meer mensen die zich in Nederland verdienstelijk hebben gemaakt op het gebied van verandermanagement. Er werd een lijst gemaakt en gebeld of men beschikbaar was en bereid om deel te nemen. Dat leverde een gevarieerd gezelschap van vijf personen op. Hoewel zij allen actief zijn als veranderkundige, waren hun invalshoeken zeer verschillend. Eén expert was bijzonder sterk conceptueel ingesteld en daardoor in staat de ideeën uit de groep te laten aansluiten op modellen en wetenschappelijke onderbouwing. Als andere uiterste was er een expert die extreem gevoelsmatig was in zijn aanpak en gericht op beweging, ervaring, en doen in plaats van denken. De drie anderen bevonden zich ergens tussen deze twee polen in het spectrum. Deze verscheidenheid was niet vooraf op deze wijze doordacht maar bleek van grote waarde voor het succes van de sessie.

Vooraf is door het team zorgvuldig een driedaags programma opgesteld. De eerste dag zou in het teken staan van kennismaking: met elkaar en met de context van de bank (waar staat de bank, wat speelt onder de medewerkers, waar komt men vandaan en waar wil men over 3 jaar staan). Op de tweede dag zou vooral gebrainstormd worden om tenslotte op de derde dag te komen tot een concreet veranderplan voor de komende jaren.

Verloop van de sessie

Het bij elkaar zetten van een groepje concurrenten op de markt van veranderconsultancy is een risicovolle aangelegenheid. Immers, wanneer men elkaar nog niet eerder heeft ontmoet is het mogelijk dat men elkaar niet blijkt te verdragen. Ook is het niet ondenkbaar dat de experts in een concurrentieslag terecht komen waarbij men elkaar vliegen afvangt of zelfs inhoudelijk toewerkt naar de verkoop van een product van het eigen consultancybedrijf. De mogelijkheid van vervolgopdrachten was door ons team tenslotte vooraf heel duidelijk gemaakt. Uit een inventarisatierondje op de eerste dag bleek dat van de vijf experts er twee al eerder aan een snelkookpansessie hadden deelgenomen. Bij een van beiden was die ervaring negatief geweest (vanwege hierboven genoemde redenen), bij de ander mild positief. Reden genoeg voor ons team om waakzaam te zijn en het proces goed in de gaten te houden.

Een sleutelbegrip tijdens de eerste dag was “verbinden”. Door intensief kennis te nemen van elkaars persoonlijkheid, ervaringen en beweegredenen verbonden wij ons tot een groep van 11 personen waarin vertrouwen bestond om open te zijn, zichzelf te zijn en ongehinderd ideeën te opperen. Naar mijn mening is een van de redenen waarom onze snelkookpansessie resultaatrijk was dat aan het begin relatief veel tijd is besteed aan kennismaking. Hierbij werden uiteraard de verschillen tussen de deelnemers en hun werkwijze belicht, maar was men bovenal geïnteresseerd in, en bouwde men graag voort op, de aangetroffen overeenkomsten. Dat bleek op de volgende dag een goede investering te zijn geweest.

De tweede dag stond zoals gezegd in het kader van het brainstormen. In twee groepen inventariseerden we de meningen over hoe deze bank het beste aan een beter passende organisatiecultuur geholpen kon worden. Welke doelgroepen waren er te onderscheiden, welk soort ziel zou het bedrijf moeten krijgen, welke ontwerpprincipes pasten daar dan bij en tot welk soort interventies moest een en ander vervolgens leiden? Opvallend was dat de uitkomsten van beide groepen elkaar vooral aanvulden in dezelfde richting. Tegenstrijdigheden waren er vrijwel niet. Dat veroorzaakte direct een gevoel op de goede weg te zijn. Wel was het abstractieniveau nog behoorlijk hoog, dus de kans op verschil van mening relatief gering.

De brainstormdag werd door de meeste deelnemers als zeer intensief en vermoeiend ervaren. Aan het einde van de dag toen wij nog een verdiepingsslag wilden maken bleek het energieniveau dusdanig laag te zijn geworden dat van enige creativiteit geen sprake meer kon zijn. Dit werkte nog door tijdens het diner ’s avonds en tot ver in de laatste dag. Op deze laatste dag moest nog de concretisering van de interventies aangepakt worden. Gestart werd met een korte presentatie door een ieder van de wijze waarop een en ander het best zijn beslag zou kunnen krijgen. Hierbij kwamen duidelijk de verschillen in persoonlijkheid en werkaanpak naar voren. Een van de experts deed de uitspraak dat hij niet zou kunnen meewerken aan een oplossing waarmee hij zich principieel niet kon verenigen. Dit werd direct door een andere expert als ‘dominant gedrag’ bestempeld. Het was toch zeker niet de bedoeling op zulke wijze druk uit te oefenen op het eindresultaat? Zat daar soms een commerciële intentie achter? Dat was toch niet zoals we hadden afgesproken met elkaar om te gaan? Een derde expert gaf aan inmiddels compleet afgehaakt te zijn en niet meer te begrijpen waarmee we bezig waren. Er was wat tijd nodig om de achterdocht en ergernissen uit te spreken en op te lossen.

Ons team hield een time-out waarin wij ons beraadden over welk van de presentaties en de daarin gehanteerde principes ons het meest aanspraken, zodat de verdere uitwerkingen daarop gebaseerd konden worden.

De rest van de dag besteedden wij aan het uitwerken van de interventies per doelgroep, daarbij zoveel mogelijk gebruik makend van de ervaringen van de experts. Ondanks fors afnemende energie en creativiteit slaagden wij er toch in het beoogde eindresultaat binnen te halen. De dagen hadden ons geïnspireerd maar ook uitgeput.

Reflectie

Een van de steeds genoemde voordelen van de snelkookpanmethode is dat tijdsdruk creativiteit bevordert. Een tweede voordeel zou zijn dat mensen altijd blinde vlekken hebben voor wat betreft de eigen organisatie en dat externen door hun frisse blik kunnen helpen een vollediger beeld van de problematiek te schetsen. Dat laatste is in de hierboven beschreven casus zeker van toepassing geweest. Pratend met externen over de cultuur van de bank waar je zelf onderdeel van uitmaakt, kom je al snel tot het inzicht dat je ondanks je opleiding en ervaring essentiële elementen mist in je diagnose. Elementen die achteraf erg voor de hand lijken te liggen maar die we zonder de externe deelnemers nooit hadden kunnen benoemen. Een mooi voorbeeld voor dit verschijnsel is het feit dat wij als team geneigd waren het veranderplan groot en ingewikkeld op te zetten met state of the art interventies waarbij veel hulp ingekocht zou moeten worden. Bij onze bank hoort ook al jaren een cultuur van alles groot en ingewikkeld aanpakken. Eigenwijs ervan uitgaand dat wij alles zelf moeten ontwikkelen en daarin wereldwijd de toon moeten zetten. Dat past niet meer bij de nieuwe, veel kleinere bank die we geworden zijn. Wij als medewerkers denken echter nog wel in die termen, omdat het diep in onze gedragspatronen zit ingebakken. Het vergt een spiegel om dat te kunnen waarnemen. En die spiegel werd ons voorgehouden.

Maar hoe zit het met creativiteit onder tijdsdruk? Volgens eigen waarneming vergde de zeer intensieve aanpak gedurende drie dagen enorm veel van de betrokkenen. De creatieve energie kende heel duidelijk een hoogtepunt halverwege de tweede dag en nam daarna in snel tempo af. Hoewel er na het hoogtepunt nog wel creatieve ideeën opkwamen, was dat in de tweede helft toch meer het gevolg van vasthoudendheid en discipline dan van spontaan opborrelende gedachten.

Is de veronderstelling dat tijdsdruk creativiteit stimuleert wetenschappelijk onderbouwd? Terese Amabile (hoofd van de ‘Entrepreneurial Management Unit’ van Harvard Business School) onderzocht ruim 30 jaar creativiteitstimulerende omstandigheden in werkomgevingen. Zo verzamelde ze bijna 12.000 dagboekaantekeningen van 238 mensen die in 7 bedrijven aan creatieve projecten deelnamen. Zij schreven over hun werk en hun werkomgeving zonder te weten dat Amabile speciaal geïnteresseerd was in de condities voor creativiteit. Amabile stelt dat creativiteit in mensen bestaat uit de componenten expertise, creatieve denkvaardigheden en motivatie (zie figuur 1). Het is de component motivatie die bepalend is of mensen ook daadwerkelijk creatief gedrag zullen vertonen.

Figuur 1: De 3 componenten waaruit creativiteit ontstaat uit “How to Kill Creativity”van T. Amabile

Motivatie is te onderscheiden in twee types: extrinsieke motivatie, die gestimuleerd kan worden met beloning of straf, en intrinsieke motivatie die voortkomt uit passie en interesse. Organisatie-omgevingsfactoren van een individu, zoals de hoeveelheid beschikbare tijd, maar ook uitdaging in het werk of autonomie, bepalen in grote mate de intrinsieke motivatie. Uit Amabile’s onderzoeken blijkt dat zolang mensen doordrongen zijn van het belang dat snel  een oplossing moet worden gevonden, zij in korte tijd onder druk zeer creatief kunnen zijn. Dit is onder meer vastgesteld bij teams die tegen de klok in een belangrijk vaccin ontwikkelden. Wanneer echter de noodzaak als niet zo acuut ervaren wordt en er door tijdsdruk excessieve werkdruk optreedt, ontstaat demotivatie en haken mensen af.

Creativiteit heeft vaak wat extra tijd nodig waarin nieuwe concepten van allerlei kanten kunnen worden bezien. Amabile noemt dit de ‘incubatieperiode’ waarin een probleem even kan rusten in afwachting van een uitbraak van nieuwe ideeën. In een interview met Amabile uit december 2007, ‘The 6 Myths of Creativity’, zegt zij over de factor tijd: “people often thought they were most creative when they were working under severe deadline pressure. But the 12,000 aggregate days that we studied showed just the opposite: people were the least creative when they were fighting the clock. In fact, we found a kind of time-pressure hangover: when people were working under great pressure, their creativity went down not only on that day but the next two days as well. Time pressure stifles creativity because people can’t deeply engage with the problem. Creativity requires an incubation period; people need time to soak in a problem and let the ideas bubble up.”

Conclusie

Tijd om een probleem te laten inzinken om vervolgens op een rustig moment tot een fantastisch inzicht te komen is er niet in een snelkookpansessie. Van ’s ochtends vroeg tot ver in de avond werd doorgedacht over de problematiek. Het feit dat er drie aaneensluitende dagen waren, maakte de bijeenkomst ook erg vermoeiend waardoor het energieniveau na een piek op de tweede dag inzakte. Maar voordat dit gebeurde was er ook echt sprake van een piek, een zeer energiek soort “chemische” reactie waarin mensen elkaar versterkten en waarbij nieuwe inzichten ontstonden en ideeën opkwamen.

Voor een deel lijkt dit te zijn veroorzaakt door een min of meer kunstmatig gecreëerde noodzaak om in korte tijd met concrete resultaten te komen. Door met elkaar te acteren alsof er een groot belang is bij een spoedige oplossing van het voorgelegde probleem ontstond een gezamenlijke drive om ideeën te genereren. Voor een ander deel was het succes van de bijeenkomst ook zeker te danken aan de mooie verzameling van persoonlijkheden, stuk voor stuk mensen met zeer grote ‘creative-thinking skills’, die elkaar qua expertise aanvulden.

Diversiteit in perspectieven en achtergrond is een ander door Amabile genoemd element dat belangrijk is voor het succes van een creatief team. Bij de samenstelling was dat wel iets dat wij ons realiseerden, maar het team was toch uiteindelijk voor een belangrijk deel een gelukkige greep!

Ondanks het wat kunstmatige karakter van een snelkookpansessie lijkt de methode goed te kunnen werken mits de ingrediënten expertise, vaardigheden en motivatie in voldoende mate en voldoende gevarieerd aanwezig zijn. Ook een strakke organisatie en een duidelijke probleemstelling zijn voor het welslagen essentieel. Dan nog zijn er ook heel wat bedreigingen voor het succes: botsende karakters, conflicterende belangen, vermoeidheid en onvoldoende focus kunnen een dergelijk experiment eenvoudig laten mislukken. Ik stel vast dat wij als groep veel van deze bedreigingen hebben kunnen afweren door aan het begin veel tijd te nemen om elkaar te leren kennen en waarderen. Door het gevoel van verbinding dat daardoor ontstond waren wij in staat tegenslagen snel en effectief te boven te komen.

Blijft nog de vraag of het belangrijk is om externen bij een dergelijke methode te betrekken. Het is tenslotte veel goedkoper om een gevarieerd groepje collega’s bij elkaar te zetten en het proces verloopt bovendien veel sneller omdat de context niet hoeft te worden geschetst. Het experiment heeft mij echter heel duidelijk gemaakt wat de waarde is van een frisse blik op de zaak. Uiteindelijk zijn de vissen de laatste om het water te ontdekken.

Geraadpleegde literatuur:

• Amabile, T.M (1998), How to kill creativity, Harvard Business Review, Sept-Oct
• Amabile, Conti, Coon, Lazanby and Herron (1996), Assessing the work environment for creativity, Academy of Management Journal, Vol 39, No 5, 1154-1184

Deze essay geeft antwoord op de vraag: “hoe kan een organisatie gewenst gedrag aanleren en vasthouden? (Welke rol hebben medewerkers en management hierin?).

Uit het onderzoek blijkt dat de inzichten te verdelen zijn naar het individu of collectief. Deze essay geeft antwoord op de vraagstelling door de zin ‘Ik doe of laat naar de toekomst toe met collectieve beweging!’

• “Ik” staat voor de individuele beweging,
• “doe of laat” staat voor de keuzevrijheid van het individu,
• “naar de toekomst toe” staat voor visie (doel) van het individu,
• “met collectieve beweging.” staat voor de verandering van het collectief.

Zelfkennis, bewust zijn van je zelfbewustzijn en eigen kracht stellen je in staat om naar je omgeving te kijken en veranderingen door te voeren. Diverse auteurs leveren praktische handvaten om dit tot stand te brengen en vast te houden. Afhankelijk van de auteur is dit intrinsiek gedreven of van een afstand gedreven (“Ik”). Personen hebben de keuze om zich pro-actief/creatief of reactief op te stellen. De keuze geeft een verschillende beleving bij de ondernomen actie. We kunnen ons gedrag sturen door stil te staan bij ons bewuste en onbewuste gedrag (“doe of laat”). Het stellen van doelen geeft toekomstperspectief om de gewenste verandering te bereiken (“naar de toekomst toe”).

In een organisatieverandering gaat het over meerdere individuen die een verandering doormaken. De verandering kan door aanpassing van bestaande structuren en systemen. Voorbeeldgedrag van het management, discipline (van management en medewerker) en beloning van gewenst gedrag zijn van belang (“met collectieve beweging”) voor de gewenste verandering.

Voor verandering op langere termijn is ontwikkeling van zelfinzicht door training van (in)formele leiders een optie, maar die vergt wel meer tijd. Voor de kortere termijn kan de aanpak van oplossingsgericht werken uitkomst bieden, als de organisatie hiermee bekend is. Aandacht voor aanpassing van structuren en systemen is gewenst.

Van hier naar daar

Inleiding

De huidige en gewenste situatie beschrijf ik vanuit de benadering zoals Visser en Schlundt Bodien (2006) dit beschrijven in hun boek “Doen wat werkt”. In de huidige situatie wil ik niet het probleem analyseren maar onderkennen dat het er is.

Bereik

Ik richt me op de organisatie die een verandering willen doorvoeren en daarvoor het gedrag van de medewerkers wil veranderen.

Huidige situatie

Waar heeft de organisatie last van? De organisatie heeft last van het feit van medewerkers specifiek gedrag wordt verwacht dat past bij de nieuwe organisatie. Wat dit gedrag precies inhoudt is niet even duidelijk omschreven.

Hoe heeft de organisatie hier last van? De organisatie heeft er last van doordat medewerkers nieuw gedrag moeten leren en dit in de praktijk moeten toepassen, terwijl dit nieuwe gedrag niet altijd duidelijk is.

Wat wil  de organisatie veranderen? De organisatie wil ervoor zorgen dat medewerkers (én managers) nieuw gedrag in de dagelijkse situatie toepassen en vasthouden.

Gewenste situatie

Welke concrete resultaten wil de organisatie bereiken? De organisatie trekt de juiste medewerkers en managers aan op de juiste (nieuwe) functies. Medewerkers en managers zijn getraind in het gewenste gedrag. Het gewenste gedrag is helder omschreven en er wordt op gestuurd. Managers zijn zich bewust van hun voorbeeldfunctie. Het gewenste gedrag wordt regelmatig bijgetraind/opgefrist. De organisatie schept een omgeving voor medewerkers en managers om zich te ontwikkelen.

Vraag- en doelstelling

Vraagstelling:

1. Hoe dient het gewenste gedrag aangeleerd te worden?
2. Hoe dient het gewenste gedrag vastgehouden te worden?
3. Welke rol hebben medewerkers en management hierin?

Doelstelling: opleveren van een essay met een persoonlijke visie op de manier om het gewenste gedrag aan te leren en vast te houden binnen de organisatie.

Inzicht in Barbapapa-management

Inleiding

Op een seminar veranderkunde aan de Business School Nederland heb ik kennis genomen van een vijftal sprekers die hun ervaringen deelden op het gebied van verandermanagement. De inhoud van de diverse presentaties verschilt in toepasbaarheid voor de situatie. Om die reden heb ik ook inzichten van andere auteurs bekeken. (Op verzoek is de bijlage met de inzichten van de auteurs beschikbaar).

Alle auteurs noemen zaken die bijdragen aan veranderingen voor het individu of collectief. De verschillende auteurs geven hun ‘waarheden’. In dit hoofdstuk zet ik de belangrijkste inzichten van de auteurs op een rij en verdeel ik deze naar de onderdelen individuele- en collectieve beweging. Individuele beweging staat voor verandering van het individu en collectieve beweging staat voor de beweging van het collectief (meerdere individuen). Niet alle inzichten zijn even scherp in te delen; het gaat dan ook om een algemene denkrichting die ik wil aandragen.

Onderzoek

Onderstaande tabel toont de opgedane inzichten ten aanzien van diverse sprekers en auteurs. Het veldonderzoek omvat de sprekers van het seminar, terwijl de overige auteurs het literatuur gedeelte omvatten.

Conclusie

‘Ik doe of laat naar de toekomst toe met collectieve beweging!’

(Ik). Ofman (2006) noemt zelfkennis de basis om veranderingen integraal te kunnen benaderen. Covey (1989) stelt dat je zelfparadigma je in staat stelt om naar jezelf en je omgeving te kijken. Visser, Schlundt Bodien noemen persoonlijke kracht en eerdere ervaringen de basis om veranderingen te bewerkstelligen. Ofman, Tiggelaar en Covey redeneren het meest vanuit intrinsieke verandering en zijn het sterkst gericht op groei van het individu. Ze bieden praktische handvaten om dit tot stand te brengen. Covey en Tiggelaar geven ook aan hoe je dit kan vasthouden en leveren een praktische aanpak voor iedereen. Bij Kloosterboer en Ofman is de aanpak minder praktisch; voor de aanpak van Ofman is meer ervaring en persoonlijk inzicht gewenst. De aanpak van Kloosterboer en Visser, Schlundt Bodien is meer van een afstand. Ze doen dit doen vanuit een consultancy, respectievelijk coach aanpak (de mogelijkheid van zelfcoaching staat wel beschreven).

(doe of laat). Ofman geeft aan dat creatief, scheppend, willend gedrag aanzet tot verandering. Reactief, eliminerend, moetend gedrag is minder effectief. Van belang is de rust die je als persoon krijgt bij creatief gedrag door de andere beleving die je bij de actie krijgt. Om persoonlijk onafhankelijk te zijn pleit Covey voor: pro-actief gedrag (cirkel van invloed) in plaats van reactief gedrag (cirkel van betrokkenheid). Tiggelaar (2006) geeft aan dat we gedrag kunnen veranderen door onze acties persoonlijk en concreet te maken. Hierdoor beïnvloeden we tevens ons onbewuste gedrag (95% bron). Het onbewuste gedrag is veranderbaar door aanpassing van de context.

(naar de toekomst toe). Covey leert om doelen te stellen (persoonlijk statuut) en prioriteiten te stellen (kwadrantenmatrix). Visser, Schlundt Bodien (2005) richten zich op een toekomstperspectief om de gewenste verandering te bereiken. Creatief gedrag van Ofman zet ook aan om toekomstgericht te handelen. Kloosterboer en Tiggelaar stippen ook oplossingsgericht denken aan.

(met collectieve beweging). Laat mensen vrijwillig deelnemen, creëer spanning en voorkom berusting zegt Ofman. Kloosterboer noemt creatief verbinden van de organisatie, voorbeeldgedrag en werken aan systemen en structuren van belang. Strikwerda geeft aan dat aanpassing van structuren kan leiden tot verandering en dat het management de verandering moet leiden. De Waal geeft ook het belang van management aan en hij noemt samenwerking en discipline. Tiggelaar noemt het belang van de juiste stimuli in de omgeving, het aanpassen van de context en het belonen van het gewenste gedrag van belang. Mastenbroek zegt dat verandering betekenis krijgt binnen de directe en persoonlijke werkrelaties en dat je zelforganisatie creëert door mensen zelf verantwoordelijkheid te laten nemen. Senge geeft aan dat verandering van onderliggende structuur andere gedragspatronen tot gevolg kan hebben.

Visser, Schlundt Bodien noemen persoonlijke kracht en eerdere ervaringen de basis om veranderingen te bewerkstelligen en richten zich op een toekomstperspectief om de gewenste verandering te bereiken. “Onze taak is het om de cliënt te helpen de meest nuttige en behulpzame manier te vinden om het verleden te interpreteren of er betekenis aan te geven[2].” Ook hier geldt weer dat de aanpak tot stand komt vanuit een coachaanpak.

Ten aanzien van collectieve beweging valt op dat de meeste auteurs spreken over het aanpassen van onderliggende structuren en systemen. Het veranderen van deze context, omgeving van de mensen, speelt een grote rol bij het verkrijgen van gedragsveranderingen van het collectief. Daarnaast speelt het (voorbeeld)gedrag van het management een grote rol en komt discipline weer naar voren. Ook het belonen van het gewenste gedrag is van belang.

Mijn mening

“De grootste kennis is zelfkennis” en “je kunt niet van anderen houden als je niet van jezelf houdt”. Deze uitspraken raken wat mij betreft de kern van individuele beweging.

Ik vind dat bewustzijn van handelen vanuit eigen waarheid, je het inzicht geeft dat er meer wegen/waarheden zijn die naar Rome leiden. Dit stelt je in staat om je te ontwikkelen. “Mensen hebben geen hekel aan veranderen, maar aan veranderd worden”. Deze uitspraak geeft aan dat iemand zelf moet willen veranderen. Ik vind het van belang om mensen handvaten te geven die praktisch toepasbaar zijn en die vol te houden zijn. Persoonlijke discipline is hierbij een belangrijke voorwaarde om succesvol te zijn. Zorg als individu voor de kracht van de herhaling; het persoonlijk meesterschap zoals Senge dit noemt. Het individu blijft belangrijk. Een individuele verandering van binnenuit is het meest effectief omdat men zelf wil. Individuele veranderingen die men van buitenaf tot stand wil brengen vind ik minder effectief doordat het niet intrinsiek gedreven is.

Doe of laat iets geeft aan dat je op twee manieren met situaties kan omgaan. Je hebt keuzes. Je kiest ergens voor of je laat het gebeuren. Je bent schilder van je eigen schilderij en jij kiest met welke penseel je welke kleur aanbrengt. Jij kiest om de touwtjes in handen te nemen, of om dat niet te doen. De keuze voor pro-actief/creatief gedrag geven je energie en maken dat je keuzes hebt, of dat je het je laat overkomen. Je krijgt een andere kijk op alles. Zaken kosten je minder moeite, doordat je zelf in balans bent. Een ‘waarheid’ die ik sinds vele jaren bewust uitoefen.

Naar de toekomst toe kijken geeft richting aan je handelen waardoor je in staat bent om doelgericht te ontwikkelen en uiteindelijk meer resultaat te behalen. Het geeft uitdaging en energie om je doel na te streven. “Het is moeilijk om echte en duurzame verandering te realiseren wanneer de motivatie eruit bestaat om van problemen af te komen of moeilijkheden te vermijden… Het is gemakkelijker om momentum te genereren wanneer je aan het bouwen bent in de richting van een gewenste toekomst. Het is gemakkelijker om vóór wat je wilt te zijn dan tegen wat je niet wilt[3]”. Een visie op ambitie geeft je meer energie dan een visie die op angst is gebouwd. Ik vind het geweldig om de dingen te doen die ik leuk vind in plaats van me druk te maken over de dingen waar ik vanaf wil.

Aanpassing van de context kan een grote verandering tot stand brengen, wat te maken heeft met collectieve beweging. Een mooi voorbeeld is als iemand in een nieuwe werkomgeving komt dan zie je dat hij/zij zich zal schikken naar de heersende situatie. Echter in een bestaande situatie de structuren en/of systemen veranderen is geen geringe opgave waar in de praktijk beperkte tijd voor is. Het voorbeeld gedrag van het management vind ik zeer belangrijk. Ik zie in de praktijk dat als eerste de discipline aan de orde dient te zijn om vervolgens het gewenste gedrag naar de medewerkers uit te stralen. Als je op dit punt faalt kan je ook niet verwachten dat je medewerkers de verandering dragen. “Wanneer heb je medewerkers voor het laatst een compliment gegeven?” is een vraag die managers zich regelmatig moeten stellen. Het is een moment van inzicht om je af te vragen in welke mate je gewenst gedrag in werkelijkheid beloont.

Visser, Schlundt Bodien noemen persoonlijke kracht en eerdere ervaringen de basis om veranderingen te bewerkstelligen. Zowel op het individuele als het collectieve vlak vind ik de benadering onderscheidend en afwijkend. De auteurs kijken naar de kracht van het individu / de groep om verandering tot stand te brengen. “We laten problemen verdwijnen door het te overspoelen met oplossingen[4]” Uit mijn (prille) ervaring met deze aanpak zie ik welke energie dit oplevert. Kleine resultaten stimuleren tot meer en komen tot stand door de inzet en ervaring van het individu / de groep. De moeilijkheid bij deze aanpak is dat men in het algemeen snel geneigd is om te focussen op de problemen in plaats van de oplossingen. De gedachtegang van de auteurs lijkt voor de hand liggend; de toepassing in de praktijk vergt ervaring en volharding.

[2] Bron: Insoo Kim Berg & Yvonne Dolan (2001)

[3] Bron: Robert Fritz

[4] Bron: Mark McKergow

Probleemdefinitie

De markt voor tussenpersonen in Nederland is een traditionele markt. De samenstelling van de portefeuille van een tussenpersoon is de afgelopen decennia nauwelijks structureel gewijzigd. Nog steeds vormen particuliere schadeverzekeringen de hoofdmoot qua omzet voor de meeste tussenpersonen. Daarnaast bestaat de markt nog steeds grotendeels uit kleine tot zeer kleine ondernemingen. Zo is 40% van de markt ZZP-er. Sinds 2002 mogen tussenpersonen op een andere manier beloond worden dan uitsluitend provisie. Nu, zeven jaar later, blijkt dat nog slechts een beperkt deel (minder dan 10%) structureel actief is met een ander verdienmodel. De afgelopen decennia hebben tussenpersonen ook de (economische) wind mee gehad. Premies stegen, producten werden complexer (mede fiscaal gestimuleerd), er ontstond een markt voor beleggingen en de hypotheekbedragen vlogen omhoog. Door de directe relatie tussen de hoogte van premies en hypotheekbedragen en de provisie-inkomsten van een tussenpersoon, heeft deze markt optimaal kunnen profiteren. Dat heeft ook geleid tot een zekere mate van organisatieslack, waardoor de markt weinig innoverend en vernieuwend is gebleken. In dit essay beschrijf ik waarom dat nu leidt tot grote bedrijfseconomische risico’s en waarom deze markt zal moeten veranderen. Gezien de voorgeschiedenis van deze sector, is het echter al een enorme klus om de tussenpersonen te overtuigen dat zij moeten veranderen. Dat is dan ook de eerste uitdaging die aangegaan dient te worden alvorens het veranderingsproces überhaupt in te kunnen gaan.

Primaire bestaansrecht onder druk

Tussenpersonen in de financiële dienstverlening bestaan bij de gratie van een falende markt. Doordat aanbieders en afnemers niet zelf de match kunnen maken tussen vraag en aanbod, hebben tussenpersonen toegevoegde waarde zolang zij wel die match tot stand kunnen brengen. De markt voor tussenpersonen wordt gekenmerkt door het bestaan van principaal-agent relaties. De tussenpersoon is de agent die werkzaamheden verricht voor twee principalen. Aan de ene kant de aanbieder van financiële producten (banken en verzekeraars), aan de andere kant de afnemer van deze producten, consumenten en bedrijven. De toegevoegde waarde van de tussenpersoon bestaat, vanuit de theorie geredeneerd, uit het verminderen van transactiekosten en het verkleinen van de informatie asymmetrie. Om een transactie te sluiten moeten zowel aanbieders als afnemers kosten maken. Aanbieders maken kosten om afnemers te lokaliseren en te benaderen, om de producten onder de aandacht te brengen en om het aanvraagformulier ingevuld te ontvangen. Afnemers maken kosten (kan ook tijd zijn) om informatie te zoeken, de juiste aanbieder en het product te selecteren en de aanvraag tot een product in te dienen. De functie van een tussenpersoon vanuit de transactiekostentheorie is dat een tussenpersoon beter en goedkoper in staat is om de transactie tot stand te brengen dan wanneer aanbieders en afnemers rechtstreeks met elkaar zaken doen. Met name gaat dit op als het gaat om complexe producten waarbij de afnemer onzeker is over zijn aankoop.

Naast het verminderen van transactiekosten is het primaire bestaansrecht van de tussenpersoon het verkleinen van de informatie asymmetrie. De aanbieder kent de afnemer onvoldoende en ook niet het risico dat deze afnemer vertegenwoordigt. De afnemer heeft over het algemeen geen kennis van het verschil tussen de vele aanbieders en hun producten. De tussenpersoon verkleint zowel voor de aanbieder als voor de afnemer deze informatiekloof. Als gevolg van de technologische vooruitgang hebben zowel afnemers als aanbieders van financiële producten meer mogelijkheden om zonder tussenpersoon zaken met elkaar te doen. Verzekeraars en banken communiceren steeds vaker rechtstreeks met klanten en klanten sluiten steeds vaker direct hun producten af bij de aanbieders. Vooral bij eenvoudige financiële producten als schadeverzekeringen (auto, zorg, inboedel, opstal) is het marktaandeel van deze direct writers stijgende ten koste van die van de tussenpersonen. In 10 jaar tijd daalde het marktaandeel van tussenpersonen bij particuliere schadeverzekeringen met 25%[1]. Dit is extra pijnlijk voor de tussenpersonen, omdat de meeste kantoren voor circa driekwart van de omzet afhankelijk zijn van juist deze markt. De transactiekosten zijn duidelijk gedaald voor afnemers en aanbieders. Daarnaast zijn vooral de consumenten steeds slimmer geworden en hebben ze ook de beschikking over steeds meer en steeds betere informatie om een financiële beslissing te kunnen nemen. Het gemiddelde opleidingsniveau in Nederland neemt toe en de partijen die informatie bieden aan de consument (maar dit geldt ook voor de zakelijke markt), zoals vergelijkingsites en consumentenprogramma’s zorgen voor een goed geïnformeerde consument.

Meer concurrentie

Mede als gevolg van bovengenoemde ontwikkelingen is de concurrentie voor de tussenpersoon de afgelopen jaren sterk toegenomen. Vrijwel alle banken en verzekeraars die samenwerken met tussenpersonen hebben ook een direct distributiekanaal. Voornamelijk bij verzekeraars is een toename te zien van directe kanalen, zoals Ditzo, Izio, Allsecur en Inshared. Daarnaast hebben banken de strategie, via het creëren van bankassurance bedrijven, om via hun bankkantoren de klant ook te bewegen verzekeringen af te sluiten. De ontwikkeling van de marktaandelen in de markt voor particuliere schadeverzekeringen, bewijzen dat de concurrentie inderdaad is toegenomen en dat de tussenpersoon die strijd lijkt te gaan verliezen.

Maar ook bij tussenpersonen onderling neemt de concurrentie toe. Franchiseketens die zijn begonnen in de hypotheekmarkt zoeken naar mogelijkheden om het productenpallet te verbreden. De hypotheekspecialist, mede gedreven door de economische omstandigheden, wil ook verzekeringen sluiten, de verzekeringstussenpersoon richt zich op de beleggingsmarkt.

Verder zorgen de economische omstandigheden ervoor dat de rendementen bij het intermediair zijn gedaald. De hypotheekmarkt en de markt voor levensverzekeringen is bijna gehalveerd, beleggen is nog even geen optie voor veel consumenten en de kosten van de bedrijfsvoering nemen sterk toe. Dat betekent dat het intermediair genoodzaakt is om scherper te concurreren om op de overgebleven markt een rol te kunnen blijven spelen. Er is minder markt voor hetzelfde aantal spelers immers.

Uitdijende regelgeving

De wetgever heeft een breed scala aan maatregelen genomen ter bescherming van de consument, ter versterking van het vertrouwen in de financiële dienstverlening en ter verbetering van de kwaliteit van de financiële dienstverlening. De meeste maatregelen zijn zeer recent. Met de invoering van de Wfd (later opgegaan in de WFT) zijn tussenpersonen verplicht een vergunning te hebben, moeten ze deskundig zijn en blijven en worden onder meer eisen gesteld aan de integriteit en betrouwbaarheid. Maar vooral ten aanzien van de beloningsstructuur hebben tussenpersonen veel extra regels opgelegd gekregen.

Een intermediair die adviseert of bemiddelt in complexe producten en/of hypotheken,  is door de wetgever verplicht: transparant over de beloning, gebonden aan een maximale verhouding tussen afsluitprovisie en doorlopende provisie (behalve bij hypotheken), gebonden aan terugboekingrisico voor tenminste 5 jaar, ontvangt alleen provisie die de kwaliteit ten goede komt en niet verhindert dat in het belang van de cliënt wordt gehandeld (de zogeheten inducementregels) en ontvangt geen provisie meer, anders dan afsluit en doorlopende provisie. Deze set regels geldt alleen als de tussenpersoon op provisiebasis werkt, hetgeen betekent dat de aanbieder de tussenpersoon vanuit de premie of maandlasten beloont voor zijn werkzaamheden via provisie. Als een tussenpersoon rechtstreeks door de afnemer voor de dienstverlening wordt betaald, via een fee of abonnement bijvoorbeeld, dan gelden al de hiervoor beschreven beloningsregels niet. De overheid laat dus duidelijk merken dat zij de tussenpersoon het werken op provisiebasis wil ontmoedigen. Omdat op dit moment nog circa 95% van alle tussenpersonen op provisiebasis werkt, gaat de markt gebukt onder een juk aan regels.

Het einde van de regelgeving ten aanzien van tussenpersonen is nog lang niet in zicht. Als gevolg van de kredietcrisis maken de Nederlandse overheid en de Europese wetgever zich klaar voor nieuwe regels. De Richtlijn Verzekeringsbemiddeling (IMD) wordt aangepast, de Mifid wordt aangepast en er ligt een nieuw voorstel ten aanzien van de regulering van de Europese markt voor samengestelde beleggingsproducten (PRIPS). Daarbij zal de focus liggen op het terugdringen van perverse beloningsprikkels, het verbeteren van de informatie aan de consument en het reguleren van onjuiste verkooptechnieken.

Bedrijfseconomisch risico

De tussenpersonen lopen een groot bedrijfseconomisch risico. Doordat op dit moment vrijwel alle tussenpersonen grotendeels afhankelijk zijn van provisie voor hun inkomsten, beschikken zij nu niet over de mogelijkheid om prijs als strategisch instrument in te zetten om de geschetste ontwikkelingen het hoofd te kunnen bieden. De prijs van de tussenpersoon wordt hoofdzakelijk bepaald door de aanbieder. Het is de aanbieder die bepaalt en betaalt. Alleen de zeg top 150 tussenpersonen zijn in staat om zelf te onderhandelen met de aanbieder over de hoogte van de provisie. Bekend is dat over het algemeen de verschillen in provisie tussen tussenpersonen te verwaarlozen zijn. Omdat de tussenpersoon, voor zover deze op provisiebasis werkt, niet zelf de prijs van zijn dienstverlening kan sturen, loopt hij bedrijfseconomisch onaanvaardbare risico’s. Als de premie door concurrentie daalt, daalt ook de provisie, terwijl de tussenpersoon meer inspanning moet verrichten om de premieverschillen voor de consument inzichtelijk te maken. Door de kredietcrisis zijn de huizenprijzen en dus ook de hypotheekbedragen gedaald, wat zich doorvertaalt in lagere provisies op lagere bedragen. Daarnaast zijn banken en verzekeraars, naast uitbetaler van de provisie, ook de directe concurrent voor het intermediair. Immers zowel banken als verzekeraars hanteren een multichannelbeleid.

Daarnaast is de wetgever bezig met een regime om het werken op provisiebasis onaantrekkelijker te maken. Vanaf januari 2010 geldt er zelfs een verbod op provisie bij complexe producten en hypotheken, met uitzondering van afsluit- en doorlopende provisie. Ook de onlangs geïntroduceerde inducementregels hanteren als stelregel dat provisie alleen onder voorwaarden is toegestaan. Dat betekent dat tussenpersonen een risico lopen richting de toekomst om voor hun inkomsten volledig afhankelijk te blijven van provisie. Het zou kunnen dat aan provisie nog meer regels worden verbonden of dat deze zelfs helemaal verboden gaat worden in de toekomst. In ieder geval is duidelijk dat ondernemers minder afhankelijk dienen te worden van het provisiemodel. Of op zijn minst zouden tussenpersonen zelf de hoogte van de provisie moeten bepalen in plaats van de aanbieders. Steeds meer aanbieders bieden die mogelijkheid ook, via de zogeheten provisieschuif.

Vertrouwenscrisis

De consument en de politiek hebben steeds minder vertrouwen in de financiële sector. Het intermediair heeft daar ook last van. De vele schandalen van de afgelopen jaren, aandelenlease, woekerpolissen, easylife, Palm Invest en de kredietcrisis maakt dat zowel de consument als de politiek de sector onbetrouwbaar vindt. Dat leidt tot steeds meer regelgeving en toezicht en beperkt de neiging om te vertrouwen op het liberale begrip marktwerking. Het intermediair staat hierdoor op een achterstandpositie, omdat eerst het vertrouwen moet worden teruggewonnen alvorens de consument weer volledig op het advies van zijn tussenpersoon afgaat.

De uitdaging

De in dit essay genoemde ontwikkelingen duiden op een sombere toekomst voor het intermediair. Als optimist heb ik het liever over uitdagingen. En niet zonder reden. Uit alle onderzoeken, waaronder die van CentiQ, blijkt dat de consument behoefte heeft aan advies bij financiële aankopen. Dat advies kan overigens ook van een kennis komen, maar in potentie betekent dit een markt voor het intermediair. De kredietcrisis en andere schandalen hebben waarschijnlijk een grotere negatieve impact op de banken en verzekeraars dan op tussenpersonen. Het zijn overduidelijk de aanbieders die hoofdverantwoordelijk zijn gesteld voor deze drama’s. Dat kan betekenen dat het imago van het intermediair wel eens positief (of minder negatief) kan afsteken tegenover die van banken en verzekeraars. Het is dan wel zaak om de nauwe (financiële) banden met aanbieders los te laten.

Een voordeel voor de tussenpersonen is ook dat in Nederland al een enorm regelgevend kader is neergelegd. Het is vrijwel ondenkbaar dat Europa daar nog een schepje bovenop kan doen, gezien het feit dat in de mediterrane landen bijvoorbeeld nog nauwelijks iets geregeld is voor tussenpersonen.

De tussenpersonen worden nu gedwongen om, als resultaat van de in dit essay geschetste ontwikkelingen, om in ieder geval na te denken over het eigen verdienmodel. Tussenpersonen moeten zich afvragen in hoeverre klanten voldoende rendabel zijn, of men afhankelijk wil blijven van de aanbieder voor de eigen beloning en men zal meer en meer concrete afspraken moeten maken met klanten. De automatismen van de traditionele bedrijfstak verdwijnen, de polisverkoper moet adviseur en ondernemer zijn in deze tijd. Het toekomstbeeld voor de tussenpersonen is dat dit uiteindelijk leidt tot een veel betere, meer onafhankelijke positie van het eigen kantoor.

Vervolgstappen

Het zien van de uitdaging is één ding, het realiseren ervan is een ander. Gezien de omvang en complexiteit van deze uitdagingen is het van belang dat de intermediaire bedrijfstak één front gaat vormen. Op dit moment zijn er meer dan vijf belangenorganisaties actief voor tussenpersonen, terwijl zowel de consument als de banken en verzekeraars zich door slechts één organisatie laten vertegenwoordigen.  Dat moet als eerste veranderen. De oprichting van FIDIN, de Federatie Intermediaire Dienstverlening in Nederland, die de lobbyactiviteiten van NBVA en NVA bundelt, is daar een eerste goede stap in. Daarnaast dient de intermediaire wereld een eigen toekomstvisie neer te leggen ten aanzien van de rol en positie van de tussenpersoon de komende jaren. Om daarmee de stip aan de horizon te kunnen zetten waar de bedrijfstak naar toe wil werken. Daarbij is het van belang om te proberen deze toekomstvisie gedeeld te krijgen met de stakeholders, banken, verzekeraars, overheid en consumentenorganisaties. Daarmee creëert de bedrijfstak draagvlak en middelen om de noodzakelijke omslag daadwerkelijk te kunnen maken.

Maar voor de levensfase waarin de tussenpersoon als instituut nu verkeert, is het zaak om de urgentie tot verandering tussen de oren te krijgen bij de ondernemers zelf. Alleen dan kan er ook effectief aan die noodzakelijke verandering worden gewerkt.

Met dit essay wil ik dan ook een bijdrage leveren aan het verhogen van deze ‘sense of urgency’.

De gevestigde orde is zoals de naam reeds doet vermoeden ‘gevestigd’. Om daar verandering in aan te brengen moet je als verandermanager van goeden huize komen. Je kunt je spierballen tonen of heel vriendelijk zijn. Je kunt de knuppel in het hoenderhok gooien of geduldig met mensen aan tafel gaan zitten. Maar wat werkt nu het beste: radicaal veranderen of juist geleidelijk veranderen? Werkt de ene manier beter dan de andere en zijn mensen geneigd soms wel mee te werken? Welke instrumenten kan ik als verandermanager naast de knuppel hanteren om mensen te beïnvloeden? Dit betoog laat zien dat je als verandermanager een muzikant bent die de E-snaar bij mensen moet beroeren om ze mee te krijgen. Mensen raken in hun kracht, met de gitaar in de hand.

De gevestigde orde tarten

Mensen hebben van nature moeite met verandering. Nog steeds wil ik dingen wel eens omrekenen naar guldens om een punt te maken (zeker als het de Euro-inflatie betreft). Nog steeds weet ik zelfs niet wat een brood kost in euro’s terwijl ik nog wel de laatste prijs uit het guldentijdperk weet. Het wil er eenvoudigweg (nog) niet in. De oude tijd is per definitie beter. Vroeger was alles immers beter. Toch wil ik weten hoe ik me er overheen kan zetten, maar ook hoe ik anderen kan inspireren om veranderingen te accepteren en in beweging te komen.

Veranderen is moeilijk omdat je in een context zit, een sociaal systeem dat je terugtrekt in het normale patroon. Je stuit dus op weerstand. Neem bijvoorbeeld het kiezen voor een baan die jij leuk vindt, bijvoorbeeld skileraar of reisleider. Je achterban – ouders, broers, zusjes, opa’s en oma’s – willen dat je voor een goede baan kiest met een hoge sociale status en dus een mooi huis en een gezonde leasebak.

Toen ik vertelde dat ik startte met mijn droomproject, namelijk het organiseren van een expeditie naar Antarctica, was meteen de reactie ‘je bent niet goed bij je hoofd!’, of ‘daar is toch alles wit?’, of ‘solliciteer je naar een bevroren piemel?’ Waarom reageren mensen zo? Enerzijds omdat ze zich geen zorgen om je willen hoeven maken en anderzijds omdat ze in dit geval worden geconfronteerd met het feit dat ze zelf niets met hun dromen doen. Hetzelfde geldt bijvoorbeeld voor een wereldreis na de studie: niet te lang weggaan hoor, snel weer terug in de mallemolen, anders heb je een gat in je cv en leg dat maar eens uit. Een aardige constatering is ook dat je tijdens een wereldreis gaat bedenken hoe je het thuis straks allemaal anders gaat doen. Je bent even weg uit het keurslijf en ziet opeens heel helder hoe het allemaal beter, leuker en anders kan. Het duurt precies één dag en dan zijn al die goede voornemens weer als sneeuw voor de zon verdwenen. Het werkt dus twee kanten uit: je achterban wil niet dat je weggaat en trekt aan je. Ben je eenmaal op reis, dan begint het nieuwe systeem aan je te trekken en kom je los van de dagelijkse sleur en ga je weer actiepunten zien en manieren om je lot te veranderen.

Radicaal het roer om

Hoe dan omgaan met verandering in organisaties? De boodschap tijdens mijn colleges organisatieadvisering van de studie Bedrijfseconomie waren daar heel helder in. Omschrijf je veranderplan, maak een tijdsplanning en bovenal probeer zo snel mogelijk van a naar b te komen. Dit laatste om weerstand te voorkomen en de kans op terugval te minimaliseren. In goed Nederlands: laten zien dat het menens is. Een plan om te communiceren en draagvlak te creëren en daarna zo radicaal en snel mogelijk van t0 naar t1. De boodschap: Er is géén twijfel mogelijk; hier wordt veranderd. Dit geldt bijvoorbeeld ook bij het beïnvloeden van probleemjongeren; je haalt ze weg uit de context, geeft ze nieuwe impulsen, maar als ze terugkeren in de oude sociale kring is alles veelal voor niets geweest. Kortom: radicaal veranderen, zo snel mogelijk en de nieuwe context vasthouden.

Geleidelijk veranderen

Zelf ben ik aanhanger van een andere visie op veranderen; het geleidelijk veranderen. In april 2006 start ik met collega Paul Kamphuis het Frozen Deams project. Wij schudden elkaar de hand en bezegelen daarmee een droom: samen een expeditie maken naar Antarctica. Het moet echter niet zomaar een expeditie worden, maar een droomproject. Op onze weg willen we zoveel mogelijk mensen inspireren om zelf met hun droom aan de slag te gaan en in beweging te komen. Wij laten daartoe anderen zien hoe wij onze Frozen Dream ontdooien door te Dromen, Durven, Delen, maar bovenal te Doen! We doen dit door elke dag kleine stapjes te nemen zodat we uiteindelijk onze droom zullen realiseren.

Op zoek naar de kleinste stap

Mooie droom, maar waar begin je? Dat ondervonden wij ook: waar begin je als je naar de Zuidpool wilt? Wij begonnen met een abstract doel en hebben dat vertaald in kleinere deelstappen, waardoor alles tastbaarder werd. In ons geval: we hebben gekeken wat je allemaal moest beheersen om te kunnen overleven op de Zuidpool, bijvoorbeeld overleven in de kou, je tent opzetten in een poolstorm, tien uur per dag een slee trekken en samenwerken onder moeilijke omstandigheden. Vervolgens hebben we al deze elementen uitgezet in een stermodel dat we ontwikkeld hebben. Alles stond op 0. Vervolgens hebben we per deelgebied een expeditie in het leven geroepen om te trainen, zoals het beklimmen van de Mont Blanc (samenwerken), het slepen van autobanden op het strand (spiergroepen), slapen in de vriezer bij een supermarkt met minus 43 (omgaan met de koude) en een expeditie naar Groenland (alles laten samenkomen). Door te trainen proberen we op alle deelgebieden de teller op 1 te krijgen. Alles hebben we opgeschreven in een plan, steeds maar weer verder terugvertalend naar het heden. Wat kan ik vandaag doen, om over een paar jaar op die Zuidpool te staan? Wat is de kleinste stap die ik vandaag kan zetten?

Momentum genereren

En zo begonnen we uiteindelijk met van elkaar maar eens op te schrijven waar we goed of slecht in waren met een SWOT-analyse. Dat resulteerde in de conclusie dat we elkaar niet commercieel vonden, dus was de opdracht om eens te kijken of we erin zouden slagen sponsors te vinden voor een tocht naar de Mont Blanc; bedrijven waarvan we een vlag konden planten op de top. Dat lukte wonderwel en voor we het wisten hadden we er tien en stonden we in de krant, waarna de radio belde, waarna we voor een sponsor gingen golfen en boogschieten op de Mont Blanc, waarna we opeens onze eerste expeditie achter de rug hadden en een tweede veel minder ver leek.

De moraal: middels hele kleine stapjes kregen we binnen korte tijd veel meer voor elkaar dan we ooit gedacht hadden. Dat eerste allerkleinste stapje bracht een bal in beweging die steeds groter werd waardoor ons enthousiasme weer toenam en weer grotere stappen gingen zetten.

Kaizen

Deze laatste methode van kleine stapjes heet Kaizen, Japans voor ‘veranderen naar beter’ of ‘blijvende verbetering’. De methode komt uit het bedrijfsleven en wordt daar onder andere toegepast om de effectiviteit en kwaliteit binnen bedrijven te vergroten. In plaats van grote, omvangrijke veranderingen, zoekt iedereen samen naar kleine, makkelijk te realiseren veranderingen. En zoals Mahatma Gandhi stelde: Een reis van duizend mijl begint met de eerste stap.

Conclusie: de boodschap die wij nu verkondigen, is dat het succes van veranderen ligt in het terugvertalen van dat hele verre abstracte doel in de allerkleinste stap die je nu kunt zetten. Alle incrementele stapjes brengen je dichter bij je doel.

De hersenen beduveld

Waarom werkt deze methode van de allerkleinste stap nu voor ons? Bij veranderingen is de eerste natuurlijke reactie weerstand. De natuurlijke reactie, gevoed door de hersenen is ‘vechten’ of ‘vluchten’. Zo zijn we geprogrammeerd, onze hersenen proberen het ‘veilige’ status quo te handhaven en elke verandering is in eerste beginsel bedreigend. Dat heet overleven. Door kleine stapjes te nemen beduvelen we in feite onze hersenen en voeren we een verandering geleidelijk door. Dat werkt goed bij individuen. Helaas heb je daar in organisaties niet altijd de middelen en de tijd voor en moet je soms wel dingen opleggen en met het vingertje zwaaien.

Motivatie is de sleutel

Radicaal veranderen versus geleidelijk veranderen (Kaizen). Dat lijken twee totaal verschillende visies. Welke moeten we nu toepassen? Twee constateringen:

Bij het radicaal veranderen betreft het in dit betoog organisaties of groepen mensen, bij het geleidelijk veranderen betreft het individuen. Bij het radicaal veranderen betreft het hier een ‘opgelegde verandering’ en bij het geleidelijk veranderen betreft het hier een ‘vrijwillige verandering van binnenuit’.

In dit laatste ligt de kern van het betoog besloten: de motivatie om te willen veranderen. Motivatie komt of van binnen uit (intrinsiek) of wordt min of meer opgelegd (extrinsiek). Gaat het je om de taak zelf of om de beloning? We spreken van intrinsieke motivatie wanneer mensen ervaren dat de taak op zich een beloning is.

Je kunt veranderen omdat het management zegt dat het straks beter wordt en dus doe je mee (extrinsiek), ook al heb je er niet direct behoefte toe. Je kunt echter ook veranderen omdat je het leuk vindt om iets anders te gaan doen. De activiteit an sich is al belonend en leuk. Het is een beetje het verhaal van de reis die belangrijker is dan het doel.

Het moge duidelijk zijn dat intrinsieke motivatie vele malen sterker is dan extrinsieke motivatie. Managers zouden dus bij zichzelf te rade moeten gaan hoe ze in geval van een organisatieverandering eerst de mensen ‘meekrijgen’. Draagvlak creëren dus, voordat ze extrinsiek aan de slag gaan. Draagvlak heb je als doelen van organisatie en individu op één lijn liggen. Er is sprake van intrinsieke motivatie. Als je extrinsiek motiveert is draagvlak veel kleiner (opgelegd) en moet je dus wel radicaal veranderen om te laten zien dat het menens is en ook het risico op terugval verminderen.

Verandermotivatie genereren

Interessant is nu het antwoord op de vraag hoe je als verandermanager mensen intrinsiek zou kunnen motiveren, want daar gaat het dus veelal mis. Waarom inspireren Obama, Mandela, Churchill en helaas ook Hitler, maar Balkenende en Bos bijvoorbeeld niet? Intrinsieke motivatie ontstaat niet vanzelf. Als verandermanager heb je rekening te houden met de randvoorwaarden bij verandertrajecten.

Eerst moet je een scheiding voor jezelf maken tussen mensen die wel of niet bereid zijn te veranderen. Er zijn altijd werknemers die per definitie niet gemotiveerd zijn. Die mensen moet je dus een taak opleggen en extrinsiek motiveren met beloning en straf. Met de andere groep kun je wel aan de slag. Er is energie (incongruïteitsprincipe).

Bepaal met die welwillende mensen in gezamenlijk overleg wat het veranderdoel is en hoe je het gaat aanpakken. Hoe meer de mensen zelf de urgentie tot veranderen zien en meewerken aan de oplossing, hoe meer ze ook intrinsiek gemotiveerd zijn om daarna met het plan in de praktijk aan de slag te gaan (autonomieprincipe).

Als verandermanager moet je begeleiden. Als de materie te complex is, te ver van het bed staat of men heeft het gevoel dat het proces buiten de beïnvloedingssfeer staat, dan vervalt de lust om ermee aan de slag te gaan (competentieprincipe). De verandermanager heeft een duidelijk rol in faciliteren, tegemoet komen, uitleggen en middelen vrijmaken. Hij is een dienstbaar manager die werknemers een gevoel van inspraak en competentie moet geven. In goed Nederlands noemen wij dat ‘het creëren van draagvlak’.

De E-snaar beroeren

Het motiveren van mensen en dus draagvlak creëren, heeft in essentie te maken met het begrip ‘resonantie’ uit de muziek: sla de E-snaar aan op een gitaar en de E-snaar op een andere gaat meetrillen. Je raakt met je ideeën, idealen en plannen, dus iets dat ook al bij een ander ergens diep in zijn binnenste zit. Je weet dat naar buiten te brengen. Het kan daarbij om mooie idealen gaan, maar helaas ook om frustraties en angsten, soms verpakt in idealen (Wilders). Met name reclame maakt gebruik van deze resonantie en probeert een snaar bij je te raken. Interessant is dus de vraag hoe een verandermanager reclame maakt voor zijn veranderingvoorstel. Dat is nu precies de boodschap van ons Frozen Dreams project: proberen mensen aan de slag te laten gaan met hun dromen vanuit een intrinsieke motivatie, door de E-snaar te activeren.

De boodschap voor verandermanagers

Systemen functioneren veelal al jaren hetzelfde en de gevestigde orde is zoals de naam al doet vermoeden ‘gevestigd’. Er is een continue weerstand als je dingen ‘anders doet’. Toch is er hoop: niemand omringt zich graag met grijze muizen. Als je afwijkt en je eigen ding doet en je straalt dat uit, willen mensen daarbij horen. Je bent interessant, je inspireert en mensen krijgen energie van je. Je behoort tot een intrigerende minderheid die de E-snaar beroert.

De boodschap voor organisaties: probeer mensen te raken in hun kracht en ze van daaruit verder te motiveren. Dus niet het vingertje opsteken en zeggen dat iets niet mag, maar juist benadrukken wat wel goed is. Een praktijkvoorbeeld. De overheid wil mensen motiveren om méér vis te eten. De boodschap: je mag geen vlees meer eten, want dieren worden mishandeld en gefokt onder slechte omstandigheden. Onze boodschap zou zijn: eet meer vis, want het is niet alleen sexy, het is hip, the Naked Chef doet niet anders dan spannende visgerechten bereiden.

Een héél klein stapje, dat heel dicht bij jezelf ligt en de boodschap is anders verpakt. Niet benadrukken wat niet mag (extrinsiek), maar de positieve boodschap (intrinsiek), zoals de juffrouw die op school niet zegt dat je één fout hebt, maar 29 goed, of de man van de straat die het glas melk niet half leeg, maar half vol ziet.

Conclusie

Radicaal en geleidelijk veranderen zijn niet zo verschillend; ze staan of vallen beide met de motivatie om te veranderen. Onze boodschap: mensen in beweging krijgen doe je door ze in hun kracht te raken. Door ze zelf te laten bedenken wat ze willen, wat hun passie is, wat hun roeping is. Dat is tientallen malen sterker dan zeggen dat iets niet mag of iets opleggen. Dit betekent dat je mensen actief betrekt in veranderingsprocessen en je als verandermanager dienstbaar opstelt; je faciliteert en reikt instrumenten aan.

Zoals ook hier weer blijkt kun je héél veel mooie woorden wijden aan verandering, maar het blijven woorden zolang je er geen actie aan koppelt. Iedereen heeft een betoog gereed over veranderen, maar je moet het gewoon doen, of zoals wij betogen: Dromen, Durven, Delen en Doen.

The proof of the pudding’s in the changing

Het verbinden van de strategische richting met actie, van de organisatie met mensen, is de belangrijkste opdracht van het vakgebied Verandermanagement. In de praktijk blijkt deze opgave echter niet eenvoudig. De focus ligt meestal òf op het proces, de sociale interactie, òf op de inhoud, de economische opdracht van de organisatie, maar zelden op beide aspecten. Een te grote fixatie op de mens, groep, team en de organisatie als sociaal systeem leidt tot inhoudsarme verandering. Een te grote focus op de markt en aandeelhouderswaarde leidt tot veranderarme inhoud. Om succesvol te kunnen veranderen dient een brug geslagen te worden tussen deze twee perspectieven. Het merk kan hierbij een belangrijke rol vervullen en een bindende factor van betekenis zijn. Het geeft richting en is disciplineoverstijgend. Er zijn maar weinig vehikels die energie in een organisatie zo kunnen mobiliseren dat de organisatie als geheel effectiever wordt. En het merk heeft meer te bieden. De taal waarmee verandering wordt gecommuniceerd staat bol van managementjargon. Termen als herstructureren, kantelen naar de markt, klantgerichtheid, kostenefficiëncy, synergievoordelen etcetera zijn wellicht aansprekend voor aandeelhouders, maar zeker niet inspirerend en  richtinggevend voor de meeste medewerkers. Het merk brengt, naast strategische inhoud, creativiteit en verbeeldingskracht. En dat is een effectieve verrijking voor het communiceren van verandering.

Dat merken ratio en emotie verbinden blijkt uit kranten van afgelopen zomer. Pandhuis Haaglanden in Leidschendam beleeft gouden tijden door de kredietcrisis. Mensen kunnen er hun horloges en kettinkjes voor 85 procent van de verkoopwaarde belenen of voor de volle 100 procent verkopen. De waarde van een gram goud of zilver hangt af van de dagkoers. Behalve als het om een merk als Rolex gaat, krijgen de mensen alleen voor de grondstof betaald. Een tweede voorbeeld betreft het festival Lowlands dat jaarlijks in Biddinghuizen wordt georganiseerd. Drie dagen live muziek, dj’s, theater en 55.000 bezoekers. Dit jaar was het muziekfeest al volledig uitverkocht voordat de namen van artiesten bekend waren. De organisatie verklaart dit als volgt: ‘We zitten vol, puur op reputatie” . Een merk of reputatie is meer dan een optelsom van materialen of ingrediënten. De werkelijke waarde ervan is ontastbaar. Sterke merken raken zowel de hoofden als de harten van mensen. Ze voorzien in behoeften en spelen in op verlangens. Het merk is een abstract en niet tastbaar begrip, een psychisch concept. Het verwijst naar een netwerk van associaties in het geheugen van de doelgroep;   gedachten en gevoelens die mensen hebben wanneer ze worden geconfronteerd met een verschijningsvorm van het merk. Begrippen als reputatie, imago en beeldvorming verwijzen naar eenzelfde fenomeen in ons brein. Op basis van positieve associaties is een Rolex voor het pandhuis blijkbaar altijd een goede investering, ook als het economisch minder gaat en gaan bezoekers van  Lowlands er vanuit dat het programma ook dit jaar gewoon aan hun verwachtingen zal voldoen.

Merken beïnvloeden consumentengedrag, dat is duidelijk. Maar waarom kan de verleidingskracht van een merk een rol spelen in het succesvol veranderen van organisaties? En aan welke voorwaarden moet een merkconcept dan voldoen? Uit onderzoek van Ten Have blijkt dat organisaties die in staat zijn om over een langere periode doelgericht en doelbewust veranderingen te realiseren worden gekenmerkt door de aanwezigheid van vier managementprocessen. Die kunnen  geduid worden met de  begrippen richting, consistentie, samenhang en feedback. Het zijn sensitizing concepts: richtinggevende begrippen die in samenhang de basis vormen voor een onderscheidende wijze van organiseren om ‘alles organisatorisch te laten passen’. Richting verwijst naar de keuzen en de gemeenschappelijke doelen van de organisatie. Richting kan worden uitgedrukt in missie, visie, waarden of strategie. Het onderzoek laat zien dat vervolgens een beproefd vehikel genomen moet worden om de managementfilosofie uit te werken en over te dragen. Het merk is hiervoor een uitstekend instrument. In het merkconcept verenigen missie, visie, waarden en strategie zich. Het merk maakt strategische keuzes concreet en maakt duidelijk op welke wijze voor de doelgroep waarde toegevoegd moet worden. Waar missie en strategie generiek kunnen zijn, zorgt het merk voor het onderscheid dat nodig is om duurzaam concurrentievoordeel te behalen. Zo hebben de grote  bouwondernemingen in Nederland allemaal te maken met dezelfde veranderende omgeving. Opdrachtgevers, overheden in het bijzonder, kiezen er in toenemende mate voor om niet alleen prijs als keuzecriterium te hanteren, maar de beste integrale oplossing tegen de meest aantrekkelijke prijs. In dit nieuwe concurrentiespeelveld wordt het mogelijk om waarde toe te voegen. De businessstrategie zorgt echter niet voor onderscheid want alle grote bouwbedrijven zijn gericht op ketenverlenging en ketenverbreding om integrale oplossingen te kunnen aanbieden. Strukton heeft daarom gekozen voor een merkpositionering op de mentaliteit van de organisatie die gekenmerkt wordt door het begrip ‘Challenging Clients’. Strukton wil opdrachtgevers op een positieve manier uitdagen om gezamenlijk de werking van de markt te vernieuwen. De wijze waarop Strukton omgaat met innovatie en de manier waarop haar mensen werken in het proces moeten het doorslaggevende verschil maken ten opzichte van de concurrentie.

Uit het onderzoek blijkt verder dat constistentie en samenhang noodzakelijk zijn. Consistentie betreft  de ‘verticale fit’ waarbij het gaat om de vertaling of concretise­ring van de gemeenschappelijke doelen en waarden in targets, opdrachten en gedragskaders ten behoeve van de verschillende organisatieniveaus, bijvoorbeeld werkmaatschappij, afdeling, team, proces, individu. Bij samenhang gaat het om de ‘horizontale fit’, de afstemming tussen processen, ketens, werkmaatschappijen, afdelingen en individuen. Maar ook het met elkaar in lijn brengen van structuren, systemen en competenties vallen hieronder. Het merk is multidisciplinair en het is van iedereen. Het omvat de gehele organisatie en kan daardoor zowel verticaal als horizontaal, doelgerichte verbindingen leggen. Het merk is voor éénieder het centraal handelingsperspektief. Het geeft richting en vormt het referentiekader waaraan alle te nemen beslissingen, tot in de dagelijkse operatie, kunnen worden getoetst. Een merkpaspoort waarin de gewenste merkidentiteit en alle bepalende aspecten van het merkconcept zijn vastgelegd faciliteert dit proces. In de transformatie van Philips van een productgerichte naar een marktgerichte organisatie speelt het merk een belangrijke rol. De merkpositionering Sense & Simplicity is een duidelijk referentiekader voor productontwikkeling met de behoefte van gebruikers als uitgangspunt. Technologie moet volgens Philips vooruitgang bieden èn eenvoudig zijn. In de praktijk betekent dit dat innovaties alleen ontwikkeld mogen worden op basis van een gevalideerd gebruikersinzicht en dat producten pas gelanceerd worden als zij de zogenaamde Simplicity Experience Test hebben doorstaan. Sense & Simplicity is een leidraad voor alle onderdelen van Philips, of het nu gaat om consumentenelektronica of medische apparatuur.

Tenslotte is het begrip ‘feedback’ kenmerkend voor organisaties die succesvol kunnen veranderen. Dit verwijst naar organisatieprocessen waarmee op alle niveaus en in verschillende tijdsperspectieven geleerd kan worden, van zowel harde feiten als andere, zachtere, indica­toren. Het gaat om organi­satorische feedback die zowel de externe als de interne omgeving omvat en alle organisatiesyste­men en -niveaus of toegevoegdewaardelagen (stra­tegisch, tactisch en operationeel) en de verbanden daartussen dekt. Het merk of de reputatie van een organisatie kan in dit proces faciliteren omdat het op verschillende organisatiedimensies meetbaar te maken is. Onderzoek van Cees van Riel en Charles Frombach laat zien dat (merk)reputatie 7 aanjagers kent die de gehele organisatie omvatten. Het gaat om producten en diensten, (financiële) prestaties, innovatie, werkgeverschap, maatschappelijke verantwoordelijkheid, leidersschap en besturing. Het merk verbindt de buitenwereld met de binnenwereld. Scores uit (merk)reputatieonderzoek kunnen als basis dienen voor het aansturen van interne verbeterprocessen. Door te benchmarken met concurrenten wordt duidelijk hoe de eigen positie in de markt ten opzichte van anderen is. Juist dat element maakt het extra waardevol want echt succes heb je alleen in de ogen van anderen.

Het merk heeft dus bepalende eigenschappen die congruent zijn aan de determinanten van de vier managementprocessen – richting, consistentie, samenhang en feedback – die succesvol veranderen kenmerken. Om het veranderpotentieel van een merk optimaal te kunnen benutten is echter een deugdelijke merkconstructie randvoorwaardelijk. Daarbij is de merkpositionering één van de belangrijkste elementen. Deze maakt duidelijk waar het merk voor staat en wat je ervan kunt verwachten. Positioneren betekent positie kiezen in het brein van stakeholders. Het gaat om het streven naar een voorkeurspositie ten opzicht van de concurrentie. Een merkpositionering die in dienst staat van het organisatiedoel of –strategie wordt gekenmerkd door: relevantie, onderscheid en geloofwaardigheid. Een merk is relevant wanneer het inspeelt op (latente) instrumentele en/of emotionele behoeften van de doelgroep. Onderscheid verwijst naar de unieke toegevoegde waarde die het merk biedt. Tenslotte dient een positionering geloofwaardig te zijn. De merkbelofte moet door de doelgroep serieus genomen worden. Dit betekent dat de positie logisch moet passen bij bestaande associaties in het geheugen. Positioneren vraagt om zowel een ’inside out’ – als een ‘outside in’ perspectief. Het ‘outside in’ perspectief betreft inzicht in de markt, consumenten, stakeholders en concurrenten. In een ‘inside out’ analyse staan strategie, competenties en cultuur centraal. Beide perspectieven dienen geanalyseerd en gewogen te worden om tot een kansrijke positionering te komen. Voor dienstverlenende organisaties en corporate merken is het ‘inside out’ perspectief echter cruciaal omdat mensen de verpersoonlijking van het merk zijn. Naast deze drie criteria dient de merkpostionering toekomstgericht te zijn. Het is het antwoord op de vraag: hoe willen wij over vijf jaar in het geheugen van onze doelgroep verankerd zitten? Een goede merkpositonering heeft ambitie en voelt licht oncomfortabel. De toekomstige positie moet een beetje spanning geven en de vraag ‘kunnen wij dit wel waarmaken?’ oproepen. Er moet  uitdaging inzitten om te ontwikkelen en/of te veranderen. Om dat proces te faciliteren zijn waarden nodig op grond waarvan intern gedrag gestuurd kan worden. Deze waarden verbinden het ontwikkelen van een merk aan het ontwikkelen van mensen. Zo wordt aan de merkpostionering “glashelder” van Interpolis invulling gegeven door de waarde ‘vertrouwen’. Waar verzekeringsmaatschappijen in het algemeen aan klanten vragen hun schade met bewijs te onderbouwen kiest Interpolis voor een onderscheidende aanpak bijvoorbeeld met haar reclamecampagne ‘laat de bonnetjes maar thuis’. Voor de interne organisatie betekent dit werken vanuit een nieuwe benadering waarbij het vertrouwen op de eerlijkheid van de klant centraal staat. Voor bouwonderneming Strukton is de waarde ‘inlevend’ sturend voor haar innovaties en werkwijze. Want alleen door werkelijke interesse in de drijfveren en behoefte van de ander kan in gezamenlijkheid met opdrachtgevers gewerkt worden aan het vernieuwen van de werking van de markt. Op die manier kan de technische oriëntatie worden getransformeerd naar een marktoriëntatie. Sturende waarden zijn onmisbaar voor een merk dat ingezet wordt om verandering te realiseren.

Wanneer het merk het vehikel is om de managementprocessen die kenmerkend zijn voor organisaties voor succesvol veranderen inhoudelijk invulling te geven, dan stelt dat eisen aan de mate van merkoriëntatie van een organisatie. Merkoriëntatie kan worden gedefinieerd als een bewuste, weloverwogen benadering om – zowel intern als extern – te werken met merken. Daarbij zijn drie aspecten van belang. Het merk moet gezien worden als een belangrijke asset van de onderneming, het moet ingezet worden om duurzaam concurrentievoordeel te behalen en het moet een strategisch uitgangspunt zijn voor processen in de organisatie. In organisaties met een sterke merkoriëntatie beschouwt het topmanagement merkissues als haar verantwoordelijkheid. Recente onderzoeken in Zweden en Nederland tonen aan dat merkgeoriënteerde organisaties bijna twee maal zo winstgevend zijn als organisaties waarin aan het merk geen strategische betekenis wordt toegekend. Een eerste verkennende vergelijking tussen deze onderzoeken en het onderzoek naar determinanten die bepalend zijn voor het succesvol realiseren van verandering, geeft een interessant beeld. In merkgeörienteerde organisaties blijken de managementprocessen richting, consistentie, samenhang en feedback aanwezig. In ieder geval als het gaat om succesvol management van het merk. Voor het vakgebied Verandermanagement verdient dit nadere studie. Want als er een positieve relatie is tussen merkoriëntatie en succesvol veranderen, hoe ziet deze er dan uit? En kan met het ontwikkelen van merkoriëntatie van een organisatie de basis worden gelegd voor processen die succesvol veranderen kenmerken?  Een positief antwoord op deze vragen betekent dat het merk niet alleen een belangrijke rol kan spelen in het succesvol veranderen van organisaties, maar dat dit ook kan leiden tot verbetering van het financieel resultaat. En dat is toch wel een zeer lonkend perspectief.