web analytics

Evidence-Based Change Management: kritisch werken met informatie uit verschillende bronnen

Auteurs: Maarten Otto en Anne-Bregje Huijsmans

In de kern gaat Evidence-Based Change Management er om dat besluiten over het veranderen van organisaties gebaseerd moeten zijn op de combinatie van kritisch denken en de best-available evidence (Barends, Rousseau & Briner, 2014). Met evidence wordt informatie, feiten of data bedoeld die een aanname, claim of hypothese ondersteunt of verwerpt. Evidence kan dus zowel komen uit de praktijk van organisaties als uit wetenschappelijk onderzoek. We spreken in het Nederlands dan ook niet over bewijs, maar over inzichten. In het Engels laat dit zich beter uitdrukken, door het onderscheid tussen ‘proof’ en ‘evidence’ (Ten Have & Barends, 2008).

Het werken op basis van ‘best-available evidence’ betekent dat bestuurders, managers en adviseurs beslissingen baseren op het best mogelijke inzicht dat voortkomt uit de specifieke kenmerken en context van een organisatie, de belangen van verschillende stakeholders, de eigen gewogen ervaringen en eigen mogelijkheden, én uitkomsten van wetenschappelijk onderzoek (Ten Have, Otto & Barends, 2015). Het gaat dus om het verzamelen van informatie vanuit vier bronnen, te weten: de organisatie, de stakeholders, de professional, en de wetenschap, om vervolgens deze informatie kritisch te analyseren en af te wegen.

Het Center for Evidence-Based Management (www.cebma.org) heeft een productieve werkwijze ontwikkeld om hier invulling aan te geven. In hun model komen de vier bronnen samen die relevante inzichten en informatie opleveren en moeten worden meegewogen in besluitvorming.

Hieronder een beknopte toelichting per bron:

  1. Organisatie data: identificeren van de kenmerken van de organisatie en het issue dat voorligt
    De organisatie data als eerste bron is essentieel om een issue te identificeren en de context van een organisatie te begrijpen. Het gaat om data, feiten en cijfers verzameld over en binnen de organisatie. Dit kan financiële data zijn, zoals kosten of cash-flows, of business intelligence zoals ROI of marktaandeel. Het kan komen van klanten, zoals klanttevredenheid, herhaalaankopen of retourzendingen, maar kan ook van medewerkers komen, zoals ziekteverzuim of gemiddelde duur arbeidscontracten. Het gaat dus om ‘harde cijfers’ of ‘subjectieve waarnemingen’. Het geeft inzicht in eventuele oorzaken, plausibele oplossingen en randvoorwaarden voor implementatie..
  1. Waarden en belangen stakeholders: het begrijpen van belangen en het creëren van een afwegingskader
    Een tweede bron bestaat uit de belangen, waarden, zorgen en zienswijze van mensen die worden geraakt door het besluit tot actie of verandering; dus die stakeholders op wie het besluit impact heeft. Interne stakeholders zijn bijvoorbeeld medewerkers, managers en bestuurders. Externe stakeholders kunnen leveranciers, klanten, aandeelhouders, de overheid en de maatschappij zijn. De waarden en belangen van stakeholders laten zien wat stakeholders belangrijk vinden en hoe zij zouden kunnen reageren op de mogelijke consequenties van beslissingen. Organisaties die verschillende stakeholders hebben kunnen ook verschillende besluiten nemen op basis van dezelfde informatie (denk aan Shell versus Greenpeace). Het verzamelen van waarden en belangen leidt tot een referentiekader om de inzichten en informatie uit andere bronnen te analyseren. Het geeft belangrijk inzicht in de wijze waarop de beslissingen zullen worden ontvangen en of de uitkomsten succesvol kunnen worden.
  1. Professionele expertise en ervaring: het inschatten van de situatie en de slagingskansen van de oplossing
    Een derde bron van informatie wordt gevormd door de professionele expertise en ervaring van managers, consultants, business leaders en andere practitioners. Anders dan intuïtie, opinie of geloof is professionele expertise en ervaring door de jaren heen opgebouwd door de reflectie op uitkomsten van vergelijkbare acties in vergelijkbare situaties. Op basis van kennis en ervaring kan een professional een inschatting doen of een voorliggend issue daadwerkelijk actie vraagt, of de beschikbare informatie betrouwbaar is, of de inzichten uit wetenschappelijk onderzoek van toepassing zijn in deze specifieke situatie en of een mogelijke oplossing ook in deze situatie kan gaan werken.
  1. Wetenschappelijke inzichten: in hoeverre is aangetoond dat het gewenste effect wordt bereikt?
    De laatste bron gaat over de relevante onderzoeksresultaten die zijn gepubliceerd in wetenschappelijke tijdschriften. Hoewel veel practitioners tijdens hun opleiding natuurlijk relevante informatie opdoen, is het de vraag hoe actueel die kennis nog is op het moment dat ze al een tijd uit de schoolbanken zijn. Net zoals we van een chirurg verwachten dat we niet worden geopereerd met een achterhaalde methode, geldt dat we organisaties ook niet willen aanpassen op basis van achterhaalde inzichten. Het gaat dus om het zoeken en beoordelen van actuele wetenschappelijke inzichten, die relevant zijn voor het op dat moment voorliggende vraagstuk.

In combinatie leveren de vier bronnen inzichten op die bestuurders, managers en adviseurs helpen bij het nemen van evidence-based besluiten.

Meer lezen:

Literatuur

  • Barends, E., Rousseau, D. M., & Briner, R. B. (2014). Evidence-Based Management, the basic principles. Center for Evidence-Based Management.
  • Ten Have, S., & Barends, E. (2008), Verandermanagement: een wetenschappelijk praktijkvak. Management & Consultancy. 5, 48 – 50.
  • Ten Have, S., Otto, M., & Barends, E. (2015). Adviseren als gewetensvolle onzekerheidsreductie. Holland Management Review. 159, 27 – 34.
Deel dit artikel
Share on LinkedInTweet about this on TwitterShare on Facebook

Tags: , ,

Reageer