web analytics

Principes voor effectieve sturing en beïnvloeding bij verandering (Heifetz & Laurie, 2001)

Auteur: Barbara Janssen

Specifieke eisen aan leiders bij verandering
Veranderen vraagt om een duurzame kern van leiderschapskwaliteiten, waaronder emotionele intelligentie en oog hebben voor nieuwe ontwikkelingen. Volgens Heifetz & Laurie is echter meer nodig dan dat. Effectief sturing geven aan verandering stelt specifieke eisen aan de leiderschapsstijl en sturing.

Instabiliteit en verstarring kenmerken veranderprocessen
Veranderprocessen kennen veelal een chaotische, instabiele fase. Blijven organisaties hier in hangen dan ontstaat verstarring. Dit vraagt veel energie van een organisatie en de beoogde situatie wordt hiermee niet bereikt. Als leider is het je taak de organisatie hier doorheen te helpen en een nieuwe orde te laten ontstaan. Er is een aantal sturingsprincipes die daarbij kunnen helpen.

Verstarring in verandering doorbreken met zes sturingsprincipes
Het doorbreken van verstarring kan door het volgen van zes principes voor het geven van sturing aan verandering (Heifetz & Laurie, 2001):

  1. Patroonherkenning: in staat zijn om patronen te herkennen waardoor een context van verandering ontdekt of gecreëerd kan worden. Dit principe geldt continu, vergt een bepaalde afstand tot de dagelijkse praktijk, en is een voorwaarde voor de overige vijf principes.
  2. Veranderuitdaging: identificeren van een veranderuitdaging door afwijkende patronen of conflicten te diagnosticeren en te beoordelen. Dit kan effectief gebeuren wanneer leiders zichzelf, hun mensen en potentiële bronnen van conflict kennen.
  3. Stressregulatie: oproepen van een productieve hoeveelheid stress en dit in stand houden bij medewerkers. Er is een delicate balans tussen het ervaren van de noodzaak tot verandering en erdoor overweldigd worden.
  4. Disciplinering van aandacht: tonen en oproepen van discipline in het focussen op veranderuitdagingen. De leider is een tegenkracht in de natuurlijke neiging tot het vermijden van kwesties die verstoren.
  5. Vergroting verantwoordelijkheid en zelfvertrouwen: ontwikkelen van een gezamenlijk zelfvertrouwen. Een managementstijl van vertrouwen in plaats van controle waarbij eigen verantwoordelijkheid van medewerkers benadrukt wordt.
  6. Bescherming leiderschap op de werkvloer. Het beschermen van medewerkers die wijzen op de tegenstellingen in de onderneming. Leiders dienen de eigen neiging tot verstarring te weerstaan en open te staan voor mogelijke, nog niet ontdekte veranderuitdagingen.

Betrokkenheid, druk en emotionele behoeften
Effectieve sturing van verandering combineert het losmaken van mensen van het bestaande (leidend tot betrokkenheid bij de verandering) met het creëren van druk. Dit vereist van de leider een sterke emotionele gerichtheid op de verandering en veel aandacht voor de emotionele behoeften.

Balans tussen betrokkenheid en druk
De twee elementen, betrokkenheid en druk, moeten wel in evenwicht zijn. Zo leidt een lage betrokkenheid bij de verandering in een situatie van hoge druk tot traagheid in de werkgroep, onafhankelijk van de mate van aandacht voor de emoties van medewerkers in de werkgroep. Een sterke betrokkenheid bij de verandering en weinig aandacht voor emoties leidt tot chaos in de werkgroep.

Aandacht voor emoties van medewerkers
Beide situaties hebben tot gevolg dat de groep slechter presteert. Pas als voldoende aandacht wordt geschonken aan emoties van medewerkers, kan deze situatie ten goede gekeerd worden. Dan pas vindt effectieve verandering plaats.

——————–

Gebaseerd op vraag 29 uit Het Veranderboek: op welke wijze moet een leider sturing geven aan verandering?

Oorspronkelijke bron: Heifetz, R.A. & D.L. Laurie (2001), The work of leadership, Harvard Business Review, December, p. 131-141.

Deel dit artikel
Share on LinkedInTweet about this on TwitterShare on Facebook

Tags: , ,

Reageer