web analytics

Change case: noodzaak voor Deltaplan financieel intermediair

Forse ingrepen vanuit de AFM en een verder verslechterende financiële situatie van financieel intermediairs hebben het gevoel voor urgentie in de assurantiewereld tot een kookpunt gebracht. Op het congres van het Assurantie Magazine op 26 mei 2009 was het thema ‘Linksom of rechtsom, het moet anders!’. Hieruit spreekt een gedeeld gevoel van urgentie over wat een goed vertrekpunt is voor verandering. Echter, in de titel van dit congres weerspiegelt tevens een dilemma. Want de meningen lopen nogal uiteen over de vraag welke kant het op moet met het financieel intermediair. De tijd wordt rijp voor een grootschalige verandering om te voorkomen dat het financieel intermediair marginaliseert door een neerwaartse spiraal van schandalen, nieuwe regulering en omzetverlies. Deze verandering is geen luxe, maar pure noodzaak.

Spanning over goede advisering en verdienmodel

Een breed gevoel van onbehagen leeft binnen de intermediaire sector over de huidige situatie. Het onbehagen lijkt nu vooral betrekking te hebben op de bedreiging van de dieperliggende kern van het historisch ontwikkelde intermediairmodel. Intermediairs zijn sinds jaar en dag betaald door provisie die door de verzekeraar werd uitgekeerd, bekostigd door inhoudingen op premies betaald door de klanten. Dit model staat nu ter discussie omdat het volgens de overheid leidt tot suboptimale adviezen. De aantasting van het verdienmodel raakt de economische haalbaarheid van het intermediair in het hart. In eerste instantie moest de afsluitprovisie er aan geloven, daarna was de bonusprovisie aan de beurt. Nu staat ook de zogenaamde ‘kwaliteitsbonus’ ter discussie. Hiermee wordt vooral gedoeld op snoepreisjes en het fêteren van tussenpersonen, wat de afgelopen tientallen jaren gebruikelijk was. Gevolg is dat het steeds moeilijker wordt voor intermediairs om een ‘goede boterham’ te kunnen verdienen.

Er is sprake van een doorlopend conflict tussen AFM en de brancheorganisaties, gefuseerd in het FIDIN. Feitelijk is zowel de legitimiteit als de economische haalbaarheid van het intermediair in het geding. De AFM is van mening dat klanten lang niet altijd goed worden geadviseerd door intermediairs. Door het beloningsmodel krijgen klanten volgens hen aantoonbaar soms producten aangeboden die niet passen bij de situatie van de klant. De AFM ziet het verdienmodel als de grote boosdoener. Eigenlijk is de AFM van mening dat intermediairs zich direct door klanten zouden moeten laten betalen (‘Fee’), maar tolereren ook doorlopende provisie.

Het FIDIN ziet dat totaal anders. Op het congres van het Assurantie Magazine stoorde FIDIN voorzitter Niels Mourits zich aan uitspraken van AFM directeur Kockelkoren in het assurantiemagazine over intermediairs die ‘uit de strooppot snoepen van verzekeraars’ (1), terwijl in de ogen van de FIDIN intermediairs altijd door het provisiemodel netjes hun geld hebben verdiend door (in hun ogen) de klant goed te bedienen. Brancheorganisaties vinden dat er niets mis is met het provisiemodel zoals het jaren heeft gefunctioneerd. Maar brancheorganisaties maken zich ook vooral zorgen over de economische houdbaarheid en de toekomst van het financieel intermediair.

Noodzaak voor Visie & Ambitie

Veel aandacht in de vakbladen gaat nu uit naar nieuwe regelgeving en de mogelijke gevolgen voor het intermediair. Daarbij is de neiging om de ontwikkelingen te zien als een van buiten komend onheil. De huidige crisis kan echter ook op een andere manier worden bekeken; namelijk als een situatie met ingrediënten om een nieuwe branche te bouwen van binnenuit. Dit vanuit de ambitie om een volwassen sector te bouwen met een goed imago en met een gelijkwaardige relatie met publiek, overheid en aanbieders (banken en verzekeraars). In het verleden zijn er verschillende reclamecampagnes geweest om het imago te verbeteren, waarvan het resultaat beperkt lijkt. Maar er is noodzaak voor een verandering van binnenuit.

Het is waarschijnlijk dat echte verandering pas plaatsvindt op het moment dat intermediairs zelf veranderen in gedrag, niet omdat het moet van de AFM, maar vanuit eigen overtuiging met oog voor de belangen van klanten, overheid en aanbieders. Alleen als focus (duidelijk en gedeeld toekomstbeeld) en energie (gedragenheid vanuit eigen overtuiging) hand in hand gaan, kan echte verandering plaatsvinden die geloofwaardig is voor klanten en publieke opinie. Echte verandering, die zichtbaar is voor klanten, overheid en aanbieders.

Daarom is deze visie op de toekomst van het intermediair zo belangrijk. Het is aan de sector om te bepalen wat deze visie moet zijn, maar in mijn optiek kan dit een sector zijn die zijn bestaansrecht ontleent aan een hoogwaardige dienstverlening aan de particuliere en zakelijke klant. De toegevoegde waarde zit in hoogwaardige adviezen en onafhankelijke bemiddeling, waarbij klanten de best mogelijke producten krijgen geadviseerd. Het is een financieel intermediair die professioneel is en goed opgeleid. Deze intermediairs reguleren grotendeels zichzelf, onder andere met een eigen tuchtcollege en een register van alle financieel adviseurs. Overtredingen van de eigen gedragscodes worden direct en adequaat gestraft. Het zal wel een kleinere, maar professionelere branche zijn, met een goede reputatie.

Maar hoe maakbaar is zo’n veranderproces van een totale sector nu eigenlijk? De ecologische school van management gaat er vanuit dat verandering niet kan worden gemaakt, hooguit kunnen condities worden ingevuld. Jan Bommerez (transformatie goeroe) die sprak op het AM-congres is hiervan een exponent. In mijn optiek is er echter veel meer verandering mogelijk, mits goed geleid. Vanuit de wetenschap en adviespraktijk is inmiddels veel bekend over hoe zulke complexe veranderprocessen ingericht en geleid kunnen worden. Op basis van deze kennis kan een coherente veranderstrategie worden ontwikkeld om de kans op een positieve uitkomst binnen een afzienbare termijn te maximaliseren. Hiervoor zijn vier componenten die gezamenlijk op verschillende niveaus in orde moeten zijn: inzicht in de problematiek, definitie van wat wenselijke uitkomsten zijn, een vernieuwd model voor het intermediair van de toekomst en een intelligent veranderingsproces.

De veranderformule als basis voor transformatie

Als basis voor het idee ten aanzien van de veranderstrategie in de intermediaire sector gebruik ik de veranderformule van de wetenschapper Michael Beer (2). Deze luidt als volgt: Verandering = U x M x P > Kosten. Deze formule laat zich vrij simpel uitleggen: wanneer urgentie hoog is, het beoogde intermediairmodel uitgewerkt en het proces helder en effectief, dan zal de verandering slagen, mits deze opweegt tegen de kosten ervan. De onderdelen van deze formule geven richting aan de benodigde strategie. Gedacht zou kunnen worden aan het volgende:

F

Onderwerp

Beschrijving van de benadering

U

Urgentie

De problematiek van de stand van zaken van de huidige intermediairs wordt in volle omvang zichtbaar gemaakt. Aan de hand van dit beeld wordt de urgentie om te veranderen duidelijk gemaakt aan eigen leden en buitenwacht. Intermediairs krijgen de kans om in dialoog te gaan over de data.

M

Model

Gewerkt wordt aan nieuwe levensvatbare intermediairmodellen. Deze dienen aan te sluiten bij de huidige marktrealiteit (lees kredietcrisis, duurzaamheid, ..).

P

Proces

Helder proces van betrokkenheid van zowel interne (leden) als externe stakeholders (verzekeraars, toezichthouders, ..). Dit om zoveel mogelijk informatie te verzamelen en betrokkenheid bij de problematiek te verhogen. Tevens wordt een proces van a) urgentieverhoging, b) modelontwikkeling en c) vernieuwing ontwikkeld.

K

Kosten

Mensen die betrokken zijn bij een dergelijk groot veranderingsproces kunnen weerstand ontwikkelen vanuit de angst om iets te verliezen. De oude werkwijze voelt nog zo comfortabel aan. Als de kosten te hoog zijn ten opzichte van U, M en P, dan zal verandering onder de maat blijven.

Het is de samenhang tussen deze drie variabelen die het succes zullen bepalen.

Urgentie – Problematiek in volle omvang zichtbaar maken

De stap van het verhogen van urgentie wordt door veel wetenschappers als de belangrijkste stap gezien (3). Hierbij is het zaak om de onwenselijkheid van de huidige situatie te accentueren. Vaak wordt deze stap onvoldoende stevig gezet. Ook bij het financieel intermediair gaat dit vaak fout. Ondanks de huidige problemen is er geen eensluidend beeld over hoe slecht het nu eigenlijk echt gaat. Daarom zou het goed zijn om goed te onderzoeken wat de huidige financiële situatie nu echt is, om deze informatie te gebruiken om de ‘noodklok te luiden’. Het doel hiervan is om de basis te leggen voor een fors veranderproces. Hierbij worden de volgende vragen gesteld: hoe gaat het nu momenteel en wat zijn de gevolgen van de ingrepen van de AFM bij ongewijzigd beleid? De uitkomst zou moeten worden gevolgd door een scherpe dialoog met eigen leden, toezichthouders en publieke opinie. Onder geen beding mag deze stap ontaarden in een defensieve campagne om externe veranderingen tegen te gaan. De dialoog moet veel meer een introspectief karakter dragen, gericht op verandering op basis van een ‘hard’ feitenonderzoek.

Model – Hoogwaardige oplossingen

Discussies over het businessmodel van het intermediair van de toekomst hebben nogal de neiging om technisch te worden. Hierdoor gaat de discussie niet waar het over zou moeten gaan. Want de echte discussie moet gaan over de toegevoegde waarde van het intermediair en hoe deze verzilverd kan worden. De zoektocht naar nieuwe, duurzame, maar ook rendabele businessmodellen staat voorop. Deze zoektocht dient zowel op brancheniveau als op intermediairniveau te worden verricht. In de branche is al een behoorlijk aantal intermediairs welke op succesvolle wijze hun businessmodel hebben gewijzigd. Hier kan en moet gebruik van worden gemaakt. De brancheorganisaties kunnen dit proces faciliteren door kennisverspreiding te coördineren.

Proces – Deltaplan voor de intermediaire sector

De kwaliteit van het proces is veelbepalend. De brancheorganisaties en andere betrokken partijen doen er goed aan om goed na te denken over hoe het ideale proces eruit zou moeten zien. Gezien het feit dat het hier gaat over de toekomst van het intermediaire kanaal, zou dit proces alle andere prioriteiten moeten overstijgen. Het gaat hier over het Deltaplan voor de intermediaire sector. Het Deltaplan moet een periode van minimaal vijf jaar beslaan en wellicht langer. Niemand in de intermediaire sector mag kunnen ontsnappen aan dit proces. Partijen die gedrag vertonen dat schadelijk is voor het proces en de branche op langere termijn moet op non-actief kunnen worden gesteld.

Kosten – Overwinnen van weerstanden

Het is natuurlijk dat mensen weerstand ontwikkelen tegen veranderingen. Dit komt omdat de oude werkwijze comfortabel aanvoelt of dat er angst is dat de nieuwe manier van werken dingen anders zal maken of omdat het risico’s met zich meebrengt ten aanzien van de eigen verdiensten. Dit kan een gevoel van verlies veroorzaken. Om hier doorheen te breken is tijd, aandacht en ondersteuning van intermediairs bijzonder belangrijk. Ook hier zullen de brancheorganisaties aandacht aan moeten besteden om te voorkomen dat de verandering bij grote groepen intermediairs niet zal aanslaan.

Gezamenlijk aan de slag om deltaplan te realiseren

Gezien de urgentie vanwege de kredietcrisis en het verscherpte toezicht is het nodig om deze goed in kaart te brengen en te accentueren, zonder in de verdediging te kruipen. De brancheorganisaties en de grote intermediairs dienen te werken vanuit gezamenlijkheid met een helder leiderschap, willen ze voorkomen dat er onvoldoende voortgang wordt geboekt. In een goede veranderstrategie zal gezamenlijk moeten worden gewerkt aan een gemeenschappelijk beeld van de problematiek, een gemeenschappelijk beeld van het ideale verdienmodel (of modellen) en een meerjaren proces om de gewenste verandering te bereiken. Verandering moet in elk geval over de gehele breedte van de sector plaatsvinden, op alle niveaus (branche, intermediairs en individuele adviseurs) en een combinatie vormen van ‘harde’ en ‘zachte’ maatregelen. Wie neemt de leiding?


(1) 15 mei 2009; “AFM Wil deksel op strooppot’

(2) Beer, Michael; 2007; “Leading Change”; Harvard Business Review

(3) Naast Michael Beer, wordt deze visie gedeeld door onder andere Kotter en Nohria

Deel dit artikel
Share on LinkedInTweet about this on TwitterShare on Facebook

Tags:

Reageer