Een organisatie met zowel een vaste als een flexibele organisatie biedt de mogelijkheden om organisaties snel aan te passen aan veranderingen, terwijl toch vastigheid wordt geboden waardoor het primaire proces is ‘geborgd’. Dit model zouden we de box-to-blob organisatie kunnen noemen. Er is een vast(er) deel, de box, en een flexibel deel, de blob.

De box-to-blob organisatie heeft drie kernelementen:

·        Een functionele indeling met een procesgerichte sturing

·        Flexibele inzet van vaste medewerkers

·        Strategische inzet van externe medewerkers

Functionele indeling met een procesgerichte sturing

Veel bedrijven zijn functioneel georganiseerd, terwijl het leveren van diensten of producten juist een gevolg is van een (horizontaal) afdelingsoverstijgend proces binnen de organisatie. Hierin schuilt dus een paradox. Medewerkers binnen een organisatie zien de collega’s en doelstellingen van hun afdeling als het belangrijkste (en zo worden ze ook gestuurd), maar voor het inspelen op de klant en de markt zijn ze juist veel meer afhankelijk van andere afdelingen. Hoe kan marketing meer verkopen als de klantenservice juist kosten wil besparen door vragen van klanten zo snel mogelijk af te handelen. En zo zijn er natuurlijk nog veel meer van dit soort paradoxen.

Escalaties en het definiëren van doelstellingen vinden ‘bovenover’ plaats, waardoor de doelstellingen alleen op het hoogste niveau met elkaar worden afgestemd. Als afdelingen meer in de gelegenheid worden gesteld om doelstellingen te bepalen met alle betrokkenen in het proces om aan klanten te leveren, zullen afdelingen veel meer geëquipeerd zijn op samenwerking en beter in staat in te spelen op de veranderende markt en klanten. Om dit in goede banen te leiden is een regisseur nodig van de belangrijkste processen binnen de organisatie. Nu is dat meestal een verantwoordelijkheid van het MT, maar in de praktijk komen die daar gewoon onvoldoende aan toe. Het regisseren van het proces zou om die reden belegd moeten worden bij een eindverantwoordelijk manager, die dit samen met een team van medewerkers uit alle betrokken afdelingen oppakt.

Flexibele inzet van medewerkers

Medewerkers lopen vast in organisaties, omdat de carrièrepaden te vast omlijnd zijn en er meestal alleen een pad naar boven is. Vaak ook nog in het eigen functiegebied en de eigen afdeling. Het is dus van belang om mensen alternatieven te bieden voor het traditionele carrièrepad. Strategische projecten zijn vaak een ideale leerschool voor (top) management in spé, maar kunnen ook erg motiverend zijn voor medewerkers die zich willen ontwikkelen.

Biedt mensen in de organisatie dus de ruimte om voor een deel van hun tijd aan andere projecten te werken. Deze projecten moeten aansluiten bij hun ontwikkelingsbehoefte en –potentieel. De mate waarin mensen dit doen, zou daarom ook terug moeten komen in ontwikkelafspraken zodat het belang van dit deel van hun werk voldoende hard wordt gemaakt. En door hun ‘normale’ werk goed te doen, kunnen ze dus de ruimte ‘verdienen’ om zich op andere manieren te ontwikkelen.

Het werken in projectteams met meer eigen medewerkers versterkt bovendien het delen van kennis en ervaring en leidt ook tot grotere betrokkenheid bij hele bedrijf (i.p.v. eigen afdeling). Door medewerkers de mogelijkheid te geven met andere dingen bezig te zijn stimuleert daarnaast het ondernemerschap. Dat leidt tot meer flexibiliteit in de organisatie.

Kortom: de eigen medewerkers worden meer en flexibeler  ingezet voor projecten die bijdragen aan de ontwikkeling van de organisatie in plaats van dat projecten primair bemenst worden door externe medewerkers. De high potentials kunnen zelfs helemaal vrijgemaakt worden voor echt grote projecten of het vervangen van managers tijdens een zwangerschap e.d.

Strategische inzet van externe medewerkers

“Alle externen eruit,” is een van de eerste maatregelen als er kosten bespaard moeten worden. Dit leidt tot een tijdelijke verlaging van de kosten, maar zet bedrijven ook voor problemen zoals continuïteit in cruciale functies of onderbezetting binnen afdelingen. Met de inzet van externen zou dus bewuster omgegaan moeten worden. Want nu is het inderdaad toch te vaak een kostbaar alternatief voor een vaste medewerker.

Bedrijven zouden kritisch moeten kijken naar wat de minimale bezetting is om de organisatie te laten draaien. Die minimale bezetting moet altijd worden ingevuld door vaste medewerkers, inclusief de functies die zo belangrijk zijn voor de organisatie dat die altijd intern moeten (kunnen) worden ingevuld. Dreigen die medewerkers te vertrekken dan zal in een vroeg stadium naar opvolging worden gezocht. En voor de belangrijkste functies heeft de organisatie altijd een stand-in klaar staan. Daarbovenop komt dan de, flexibel in te huren, externe bezetting die zorgt voor meer capaciteit en slagkracht. In de planningscyclus kunnen deze bezettingsaantallen aan doelstellingen worden gekoppeld.

Bij het inhuren van externen kunnen deze doelstellingen worden meegenomen in de afspraken over de resultaten die de inhuur(der) op moet gaan leveren. Dat betekent ook een omslag in het denken en doen bij de externen en de bureaus die bemiddelen, want die worden daadwerkelijk ‘afgerekend’ op wat ze leveren. Naast extra ‘handjes’ kunnen externe medewerkers een belangrijke bijdrage leveren aan nieuwe kennis en ervaring. Als organisaties de gebieden waar ze onvoldoende kennis of ervaring hebben, kan die door externe medewerkers (bijv. in projecten) worden ontwikkeld bij eigen medewerkers die de rol van de externe als expert op termijn over kunnen nemen. Dit is een belangrijk en integraal onderdeel van de resultaatafspraken met mensen die worden ingehuurd.

Is dit alles nieuw? Voor een deel natuurlijk niet. Alleen de consistentie en consequentheid waarmee dit wordt uitgevoerd en de verhouding tussen een vaste(re) en flexibele organisatie, maakt dat de box-to-blob organisatie het verschil kan (gaan) maken. Nu overkomt het bedrijven en medewerkers in plaats van dat ze er gericht aan werken. Terwijl het juist van strategisch belang is om bewuste keuzes te maken hoe de organisatie wordt ingericht en de capaciteiten van medewerkers, intern en extern, maximaal te benutten.

Wat moeten we nu doen?

1.       Definieer de belangrijkste processen binnen de organisatie. Welke processen dit zijn is afhankelijk van de soort organisatie;

2.       Benoem iemand als eindverantwoordelijke per proces en laat die rapporteren aan het MT;

3.       Bepaal de doelstellingen altijd eerst afdelingsoverstijgend en vertaal dat daarna per afdeling;

4.       Neem in ontwikkelingsafspraken het % werktijd op dat mensen aan projecten besteden, die bijdragen aan hun eigen ontwikkeling;

5.       Bepaal hoeveel procent van de organisatie minimaal in vaste dienst zou moeten zijn en welke posities zo belangrijk zijn dat ze alleen door interne medewerkers kunnen worden ingevuld;

6.       Bereken de benodigde extra, externe, medewerkers om de productiecapaciteit van de organisatie te verhogen en de bijdrage aan de omzet die door die medewerkers kan worden gerealiseerd;

7.       Spreek af op welke terreinen de organisatie kennis en ervaring mist en huur op die terreinen externe medewerkers in;

8.       Maak afspraken met externe inhuur over welke resultaten ze opleveren en wanneer ze hun traject afronden. Het overbrengen van kennis en ervaring moet daar integraal onderdeel van zijn;

Door als organisatie (manager) niet alleen bij verandering systematisch en methodisch te werken, maar dit vooral ook in de ‘reguliere’ uitvoering van de managementtaak of de ‘normale’ bedrijfsvoering te doen wordt onnodig veranderen voorkomen. De primaire, en als het goed is overwegende, taak van managers is organisaties ‘in het spoor houden’. Niet het corrigeren of transformeren van ‘ontspoorde organisaties’. Het gaat er om in control te zijn en te blijven. De organisatie te behoeden voor autonome revoluties en deze zoveel mogelijk via een proces van nurtured evolution verder te ontwikkelen.

Uit onderzoek blijkt dat organisaties die systematisch besturen in staat zijn om de volgende vier begrippen te doorgronden en toe te passen in de eigen organisatie:

Richting. Dit verwijst naar de keuzen en gemeenschappelijke doelen van de organisatie. De richting wordt uitgedrukt door de purpose, de waarden en de leiderschapsvorm (voorbeeldgedrag), maar ook door de strategie en doelstellingen.

Consistentie heeft betrekking op de verticale fit en staat voor de concretisering van de gemeenschappelijke doelen en waarden in targets, opdrachten en gedragskaders ten behoeve van de verschillende organisatieniveaus, bijvoorbeeld werkmaatschappij, afdeling, team, proces, individu.

Samenhang betreft de horizontale afstemming tussen processen, ketens, werkmaatschappijen, afdelingen en individuen. Maar ook het met elkaar in lijn brengen van structuren, systemen en competenties vallt hieronder. Bij samenhang draait het om horizontale fit.

Feedback verwijst naar het zodanig inrichten van organisaties, dat op alle niveaus en in verschillende tijdsperspectieven geleerd kan worden, van zowel harde feiten als andere, zachtere, indicatoren. Gestreefd wordt naar een vorm van organisatorische feedback die zowel de externe als de interne omgeving omvat en alle organisatiesystemen en niveaus die waarde toevoegen (strategisch, tactisch en operationeel) en de verbanden daartussen dekt.

Door op een systematische wijze te werken, en deze begrippen toe te passen, op organisaties,  wordt onnodige verandering voorkomen en professionele verandering waar nodig gestimuleerd. Veranderen is dan een vak dat zijn waarde bewijst bij de uitzonderingen die de regel bevestigen.