web analytics

Belang van psychologisch contract bij verandering

Auteur: Leonard Millenaar

Geschreven overeenkomst
Een arbeidsovereenkomst staat zwart op wit. Het beschrijft en expliciteert de arbeidsvoorwaarden. In dit contract gaat het primair om de arbeid die verricht moet worden (nog altijd vaak gedefinieerd in aantal uren) en om het loon dat hier tegenover staat.

Wederzijdse (ongeschreven) verwachtingen
Het psychologisch contract staat niet op papier; het gaat over de wederzijdse verwachtingen ten aanzien van de relatie. Het is een ongeschreven overeenkomst, het resultaat van perceptie en interpretatie. Schein (1985) ziet het contract, ondanks dat het niet zwart op wit staat, als een bepalende factor voor het gedrag in organisaties.

Contractbreuk psychologisch contract

Verandering kan leiden tot ‘contractbreuk’
Het psychologisch contract speelt een belangrijke rol bij organisatieveranderingen. Als door de verandering niet langer wordt voldaan aan de (impliciete) verwachtingen van de medewerker, kan dit leiden tot contractbreuk’.

Lees verder over het psychologisch contract en voorkom ‘contractbreuk’ bij veranderingen.

(meer…)

Metaforen in verandertrajecten (Marshak, 1993)

Auteur: Leonard Millenaar

Voetbal als metafoor voor veranderen

De organisatie als voetbalteam. Een toepasselijke metafoor tijdens de Europese Kampioenschappen. De back-office als verdediging, afdeling verkoop als voorhoede en de algemeen manager als bondscoach.

Waarom metaforen?
Metaforen zijn een middel om in beelden over organisaties te praten. Hiermee kun je bijvoorbeeld achterhalen hoe door medewerkers naar de eigen organisatie wordt gekeken, door de metaforen letterlijk te nemen en de achterliggende gedachten te onderzoeken. Het vormt daarmee ook een instrument om beelden indien gewenst gericht te veranderen.

Vier metaforen voor verandering
Marshak onderscheidt vier soorten metaforen om te spreken over organisaties:

(meer…)

Niet méér maar beter communiceren (Larkin & Larkin, 1996)

Auteur: Leonard Millenaar

Verkeerde adviezen over communicatie bij verandering
De meeste adviezen aan leidinggevenden over het communiceren van echt belangrijke veranderingen zijn verkeerd, aldus onderzoekers Larkin en Larkin. Die verkeerde adviezen komen doorgaans neer op ‘meer’: méér waarden, méér video’s, méér publicaties, méér meetings.

Communiceer via direct leidinggevenden gebaseerd op feiten
Volgens Larkin en Larkin werkt méér niet, daarom geven zij de volgende adviezen:

Communiceer:
feiten; stop met het communiceren van waarden;
• face-to-face; vertrouw niet op indirecte of onpersoonlijke communicatievormen zoals video’s of massale bijeenkomsten;
• via operationeel leidinggevenden.

Lees verder voor een nadere toelichting op deze drie adviezen.

(meer…)

Succesvoller managen van de menselijke factor bij projecten

Logo SAY

Mensen zijn verschillend
Mensen zien verschillend, denken verschillend, reageren verschillend en gedragen zich verschillend. Tot zover niets nieuws.

Hier wordt niet op gestuurd
Toch lopen programma’s en projecten vaak uit de rails doordat niet systematisch en methodisch gestuurd wordt op deze verschillen. Door het intelligent in kaart brengen van de verschillen, meningen en adviezen van groepen stakeholders, kunnen implementaties van programma’s en projecten veel effectiever worden uitgevoerd.

Inzicht in de menselijke factor bij verandering is wel noodzakelijk
Hoe voorkom je bij een project dat de operatie slaagt, maar dat de patiënt overlijdt? Hiervoor is inzicht nodig:

  • hoe staat het met het draagvlak?
  • waar zitten grote risico’s?
  • hoe zitten de mensen er in?
  • wat is voor hen belangrijk?
  • waarop haken zij af?
  • wat zijn de subculturen?
  • wat vinden zij echt?

De menselijke factor concreet in kaart bij veranderprogramma’s
De afgelopen decennia zijn veel succesvolle methoden ontwikkeld om menselijke drijfveren in kaart te brengen. Vaak zijn deze gericht op individuen of teams. Maar systematisch draagvlak meten bij veranderprogramma’s met veel verschillende stakeholders ontbeerde, tot nu.

(meer…)