web analytics

De Verandercapaciteit: ‘How it should be accomplished’

Auteur: Cornell Vernooij

buildings-925439_960_720

Een goede start van een verandering vergt een duidelijke VerandervisieEen duidelijke verandervisie is slechts het begin. Vaak blijkt dat managers de nodige problemen hebben met het succesvol omzetten van hun plannen in resultaten. Om de verandervisie te kunnen waarmaken dient er dan ook voldoende vermogen in de organisatie aanwezig te zijn om zich aan te passen aan de veranderde en veranderende omstandigheden. Met andere woorden: de verandercapaciteit dient toereikend te zijn.

In een tijd waarin grote organisatieveranderingen steeds vaker voorkomen en de vraag rijst of al organisaties wel ‘fit for purpose’ zijn, staat verandercapaciteit en het vaststellen daarvan steeds meer in de schijnwerpers. In dat licht is het van belang een scherp beeld te hebben van waaruit verandercapaciteit bestaat.

Focus en het Energie, als onderdeel van de Veranderkracht van een organisatie, vormen samen de verandercapaciteit. Een korte toelichting op en operationalisatie van beide elementen:

Focus – de richting van de verandering
Focus staat voor de beweegrichting. Voor hen die moeten bijdragen aan de verandering is het niet voldoende te zien dat er iets moet veranderen. Om te kunnen bijdragen moet ook duidelijk en voelbaar zijn wat er dan precies moeten veranderen en hoe. Gedragskaders, in de vorm van een duidelijke strategie, structuren en systemen, prioriteiten, voorbeeldgedrag en taakomschrijvingen, moeten zorgen voor richting.

Energie – het vermogen om te veranderen
Energie staat voor het verandervermogen van de organisatie en bestaat uit de bereidheid (het willen) en het toegerust zijn (het kunnen) van medewerkers. Inspiratie, commitment en inzet zorgen voor de brandstof voor verandering. Het vermogen om te veranderen wordt nadrukkelijk beïnvloed door leiderschap en de beschikbaarheid van middelen, zoals de juiste kennis, vaardigheden en budget en zijn daarmee essentieel voor de haalbaarheid van de verandering.

Literatuur:

  • Ten Have, S., Ten Have, W.D., Huijsmans, A.B., & Van der Eng, N. (2013). Veranderkracht: Succesvol doelen realiseren. Amsterdam: Mediawerf.

Vijf factoren die bijdragen aan veranderbereidheid (Armenakis et al., 1993)

Auteur: Joris Westhof

road-street-sign-way-large

Weerstand wordt vaak genoemd als belemmerende factor voor organisatieverandering. Verschillende methodes kunnen worden aangehaald om weerstand te verminderen en de verandering effectiever te laten verlopen. Voorkomen is echter beter dan genezen. Een effectief middel om weerstand te voorkomen is het verhogen van de veranderbereidheid. De onderzoekers Armenakis, Harris en Mossholder verhelderen veranderbereidheid in hun artikel: ‘creating readiness for organizational change’ (1993). Veranderbereidheid heeft betrekking op de attitudes en intenties van medewerkers, alsook de capaciteit van een organisatie om succesvol te veranderen. Hoe verhoog je de veranderbereidheid in je organisatie?

(meer…)

De Verandervisie: ‘What it should be’

Auteur: Lisa van Rossum

telescope-1082091_960_720

Een goede start van de verandering vergt een visie op de situatie en een duidelijk verhaal. Een visie om datgene te laten gebeuren wat wenselijk of nodig is, maar anders niet gebeurt. Een verandervisie moet een ambitie op organisatieniveau combineren met een vertaling tot op individueel niveau.

De verandervisie bestaat daarmee uit een groot verhaal – de Rationale – en een klein verhaal – het Effect –, die met elkaar in verbinding staan. In dat licht kan de verandervisie omschreven worden als de vaardigheid van een organisatie om op continue basis kansen en bedreigingen in de omgeving te identificeren en deze succesvol door te vertalen naar de eigen organisatie.

Rationale en het Effect, als onderdeel van de Veranderkracht van een organisatie, vormen dus samen de verandervisie. Een korte toelichting op beide elementen:

Rationale – het grote verhaal van de verandering
De Rationale is de beweegreden en het idee achter de verandering, in zowel logische als visionaire zin. Het gaat om het cognitieve en affectieve, het rationele en emotionele, het harde en zachte. Het moet dus ‘kloppen’, maar ook ‘aanspreken’ in gevoelsmatig en emotioneel opzicht. De Rationale moet de reason for change en een reason to change; het ‘grote verhaal’.

Effect – het kleine verhaal van de verandering
Waar de Rationale staat voor het grote verhaal, vormt Effect het kleine verhaal van de verandering. Hierbij gaat het om de concrete, gewenste en ongewenste gevolgen van de verandering in termen van resultaten, kosten en opbrengsten, gevoelens en percepties. Het kleine verhaal is met name van belang voor individuele betrokkenen en specifieke groepen die een rol (gaan) spelen in de verandering of erdoor geraakt worden in de sociale en organisatorische omgeving.

Literatuur:

  • Ten Have, S., Ten Have, W.D., Huijsmans, A.B., & Van der Eng, N. (2013). Veranderkracht – Succesvol doelen realiseren. Amsterdam: Mediawerf.

De veranderkracht van Nederland

Nieuws-Veranderkracht-Nederland

In de 2013-Troonrede heeft het kabinet aangegeven dat er grote veranderingen noodzakelijk zijn om de kracht en kwaliteit van onze samenleving vast te houden; in essentie de boodschap van het kabinet op Prinsjesdag. Het kabinet wil Nederland voorbereiden op de toekomst en hiervoor heeft zij plannen gemaakt. In de Troonrede is door het kabinet aan de Nederlanders de oproep gedaan om samen met volle inzet te werken aan die benodigde veranderingen.

In de periode direct na Prinsjesdag heeft TEN HAVE Change Management in samenwerking met onderzoeksbureau Motivaction voor het eerst onderzocht hoe het volgens de samenleving gesteld is met de veranderkracht van Nederland. Het onderzoek geeft een concreet antwoord op vragen als ‘is het duidelijk wat er moet gebeuren om Nederland te veranderen?’, ‘zijn de gevolgen hiervan helder?’ en ‘hoe vindt de samenleving dat het kabinet hiermee omgaat?’. Met andere woorden: het antwoord op de vraag wat de veranderkracht is van Nederland.

Lees hier het volledige onderzoeksrapport.

Doordacht veranderen bij Lean

Auteur: Leonard Millenaar

Rabolean

De Rabobank interviewde Wouter ten Have over het belang van doordacht veranderen bij (de ‘implementatie’ van) Lean. De visie van Wouter ten Have op veranderen aan de hand van een aantal citaten uit dit interview.

Context, context, context
‘Een verandering draait om het integraal naar een vraagstuk kijken. Een makelaar zegt dat het bij het kopen van een huis om drie dingen gaat: locatie, locatie, locatie. Bij veranderen gaat het om: context, context en context. Als jij Lean bij een bank doet, dan is dat iets anders dan Lean bij een ziekenhuis.’

(meer…)