web analytics

Acht (mis)stappen in het veranderproces (Kotter, 1996) – Stap 1: creëer urgentiebesef

Auteur: Cornell Vernooij

Het boek Leading Change van John Kotter (1996) wordt al twee decennia veelvuldig gebruikt door managers en adviseurs met een veranderopgave. In het boek wordt een model besproken dat aangeeft dat elke organisatie acht stappen ‘moet’ doorlopen om veranderdoelen te bereiken. Kotter geeft met dit model een simpel overzicht voor het implementeren van een, in veel gevallen, complexe verandering.

Klik hier voor een uitwerking van de 8 stappen

Het boek dankt zijn populariteit aan de eenvoud en begrijpelijkheid. Input voor het boek is – naar Kotters eigen zeggen – zijn ervaring in meer dan 100 verschillende organisaties. Een mooie basis van professionele ervaring, die nuttige inzichten biedt voor managers en adviseurs. Maar is het daarmee een veranderbijbel die blindelings gevolgd dient te worden bij elke verandering?

Ervaring uit meer dan 100 organisaties biedt waardevolle inzichten, maar is ook een eenzijdige insteek. Een kritische en scherpe blik naar hetgeen Kotter verkondigt is op zijn minst op zijn plaats. Wetenschappelijk onderzoek biedt hiervoor bruikbare inzichten. Hieronder een kritische beschouwing van stap 1, en tevens één van de meest gedeelde aannames in zijn model behorend bij deze stap: ‘Mensen veranderen niet zonder urgentiebesef’. (meer…)

Weerstand bevat een schat aan informatie

Auteur: Hans van Emmerik

‘Veranderen lukt niet, er is teveel weerstand’, stamelt een verontruste manager op de parkeerplaats tegen zijn collega. ‘Daarbinnen begrijpen ze het niet, terwijl ik het al zo vaak heb uitgelegd.’

Is deze ze-willen-niet-houding voor u herkenbaar? (meer…)

De 70%-mythe ontkracht

Auteur: Joris Westhof

Hardnekkig en wijdverspreid
70% procent van alle organisatieveranderingen mislukt. In managementland is deze claim hardnekkig en wijdverspreid. Zo gelooft een derde van de managers en adviseurs in deze claim, blijkt uit een recent onderzoek onder 295 managers en adviseurs uitgevoerd door TEN HAVE Change Management. Keer op keer wordt deze claim gebruikt door adviesbureaus, verandergoeroes en andere enthousiastelingen. Ook meerdere wetenschappers stellen dat 70% van de gestelde doelen niet wordt gehaald (Beer & Nohria, 2000). Zelfs de gerenommeerde professor (en managementgoeroe) John Kotter onderschrijft de claim in zijn bestseller A Sence of Urgency’ (2008). (meer…)

Lean werken in de zorg vanuit veranderkundig perspectief – van ‘toolbox’ naar systeem

Auteur: Lisa van Rossum

Steeds meer ziekenhuizen passen de aanpak van ‘lean’ werken toe om de doelmatigheid en kwaliteit van zorg te verbeteren. Bij de implementatie van veranderinitiatieven lopen zorginstellingen echter tegen problemen aan doordat strategie en uitvoering niet goed op elkaar aansluiten. Waar komt dit door? (meer…)

Evidence-Based Change Management: kritisch werken met informatie uit verschillende bronnen

Auteurs: Maarten Otto en Anne-Bregje Huijsmans

In de kern gaat Evidence-Based Change Management er om dat besluiten over het veranderen van organisaties gebaseerd moeten zijn op de combinatie van kritisch denken en de best-available evidence (Barends, Rousseau & Briner, 2014). Met evidence wordt informatie, feiten of data bedoeld die een aanname, claim of hypothese ondersteunt of verwerpt. Evidence kan dus zowel komen uit de praktijk van organisaties als uit wetenschappelijk onderzoek. We spreken in het Nederlands dan ook niet over bewijs, maar over inzichten. In het Engels laat dit zich beter uitdrukken, door het onderscheid tussen ‘proof’ en ‘evidence’ (Ten Have & Barends, 2008).

Het werken op basis van ‘best-available evidence’ betekent dat bestuurders, managers en adviseurs beslissingen baseren op het best mogelijke inzicht dat voortkomt uit de specifieke kenmerken en context van een organisatie, de belangen van verschillende stakeholders, de eigen gewogen ervaringen en eigen mogelijkheden, én uitkomsten van wetenschappelijk onderzoek (Ten Have, Otto & Barends, 2015). Het gaat dus om het verzamelen van informatie vanuit vier bronnen, te weten: de organisatie, de stakeholders, de professional, en de wetenschap, om vervolgens deze informatie kritisch te analyseren en af te wegen.

Het Center for Evidence-Based Management (www.cebma.org) heeft een productieve werkwijze ontwikkeld om hier invulling aan te geven. In hun model komen de vier bronnen samen die relevante inzichten en informatie opleveren en moeten worden meegewogen in besluitvorming.

(meer…)