web analytics

Sturen op financiële én op niet-financiële resultaten met The Balanced Scorecard

Auteur: Lianne Ossenkoppele

balance

In 1992 bedachten Robert Kaplan en David Norton een sturingsinstrument dat zich in de loop der tijd heeft ontwikkeld tot een van de meest gebruikte instrumenten ter wereld om prestaties te meten; The Balanced Scorecard (Kaplan, Norton & Grasman, 2003). Zij constateerden dat de meeste organisaties louter stuurden op financiële resultaten en waren van mening dat ook niet-financiële resultaten gemeten moesten worden. Hierdoor kunnen organisaties, gebalanceerd en op alle relevante aspecten, beoordelen hoe zij presteren. Want, zo stellen Kaplan en Norton (1996), financiële resultaten geven inzicht in vroegere events, zoals investeren. Zij geven echter geen adequaat inzicht in de reis die de organisatie de afgelopen periode heeft gemaakt, zoals klantwaardering, mobiliteit of ontwikkeling van medewerkers en optimalisatie van processen. Terwijl juist deze resultaten belangrijke graadmeters zijn voor toekomstig succes. (meer…)

The Lean Startup: Een handleiding voor jonge entrepreneurs

Auteur: Sjoerd Segijn

Lean

“The only way to win is to learn faster than anyone else.”

Eric Ries is een programmeur en entrepreneur uit Sillicon Valley. Hij werkte als Chief Technical Officer (CTO) en was oprichter van het bedrijf IMVU. Geïnspireerd door zijn eigen ervaringen en de principes van lean manufacturing, schreef hij één van de meest succesvolle managementboeken van de afgelopen jaren: ‘The Lean Startup’ (2013). De methode beschrijft hoe startups snel kunnen groeien  op basis van een goed idee, korte leerloops en hun vermogen om snel aan te passen. In tijden waarin ‘startups’ als aanjager worden gezien voor innovatiekracht en economische groei (bron), vormt het boek daarmee misschien wel de meest gepraktiseerde handleiding voor menig jonge ‘entrepreneur’ die rondloopt met een goed idee.

Maar wat is de Lean Startup methode? En wat kunnen veranderaars er van leren? Een korte review.

(meer…)

Vijf factoren die bijdragen aan veranderbereidheid (Armenakis et al., 1993)

Auteur: Joris Westhof

road-street-sign-way-large

Weerstand wordt vaak genoemd als belemmerende factor voor organisatieverandering. Verschillende methodes kunnen worden aangehaald om weerstand te verminderen en de verandering effectiever te laten verlopen. Voorkomen is echter beter dan genezen. Een effectief middel om weerstand te voorkomen is het verhogen van de veranderbereidheid. De onderzoekers Armenakis, Harris en Mossholder verhelderen veranderbereidheid in hun artikel: ‘creating readiness for organizational change’ (1993). Veranderbereidheid heeft betrekking op de attitudes en intenties van medewerkers, alsook de capaciteit van een organisatie om succesvol te veranderen. Hoe verhoog je de veranderbereidheid in je organisatie?

(meer…)

Gedachteverandering realiseren (Gardner, 2004)

Auteur: Leonard Millenaar

Van gedachten veranderd
Dagelijks proberen anderen jouw gedachten te veranderen. Volgens de reclame op de radio moet je kiezen voor de nieuwe Opel Insignia (‘de beste auto die we ooit gemaakt hebben’). Tegelijkertijd probeer jij dagelijks de gedachten van anderen te veranderen. Je legt je partner uit waarom het toch echt een BMW moet worden. Soms lukt het om de gedachten van de ander te veranderen, vaak ook niet.

Gedachteverandering in organisaties
Bij een veranderingen in organisaties is het niet veel anders. Soms is gedachteverandering nodig bij (groepen van) belanghebbenden om gestelde organisatiedoelen te kunnen realiseren. Storytelling, futuring en visioning zijn bekende interventies die hierbij worden ingezet. Bij deze technieken worden cognitieve en emotionele aspecten gecombineerd. Er wordt geappelleerd door te werken met woorden en beelden, feiten en associaties.

Het kwartje valt niet
Het veranderen van de gedachten of het ‘meekrijgen’ van een ander lijkt soms een mysterieus proces. Opeens ‘valt het kwartje’ of is de ander ‘om’. Harvard psycholoog Gardner bestudeerde meer dan 30 jaar lang de werking van de menselijke geest en concludeert anders: verandering van gedachten vindt op een langzame en herkenbare wijze plaats die actief en sterk te beïnvloeden is.

Zeven hefbomen bij gedachteverandering
Gardner noemt zeven factoren die als hefboom kunnen worden ingezet bij het realiseren van (gedachte)verandering:

  1. Reason (Ratio)
  2. Research (Onderzoek)
  3. Resonance (Weerklank)
  4. Redescriptions (Herformuleringen)
  5. Resources and rewards (Middelen en beloningen)
  6. Real world events (Werkelijke gebeurtenissen)
  7. Resistances (Weerstanden)

Het basisidee van Gardner is dat de kans op gedachteverandering het grootst is als de eerste zes factoren gezamenlijk werkzaam zijn bij betrekkelijk geringe weerstanden (de zevende factor).

Lees verder voor een beschrijving per factor.

(meer…)

Acht stappen in het veranderproces (Kotter, 1996)

Auteur: Leonard Millenaar

(On)zin van stappenplannen bij veranderen
Vaak wordt gezocht naar snelle stappenplannen voor veranderen. Netjes de stappen aflopen en de verandering wordt gerealiseerd. Helaas werkt het zo niet. Gedegen kennis van de context is onmisbaar. Situationele factoren spelen een bepalende rol bij veranderingen. Desalniettemin zijn stappenplannen behulpzaam als richtlijn en toetskader bij veranderingen. Er zijn veel stappenplannen ‘op de markt’. Het meest basale is die van Lewin (1951): unfreeze, change en refreeze. Het achtstappenmodel van Kotter (1996) is meer uitgebreid en biedt waardevolle inzichten.

De acht stappen van Kotter
Als antwoord op veel gemaakte fouten bij veranderprocessen, onderscheidt Kotter acht stappen in het veranderproces. De resultaten zijn gebaseerd op onderzoek onder 400 mensen in 130 organisaties.

  1. Urgentiebesef vestigen
  2. Een leidende coalitie vormen
  3. Een visie en strategie ontwikkelen
  4. De veranderingsvisie communiceren
  5. Een breed draagvlak creëren
  6. Kortetermijnresultaten realiseren
  7. Consolideren en in beweging blijven
  8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur

Lees verder voor een uitgebreide beschrijving per stap en een kritische reflectie op het model.

(meer…)