web analytics

Arrested Development

Auteur: Ernst P. Graamans

domino-665547_960_720

Van organisaties wordt verwacht dat ze met hun tijd meegaan. Daarbij is het doorbreken van ‘glazen plafonds’ bijvoorbeeld niet alleen iets dat past binnen het algemeen maatschappelijk streven naar meer gelijkheid, maar is het ook vanuit strategisch oogpunt verstandig. Toch geeft een rationele en goed doordachte strategie niet altijd de doorslag. In dit korte artikel een voorbeeld van hoe we kunnen begrijpen waarom sommige organisaties wel en andere (nog) niet met hun tijd meegaan.

Aannames als uitgangspunt

Om het bestaansrecht en daarmee het voortbestaan van de organisatie te kunnen blijven garanderen is het belangrijk dat de aannames waarop de organisatie is gebaseerd stroken met de werkelijkheid (Ten Have, Ten Have & Janssen, 2009). De Amerikaanse professor en consultant Peter F. Drucker maakt onderscheid tussen aannames over de omgeving, missie en organisatiecapaciteiten. Deze aannames hebben een beperkte houdbaarheid en moeten daarom constant getoetst worden. Tevens benadrukt hij dat de aannames realistisch moeten zijn, op elkaar moeten aansluiten en binnen de organisatie gekend moeten worden. Als dat het geval is kan volgens Drucker (1994) gesproken worden van een valide theory of the business (ToB). Deze benadering maakt begrijpelijk waarom sommige krantenconcerns en fabrikanten van fotocamera’s crises of disruptieve innovaties overleven en andere failliet gaan. Dat het soms nog even kan duren voordat bestuurders en strategen bereid zijn de bestaande ToB’s te heroverwegen blijkt bijvoorbeeld uit de volgende quote van de voormalige CEO van camera- en lenzenfabrikant Hasselblad, Christian Poulsen:

They finally realized there was no future. It was impossible to keep Hasselblad alive without digital. (Tzortzis, 2005).

Meer dan conservatisme alleen

Het raamwerk van Drucker is een uitermate geschikt hulpmiddel om proactief in te spelen op veranderingen in de omgeving en de eigen aannames daarop aan te passen. Wat echter onverklaard blijft is waarom de verandering van sommige aannames zo traag gaat of soms zelfs uitblijft ondanks dat de nieuwe werkelijkheid evident is. Het is niet zo dat het model van Drucker gebrekkig is. De ToB is een managementtheorie die van toepassing is op een brede reeks van vraagstukken die te maken hebben met strategie en strategisch veranderen. Hoe krantenconcerns, opleidingsinstituten en fabrikanten van fotocamera’s hun ToB wel of niet aanpassen als reactie op technologische ontwikkelingen in deze digital age zijn onderwerpen die uitstekend binnen dit raamwerk passen. Anders wordt het bijvoorbeeld wanneer we willen begrijpen waarom er in sommige organisaties nog steeds glazen plafonds voor vrouwen blijken te bestaan. Hierbij gaat het om meer dan het vasthouden aan oubollige aannames.

In een land als Nederland waar gelijkheid tussen man en vrouw al decennialang hoog in het vaandel staat zou je mogen verwachten dat dit weerspiegeld wordt in onze organisaties. Toch is dat nog lang niet altijd het geval. In de wetenschappelijke top blijken vrouwen in Nederland nog steeds ondervertegenwoordigd (LNVH, 2015). Auteurs als Jeroen Smit (2009) en Marcel Metze (1993) stellen vast dat dit ook in de top van twee grote Nederlandse organisaties het geval is. Puur strategisch gezien, als het gaat om het behouden of vergroten van concurrentievoordeel, is het in stand houden van glazen plafonds niet handig. Een valide ToB zou dat moeten laten zien. Alleen al gegeven het feit dat het aantal hoogopgeleide jonge vrouwen ten opzichte van jonge mannen fors toeneemt (Centraal Bureau voor de Statistiek, 2016). Het gaat bij dit soort vraagstukken echter niet alleen om rationele aannames of geïsoleerde cognities. Het gaat om veel meer. Ingesleten routines, automatismen, voorkeuren en gevoelens spelen hier een cruciale rol.

In de greep van oude patronen van een ander

De cultuurpsychologen Paul Voestermans en Theo Verheggen (2013) gebruiken in dit verband de term ‘cultureel arrest’, dat zij definiëren als:

… the fixation of behaviors, ideas, and feelings on relations, objects, or situations that are no longer current.  (pp. 198).

Dit is per definitie dysfunctioneel. Zo kunnen leden van een bepaalde elite binnen de organisatie vasthouden aan gedragspatronen die gezien de veranderende context niet meer passend zijn, maar voor hen nog wel heel natuurlijk en als vanzelfsprekend aanvoelen. We noemen het een cultureel arrest als zij daarbij de ontwikkeling van de leden van andere (sub)groepen blokkeren, of arresteren, zoals de mogelijkheid voor ambitieuze en gekwalificeerde vrouwen om door te stromen naar de top. Er is sprake van een zekere machtsongelijkheid. De leden van de geprivilegieerde groep zitten weliswaar vast in gedateerde gedragspatronen op basis van een oud arrangement, maar ondervinden daar de minste hinder van, of niet zelden eigenlijk juist voordeel. De noodzaak om te veranderen is voor hen niet prangend. Wanneer er bewijs voor is dat er inderdaad groepen bestaan waarvan de leden voelen dat ze in hun ontwikkeling worden geblokkeerd, door oude arrangementen die niet van hun zijn, kunnen we spreken van een cultureel arrest.

Culturele arresten zijn overal en rond allerlei thema’s. Het is interessant en belangrijk om te onderzoeken of er in onze organisaties sprake is van dergelijke arresten die passendere gedragingen, ideeën en gevoelens in de weg staan.

Literatuur:

  • Centraal Bureau voor de Statistiek (2016). Jonge vrouwen vaker hoogopgeleid dan jonge mannen. Retrieved from the Web 20th June 2016, https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2016/10/jonge-vrouwen-vaker-hoogopgeleid-dan-jonge-mannen
  • Drucker, P. F. (1994). The theory of the business. Harvard Business Review, September-October, 95-104.
  • Landelijk Netwerk Vrouwelijke Hoogleraren (2015). Monitor Vrouwelijke Hoogleraren 2015. Retrieved from the Web 20th June 2016, http://www.lnvh.nl/site/Publications/Monitor/Monitor-Vrouwelijke-Hoogleraren-2015
  • Metze, M. (1993). Short circuit: The decline of a once great company. Leicester, UK: Minerva Press.
  • Smit, J. (2009). The perfect prey: The fall of ABN AMRO, or what went wrong in the banking industry. London, UK: Quercus.
  • Ten Have, S., Ten Have, W., & Janssen, B. (2009). Het veranderboek: 70 vragen van managers over organisatieverandering. Amsterdam, NL: Mediawerf Uitgevers.
  • Tzortzis, A. (2005, May 30). Facing a digital world. The New York Times. Retrieved from the Web 20th June 2016, http://www.nytimes.com/2005/05/30/technology/facing-a-digital-world.html
  • Voestermans, P., & Verheggen, Th. (2013). Culture as embodiment: The social tuning of behavior. Malden, MA, US: John Wiley & Sons.

 

Deel dit artikel
Share on LinkedInTweet about this on TwitterShare on Facebook

Tags: ,

Reageer