web analytics

Acht stappen in het veranderproces (Kotter, 1996)

Auteur: Leonard Millenaar

(On)zin van stappenplannen bij veranderen
Vaak wordt gezocht naar snelle stappenplannen voor veranderen. Netjes de stappen aflopen en de verandering wordt gerealiseerd. Helaas werkt het zo niet. Gedegen kennis van de context is onmisbaar. Situationele factoren spelen een bepalende rol bij veranderingen. Desalniettemin zijn stappenplannen behulpzaam als richtlijn en toetskader bij veranderingen. Er zijn veel stappenplannen ‘op de markt’. Het meest basale is die van Lewin (1951): unfreeze, change en refreeze. Het achtstappenmodel van Kotter (1996) is meer uitgebreid en biedt waardevolle inzichten.

De acht stappen van Kotter
Als antwoord op veel gemaakte fouten bij veranderprocessen, onderscheidt Kotter acht stappen in het veranderproces. De resultaten zijn gebaseerd op onderzoek onder 400 mensen in 130 organisaties.

  1. Urgentiebesef vestigen
  2. Een leidende coalitie vormen
  3. Een visie en strategie ontwikkelen
  4. De veranderingsvisie communiceren
  5. Een breed draagvlak creëren
  6. Kortetermijnresultaten realiseren
  7. Consolideren en in beweging blijven
  8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur

Lees verder voor een uitgebreide beschrijving per stap en een kritische reflectie op het model.

Acht stappen bij organisatieverandering
De acht stappen of fasen van het veranderingsproces worden door Kotter zelf als volgt omschreven:

 1.      Urgentiebesef vestigen

  • Onderzoek de markt
  • Analyseer de concurrentie
  • Identificeer en bespreek (potentiele) kansen en bedreigingen

2.      Een leidende coalitie vormen

  • Vorm een machtige en invloedrijke groep om de verandering te leiden
  • Organiseer deze sturende coalitie om als een team te werken

 3.      Een visie en strategie ontwikkelen

  • Creer een visie om de veranderingsinspanningen richting te geven
  • Ontwikkel strategieën om de visie te realiseren

 4.      De veranderingsvisie communiceren

  • Gebruik elke mogelijke manier om de nieuwe visie en strategieën te communiceren
  • De leden van de sturende coalitie moeten het goede voorbeeld geven aan de rest van de organisatie

5.      Een breed draagvlak creëren

  • Ruim obstakels op
  • Verander de structuren en systemen die de verandering verhinderen
  • Moedig het nemen van risico aan alsmede het genereren van onconventionele ideeën en activiteiten

 6.      Kortetermijnresultaten realiseren

  • Maak plannen voor zichtbare verbetering in prestatie
  • Creëer resultaten en eis deze op
  • Erken op zichtbare wijze de mensen de mensen die de kortetermijnresultaten mogelijk hebben gemaakt

 7.      Consolideren en in beweging blijven

  • Bouw verder op de geloofwaardigheid en verander langzaam alle systemen, structuren en beleidsplannen die niet passen in de visie
  • Gebruik, promoot en ontwikkel succesvolle veranderaars
  • Versterk het veranderingsproces met nieuwe projecten, thema’s en aanjagers

 8.      Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur

  • Verbeter prestaties door klantgerichtheid en productiviteits-bewustzijn, alsmede door effectiever leiderschap en management

Kritische reflectie op het achtstappenmodel
Kotter presenteert deze elementen van een veranderproces nadrukkelijk als stappen en wel in de beschreven volgorde. Zie hiervoor ook de website van Kotter International. Hoewel de logica op onderdelen onmiskenbaar is, valt er ook het een en ander op af te dingen. Stap 6, het zichtbaar maken van eerste successen, is vaak essentieel om geloofwaardig een boodschap te kunnen brengen aan een breder publiek (stap 4) en vooral voor het creëren van een breder draagvlak (stap 5). Daarom spreken sommige mensen liever van succesfactoren van een veranderproces (met een zekere volgordelijkheid) dan over acht stappen.

Ook op de term succesfactor en de kwalificatie van Kotter dat het gaat om essentiële ingrediënten van een succesvol veranderproces, valt het een en ander af te dingen. Zo zijn er bijvoorbeeld ook complexe veranderingen die (juist) zonder een breed draagvlak of oprechte boodschappen succesvol zijn gerealiseerd. Bij dergelijke veranderingen spelen macht en manipulatie vaak een rol: minder sympathiek, maar niet noodzakelijk minder effectief.

Ondanks enige kritiekpunten, blijft het model van Kotter waardevol. Hij combineert verschillende hoofdstromingen van de psychologie en gedragsverandering. Er wordt aandacht besteed aan motivaties en drijfveren (stap 1 en 8) en aan barrières en belemmeringen (stap 5). Er is aandacht voor mentale voorstellingen, overtuigingen en intenties (stap 3 en 4). Daarnaast wordt er ook gebruikgemaakt van stimulus-responsmechanismen, bijvoorbeeld door veranderingen te koppelen aan succes en door gericht te belonen (stap 6 en 8).

Klik hier voor een uitgebreide kritische reflectie op stap 1: urgentiebesef

——————–

Gebaseerd op vraag 37 uit Het Veranderboek: welke aangrijpingspunten zijn er voor gedragsverandering?
Oorspronkelijke bron: Kotter, J.P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press, Boston

Deel dit artikel
Share on LinkedInTweet about this on TwitterShare on Facebook

Tags: , ,

Reageer