web analytics

Acht (mis)stappen in het veranderproces (Kotter, 1996) – Stap 1: creëer urgentiebesef

Auteur: Cornell Vernooij

Het boek Leading Change van John Kotter (1996) wordt al twee decennia veelvuldig gebruikt door managers en adviseurs met een veranderopgave. In het boek wordt een model besproken dat aangeeft dat elke organisatie acht stappen ‘moet’ doorlopen om veranderdoelen te bereiken. Kotter geeft met dit model een simpel overzicht voor het implementeren van een, in veel gevallen, complexe verandering.

Klik hier voor een uitwerking van de 8 stappen

Het boek dankt zijn populariteit aan de eenvoud en begrijpelijkheid. Input voor het boek is – naar Kotters eigen zeggen – zijn ervaring in meer dan 100 verschillende organisaties. Een mooie basis van professionele ervaring, die nuttige inzichten biedt voor managers en adviseurs. Maar is het daarmee een veranderbijbel die blindelings gevolgd dient te worden bij elke verandering?

Ervaring uit meer dan 100 organisaties biedt waardevolle inzichten, maar is ook een eenzijdige insteek. Een kritische en scherpe blik naar hetgeen Kotter verkondigt is op zijn minst op zijn plaats. Wetenschappelijk onderzoek biedt hiervoor bruikbare inzichten. Hieronder een kritische beschouwing van stap 1, en tevens één van de meest gedeelde aannames in zijn model behorend bij deze stap: ‘Mensen veranderen niet zonder urgentiebesef’.

Stap 1: Creëer urgentiebesef

Kotter stelt: “Mensen zullen niet veranderen als er geen urgentiebesef is. Het is daarom essentieel urgentiebesef te creëren”. Logisch, lijkt het. Veel managers en adviseurs zullen het herkennen: wanneer deadlines dichterbij komen, wordt er opeens harder gewerkt. Maar is dit in alle gevallen zo? Zorgt deze toegenomen tijdsdruk ervoor dat mensen hun gedrag (productief) veranderen?

Op basis van de Evidence Based Change Management methodiek van CEBMa is onderzoek gedaan naar urgentiebesef. Dit onderzoek is beschreven in het boek ‘Reconsidering Change Management’. Wat blijkt: wetenschappelijk onderzoek onderschrijft de claim dat urgentiebesef cruciaal is voor succesvolle organisatieverandering niet. Urgentiebesef zet wel aan tot ander gedrag, maar is niet per se een noodzakelijke voorwaarde voor succesvolle verandering. Met andere woorden, je kunt ook veranderen zonder dat er urgentiebesef aanwezig is. In veel gevallen blijkt urgentiebesef er wel aan bij te dragen dat er veranderd wordt, maar het gaat er om hoe en bij wie je dit urgentiebesef creëert. Dit vormt voor managers en adviseurs met een veranderopgave een belangrijk punt van aandacht.

In zijn boek noemt Kotter negen aanbevelingen voor het creëren van urgentiebesef, waaronder: het creëren van een kunstmatige crisis door financiële verliezen toe te staan, zwakheden van managers te tonen aan concurrenten en fouten op te blazen in plaats van te corrigeren. De vraag is of het nodig en ethisch verantwoord is om op deze wijze een crisis in je organisatie te creëren.

Het wetenschappelijk onderzoek laat echter zien dat wanneer tijdsdruk en angst worden gecreëerd en mensen het gevoel hebben dat zij niet in staat zijn om tot het nieuwe gedrag te komen, dit vooral leidt tot kortetermijndenken en streven naar lijfsbehoud. Urgentiebesef kan daarmee juist ongewenst gedrag oproepen dat averechts werkt en wellicht zelfs schadelijk is voor mens en organisatie.

De les die we uit wetenschappelijk onderzoek dus kunnen trekken: creëer niet blindelings urgentiebesef, maar heb scherp oog voor het geloof in eigen kunnen van medewerkers. Wanneer urgentiebesef op een effectieve manier ontstaat, bij medewerkers die ook vertrouwen hebben in hun eigen bekwaamheid, kan het bijdragen aan succesvolle verandering.

Literatuur

  • Goodie, A. S., & Crooks, C. L. (2004). Time-pressure effects on performance in a base-rate task. The Journal of General Psychology, 131(1), 18–28.
  • Gray, J. R. (1999). A bias toward short-term thinking in threat-related negative emotional states. Personality and Social Psychology Bulletin, 25(1), 65–75.
  • Kotter, J.P. (1996). Leading Change. Harvard Business School Press, Boston
  • Peters, G. J. Y., Ruiter, R. A., & Kok, G. (2013). Threatening communication: A critical re-analysis and a revised meta-analytic test of fear appeal theory. Health Psychology Review, 7(1), 8–31.
  • Stuhlmacher, A. F., Gillespie, T. L., & Champagne, M. V. (1998). The impact of time pressure in negotiation: A  meta-analysis. The International Journal of Conflict Management, 9(2), 97–116.
  • Ten Have, S., W.D. Ten Have, A.-B. Huijsmans & M. Otto (2016). Reconsidering change management: Applying evidence-based insights in change management practice. New York: Routledge.
Deel dit artikel
Share on LinkedInTweet about this on TwitterShare on Facebook

Tags: , ,

Reageer