Change Management

5 januari 2010 door: Jan Wagemaker

Ik doe of laat naar de toekomst toe met collectieve beweging!

Deze essay geeft antwoord op de vraag: “hoe kan een organisatie gewenst gedrag aanleren en vasthouden? (Welke rol hebben medewerkers en management hierin?).

Uit het onderzoek blijkt dat de inzichten te verdelen zijn naar het individu of collectief. Deze essay geeft antwoord op de vraagstelling door de zin ‘Ik doe of laat naar de toekomst toe met collectieve beweging!’

• “Ik” staat voor de individuele beweging,
• “doe of laat” staat voor de keuzevrijheid van het individu,
• “naar de toekomst toe” staat voor visie (doel) van het individu,
• “met collectieve beweging.” staat voor de verandering van het collectief.

Zelfkennis, bewust zijn van je zelfbewustzijn en eigen kracht stellen je in staat om naar je omgeving te kijken en veranderingen door te voeren. Diverse auteurs leveren praktische handvaten om dit tot stand te brengen en vast te houden. Afhankelijk van de auteur is dit intrinsiek gedreven of van een afstand gedreven (“Ik”). Personen hebben de keuze om zich pro-actief/creatief of reactief op te stellen. De keuze geeft een verschillende beleving bij de ondernomen actie. We kunnen ons gedrag sturen door stil te staan bij ons bewuste en onbewuste gedrag (“doe of laat”). Het stellen van doelen geeft toekomstperspectief om de gewenste verandering te bereiken (“naar de toekomst toe”).

In een organisatieverandering gaat het over meerdere individuen die een verandering doormaken. De verandering kan door aanpassing van bestaande structuren en systemen. Voorbeeldgedrag van het management, discipline (van management en medewerker) en beloning van gewenst gedrag zijn van belang (“met collectieve beweging”) voor de gewenste verandering.

Voor verandering op langere termijn is ontwikkeling van zelfinzicht door training van (in)formele leiders een optie, maar die vergt wel meer tijd. Voor de kortere termijn kan de aanpak van oplossingsgericht werken uitkomst bieden, als de organisatie hiermee bekend is. Aandacht voor aanpassing van structuren en systemen is gewenst.

Van hier naar daar

Inleiding

De huidige en gewenste situatie beschrijf ik vanuit de benadering zoals Visser en Schlundt Bodien (2006) dit beschrijven in hun boek “Doen wat werkt”. In de huidige situatie wil ik niet het probleem analyseren maar onderkennen dat het er is.

Bereik

Ik richt me op de organisatie die een verandering willen doorvoeren en daarvoor het gedrag van de medewerkers wil veranderen.

Huidige situatie

Waar heeft de organisatie last van? De organisatie heeft last van het feit van medewerkers specifiek gedrag wordt verwacht dat past bij de nieuwe organisatie. Wat dit gedrag precies inhoudt is niet even duidelijk omschreven.

Hoe heeft de organisatie hier last van? De organisatie heeft er last van doordat medewerkers nieuw gedrag moeten leren en dit in de praktijk moeten toepassen, terwijl dit nieuwe gedrag niet altijd duidelijk is.

Wat wil  de organisatie veranderen? De organisatie wil ervoor zorgen dat medewerkers (én managers) nieuw gedrag in de dagelijkse situatie toepassen en vasthouden.

Gewenste situatie

Welke concrete resultaten wil de organisatie bereiken? De organisatie trekt de juiste medewerkers en managers aan op de juiste (nieuwe) functies. Medewerkers en managers zijn getraind in het gewenste gedrag. Het gewenste gedrag is helder omschreven en er wordt op gestuurd. Managers zijn zich bewust van hun voorbeeldfunctie. Het gewenste gedrag wordt regelmatig bijgetraind/opgefrist. De organisatie schept een omgeving voor medewerkers en managers om zich te ontwikkelen.

Vraag- en doelstelling

Vraagstelling:

1. Hoe dient het gewenste gedrag aangeleerd te worden?
2. Hoe dient het gewenste gedrag vastgehouden te worden?
3. Welke rol hebben medewerkers en management hierin?

Doelstelling: opleveren van een essay met een persoonlijke visie op de manier om het gewenste gedrag aan te leren en vast te houden binnen de organisatie.

Inzicht in Barbapapa-management

Inleiding

Op een seminar veranderkunde aan de Business School Nederland heb ik kennis genomen van een vijftal sprekers die hun ervaringen deelden op het gebied van verandermanagement. De inhoud van de diverse presentaties verschilt in toepasbaarheid voor de situatie. Om die reden heb ik ook inzichten van andere auteurs bekeken. (Op verzoek is de bijlage met de inzichten van de auteurs beschikbaar).

Alle auteurs noemen zaken die bijdragen aan veranderingen voor het individu of collectief. De verschillende auteurs geven hun ‘waarheden’. In dit hoofdstuk zet ik de belangrijkste inzichten van de auteurs op een rij en verdeel ik deze naar de onderdelen individuele- en collectieve beweging. Individuele beweging staat voor verandering van het individu en collectieve beweging staat voor de beweging van het collectief (meerdere individuen). Niet alle inzichten zijn even scherp in te delen; het gaat dan ook om een algemene denkrichting die ik wil aandragen.

Onderzoek

Onderstaande tabel toont de opgedane inzichten ten aanzien van diverse sprekers en auteurs. Het veldonderzoek omvat de sprekers van het seminar, terwijl de overige auteurs het literatuur gedeelte omvatten.

Auteur	Individuele beweging	Collectieve beweging
Ofman	De ‘Ik’ wereld is subjectief, je eigen waarheid Voorwaarde voor integraal kijken is zelfinzicht Breng eigen inspiratie naar buiten Bij het ontbreken van urgentie dient verandering van binnenuit te komen Bestrijd niet iets waar je vanaf wil (reactief) maar creëer iets waar je naar toe wilt (creatief) Als je ‘wilt’ in plaats van ‘moet’ verandert de bijbehorende actie niet, behalve de beleving die je erbij hebt	‘Wij’ wereld gaat om interactie, verbinding Wees bewust van alle drie de werelden/waarheden Integrale benadering laat mensen vrijwillig deelnemen Blijf je verhaal vertellen, laat mensen kiezen om zich aan te sluiten, ga de spanning aan, voorkom berusting en daarmee een reactieve organisatie
Klooster boer	Inspireren. Laat mensen zelf ontwikkelen en geef verantwoordelijkheid Bereidheid. Laat mensen zelf kiezen om mee te gaan	Strategische spanning bestaat uit sensoren, betrekken en verbinden Geloofwaardigheid komt tot stand door voorbeeldgedrag, en te werken aan structuur en systeem
Strikwerda		Stijg boven de E-stroom[1] uit om de verandering door te voeren Men voegt zich in nieuwe structuren, mits de nieuwe taakstelling duidelijk en consistent is Verandering wordt geleid vanuit lijnmanagement
De Waal		Productieverlies ontstaat met name door onvoldoende planning en onvoldoende supervisie. Management is hier debet aan Richt de organisatie zo in dat stakeholders (ipv shareholders) goed bediend worden Benadruk samenwerking Na introductie van een instrument dien je dit  met discipline vol te houden 56% van de implementaties mislukt doordat verandering van gedrag van mensen faalt De belangrijkste valkuil voor prestatiemanagement is: te weinig discipline bij het management
Tiggelaar	Gedrag bestaat uit: bewust gepland gedrag (5%) en onbewust automatisch gedrag (95%) Focus op tienen Starten en stoppen Maak het persoonlijk en concreet Meetbaar, actief, persoon Bereid momenten van de waarheid zorgvuldig voor	Context veranderingen (95% bron) kunnen door: fysieke wijzigingen, beloningen, voorbeeldgedrag en groepscorrectie Zorg voor de juiste stimuli in de omgeving om in de taak zelf de beloning te vinden Beloon gewenst gedrag direct
Mastenbroek		Gedrag moet je zien in samenhang met relaties. Verandering krijgt betekenis binnen de directe en persoonlijke werkrelaties Beleid omlaag (sturing), concrete verbeterplannen omhoog (zelforganisatie) Creëer zelforganisatie door zelf verantwoordelijkheid te laten nemen
Senge	De componenten van menselijk gedrag zijn disciplines die bestudeerd, aangeleerd en aangewend kunnen worden. Persoonlijk meesterschap staat voor de discipline van het persoonlijk groeien door leren Systeemdenken leert dat er geen buitenkant is en dat jij en de oorzaak van je problemen deel uitmaken van eenzelfde systeem waarbij de remedie ligt in de houding tussen jou en je vijand	Een werkelijke visie laat mensen beter presteren en leren omdat ze dat willen.-          Teamleren begint met dialoog waarbij de leden van het team leren ‘samen te denken’ zonder daarbij te vertrekken vanuit hun vooroordelen Creatieve spanning bij visie op ambitie biedt meer toekomst dan een visie op angst gebaseerd Gedrag ontstaat door een bepaalde structuur en veranderingen van onderliggende structuren kunnen andere gedragspatronen tot gevolg hebben
Covey	Overwinningen op jezelf geven je meer grip op jezelf en vormen de basis voor overwinningen op je omgeving. Je creëert onafhankelijkheid Zelfbewustzijn steltje in staat om te onderzoeken hoe je naar jezelf en je omgeving kijkt; je zelfparadigma Wees pro-actief. De cirkel van invloed ondersteunt je daarbij. Begin met het einde voor ogen. Een  persoonlijk statuut geeft richting Belangrijke zaken eerst. De  kwadrantenmatrix ondersteunt. Houd de zaag scherp. De opwaartse spiraal levert de kracht om te groeien	Overwinningen op de omgeving. Effectieve wederzijdse afhankelijkheid is mogelijk bij de gratie van echte onafhankelijkheid. De emotionele bankrekening geeft inzicht in de wederzijdse afhankelijkheid Denk in termen van win-win. Volwassenheid, denken in overvloed en integriteit zijn hierbij van belang Probeer eerst te begrijpen… dan begrepen te worden. Empatisch luisteren; luisteren met de intentie de ander te begrijpen Werk synergistisch. Waardeer verschillen
Visser, Schlundt Bodien	Definieer de gewenste toestand Vaststellen van het platform Analyseren van eerder succes Eén stapje vooruit Vooruitgang monitoren	Definieer de gewenste toestand-          Vaststellen van het platform Analyseren van eerder succes Eén stapje voorruit Vooruitgang monitoren

Conclusie

‘Ik doe of laat naar de toekomst toe met collectieve beweging!’

(Ik). Ofman (2006) noemt zelfkennis de basis om veranderingen integraal te kunnen benaderen. Covey (1989) stelt dat je zelfparadigma je in staat stelt om naar jezelf en je omgeving te kijken. Visser, Schlundt Bodien noemen persoonlijke kracht en eerdere ervaringen de basis om veranderingen te bewerkstelligen. Ofman, Tiggelaar en Covey redeneren het meest vanuit intrinsieke verandering en zijn het sterkst gericht op groei van het individu. Ze bieden praktische handvaten om dit tot stand te brengen. Covey en Tiggelaar geven ook aan hoe je dit kan vasthouden en leveren een praktische aanpak voor iedereen. Bij Kloosterboer en Ofman is de aanpak minder praktisch; voor de aanpak van Ofman is meer ervaring en persoonlijk inzicht gewenst. De aanpak van Kloosterboer en Visser, Schlundt Bodien is meer van een afstand. Ze doen dit doen vanuit een consultancy, respectievelijk coach aanpak (de mogelijkheid van zelfcoaching staat wel beschreven).

(doe of laat). Ofman geeft aan dat creatief, scheppend, willend gedrag aanzet tot verandering. Reactief, eliminerend, moetend gedrag is minder effectief. Van belang is de rust die je als persoon krijgt bij creatief gedrag door de andere beleving die je bij de actie krijgt. Om persoonlijk onafhankelijk te zijn pleit Covey voor: pro-actief gedrag (cirkel van invloed) in plaats van reactief gedrag (cirkel van betrokkenheid). Tiggelaar (2006) geeft aan dat we gedrag kunnen veranderen door onze acties persoonlijk en concreet te maken. Hierdoor beïnvloeden we tevens ons onbewuste gedrag (95% bron). Het onbewuste gedrag is veranderbaar door aanpassing van de context.

(naar de toekomst toe). Covey leert om doelen te stellen (persoonlijk statuut) en prioriteiten te stellen (kwadrantenmatrix). Visser, Schlundt Bodien (2005) richten zich op een toekomstperspectief om de gewenste verandering te bereiken. Creatief gedrag van Ofman zet ook aan om toekomstgericht te handelen. Kloosterboer en Tiggelaar stippen ook oplossingsgericht denken aan.

(met collectieve beweging). Laat mensen vrijwillig deelnemen, creëer spanning en voorkom berusting zegt Ofman. Kloosterboer noemt creatief verbinden van de organisatie, voorbeeldgedrag en werken aan systemen en structuren van belang. Strikwerda geeft aan dat aanpassing van structuren kan leiden tot verandering en dat het management de verandering moet leiden. De Waal geeft ook het belang van management aan en hij noemt samenwerking en discipline. Tiggelaar noemt het belang van de juiste stimuli in de omgeving, het aanpassen van de context en het belonen van het gewenste gedrag van belang. Mastenbroek zegt dat verandering betekenis krijgt binnen de directe en persoonlijke werkrelaties en dat je zelforganisatie creëert door mensen zelf verantwoordelijkheid te laten nemen. Senge geeft aan dat verandering van onderliggende structuur andere gedragspatronen tot gevolg kan hebben.

Visser, Schlundt Bodien noemen persoonlijke kracht en eerdere ervaringen de basis om veranderingen te bewerkstelligen en richten zich op een toekomstperspectief om de gewenste verandering te bereiken. “Onze taak is het om de cliënt te helpen de meest nuttige en behulpzame manier te vinden om het verleden te interpreteren of er betekenis aan te geven[2].” Ook hier geldt weer dat de aanpak tot stand komt vanuit een coachaanpak.

Ten aanzien van collectieve beweging valt op dat de meeste auteurs spreken over het aanpassen van onderliggende structuren en systemen. Het veranderen van deze context, omgeving van de mensen, speelt een grote rol bij het verkrijgen van gedragsveranderingen van het collectief. Daarnaast speelt het (voorbeeld)gedrag van het management een grote rol en komt discipline weer naar voren. Ook het belonen van het gewenste gedrag is van belang.

Mijn mening

“De grootste kennis is zelfkennis” en “je kunt niet van anderen houden als je niet van jezelf houdt”. Deze uitspraken raken wat mij betreft de kern van individuele beweging.

Ik vind dat bewustzijn van handelen vanuit eigen waarheid, je het inzicht geeft dat er meer wegen/waarheden zijn die naar Rome leiden. Dit stelt je in staat om je te ontwikkelen. “Mensen hebben geen hekel aan veranderen, maar aan veranderd worden”. Deze uitspraak geeft aan dat iemand zelf moet willen veranderen. Ik vind het van belang om mensen handvaten te geven die praktisch toepasbaar zijn en die vol te houden zijn. Persoonlijke discipline is hierbij een belangrijke voorwaarde om succesvol te zijn. Zorg als individu voor de kracht van de herhaling; het persoonlijk meesterschap zoals Senge dit noemt. Het individu blijft belangrijk. Een individuele verandering van binnenuit is het meest effectief omdat men zelf wil. Individuele veranderingen die men van buitenaf tot stand wil brengen vind ik minder effectief doordat het niet intrinsiek gedreven is.

Doe of laat iets geeft aan dat je op twee manieren met situaties kan omgaan. Je hebt keuzes. Je kiest ergens voor of je laat het gebeuren. Je bent schilder van je eigen schilderij en jij kiest met welke penseel je welke kleur aanbrengt. Jij kiest om de touwtjes in handen te nemen, of om dat niet te doen. De keuze voor pro-actief/creatief gedrag geven je energie en maken dat je keuzes hebt, of dat je het je laat overkomen. Je krijgt een andere kijk op alles. Zaken kosten je minder moeite, doordat je zelf in balans bent. Een ‘waarheid’ die ik sinds vele jaren bewust uitoefen.

Naar de toekomst toe kijken geeft richting aan je handelen waardoor je in staat bent om doelgericht te ontwikkelen en uiteindelijk meer resultaat te behalen. Het geeft uitdaging en energie om je doel na te streven. “Het is moeilijk om echte en duurzame verandering te realiseren wanneer de motivatie eruit bestaat om van problemen af te komen of moeilijkheden te vermijden… Het is gemakkelijker om momentum te genereren wanneer je aan het bouwen bent in de richting van een gewenste toekomst. Het is gemakkelijker om vóór wat je wilt te zijn dan tegen wat je niet wilt[3]”. Een visie op ambitie geeft je meer energie dan een visie die op angst is gebouwd. Ik vind het geweldig om de dingen te doen die ik leuk vind in plaats van me druk te maken over de dingen waar ik vanaf wil.

Aanpassing van de context kan een grote verandering tot stand brengen, wat te maken heeft met collectieve beweging. Een mooi voorbeeld is als iemand in een nieuwe werkomgeving komt dan zie je dat hij/zij zich zal schikken naar de heersende situatie. Echter in een bestaande situatie de structuren en/of systemen veranderen is geen geringe opgave waar in de praktijk beperkte tijd voor is. Het voorbeeld gedrag van het management vind ik zeer belangrijk. Ik zie in de praktijk dat als eerste de discipline aan de orde dient te zijn om vervolgens het gewenste gedrag naar de medewerkers uit te stralen. Als je op dit punt faalt kan je ook niet verwachten dat je medewerkers de verandering dragen. “Wanneer heb je medewerkers voor het laatst een compliment gegeven?” is een vraag die managers zich regelmatig moeten stellen. Het is een moment van inzicht om je af te vragen in welke mate je gewenst gedrag in werkelijkheid beloont.

Visser, Schlundt Bodien noemen persoonlijke kracht en eerdere ervaringen de basis om veranderingen te bewerkstelligen. Zowel op het individuele als het collectieve vlak vind ik de benadering onderscheidend en afwijkend. De auteurs kijken naar de kracht van het individu / de groep om verandering tot stand te brengen. “We laten problemen verdwijnen door het te overspoelen met oplossingen[4]” Uit mijn (prille) ervaring met deze aanpak zie ik welke energie dit oplevert. Kleine resultaten stimuleren tot meer en komen tot stand door de inzet en ervaring van het individu / de groep. De moeilijkheid bij deze aanpak is dat men in het algemeen snel geneigd is om te focussen op de problemen in plaats van de oplossingen. De gedachtegang van de auteurs lijkt voor de hand liggend; de toepassing in de praktijk vergt ervaring en volharding.

---

[1] E-stroom: gericht op maximaliseren van economische waarde van de onderneming op lange termijn. Top down geleid met een focus op structuren en systemen.

[2] Bron: Insoo Kim Berg & Yvonne Dolan (2001)

[3] Bron: Robert Fritz

[4] Bron: Mark McKergow

Tags: change management, collectieve beweging